Module 4 – Analyse de la situation Marketing

Question 1

A quelles questions doit répondre un Analyse de l’Entreprise?

(cette étude est nécessaire car l’analyse des informations et le développement des stratégies sont en rapport direct.)

Answer 1

• Comment votre entreprise peut-elle répondre aux exigences croissantes de différents marchés partiels?
• Répond-elle aux exigences financières, d’organisation, de personnel ou de conduite?
• Où sont les faiblesses qui doivent être transformées ou doivent disparaître?
• Où sont les points forts qui doivent être développés? (l’analyse des succès et des échecs dans le passé, et de leurs raisons, doit être faite minutieusement)

Question 2

6 points trouvés suite à une analyse d’entreprise:

Answer 2

• Reconnaissance des faiblesses à éviter dans les nouvelles stratégies
• Reconnaissance des points forts pour la base des nouvelles stratégies
• Reconnaissance des potentiels de synergie à utiliser dans les nouvelles stratégies
• Évaluation des moyens propres
• Situation actuelle avec les facteurs déterminants de la rentabilité
• Potentiel stratégique de succès

Question 3

Analyse de l’environnement – deux questions à se poser:

Answer 3

• Quels risques de l’environnement de l’entreprise rejoignent les faiblesses de l’entreprise ?
• Quelles chances de l’environnement peuvent faire synergie avec les points forts de l’entreprise ?

Question 4

Veille Marketing: quelle est devenue la première préoccupation du marketing d’aujourd’hui?

Answer 4

Le marketing de conquête se double de plus en plus d’un marketing de fidélisation. La première préoccupation est d’empêcher les clients de partir à la concurrence. Il faut donc surveiller les concurrents de façon constante, en développant les techniques de veille, en reconstituant leurs stratégies possibles, en positionnant précisément les marques dans des territoires encombrés.

Question 5

6 types de veilles:

Answer 5

• L’intelligence commerciale
collecte des informations sur les opportunités et sur les menaces pour l’entreprise afin d’identifier d’éventuels recoupements. Il s’agit de détecter l’information pertinente au bon endroit et au bon moment.

• La veille commerciale,
également appelée veille marketing, permet d’observer la concurrence, l’évolution des marchés cibles et des facteurs d’environnement. Elle suit également la modification des habitudes, des préférences et des besoins des clients.

• La veille concurrentielle
porte sur la connaissance des concurrents et l’observation de leurs activités (lancement de nouveaux produits, évolution des prix de vente, etc.).

• La veille sociétale
cerne les grands changements de société qui peuvent transformer l’entreprise et son environnement (vieillissement de la population, mobilité accrue des jeunes, tendance au développement durable, etc.).

• La veille technologique
porte sur la recherche fondamentale ou appliquée, en examinant les brevets, les normes et les processus de production.

• La veille environnementale
traite des phénomènes macroéconomiques, politiques, sociaux, juridiques et culturels.

Question 6

8 instruments de veille:

Answer 6

• La recherche documentaire (voir le chapitre « Recherche marketing »)
• L’interrogation d’experts
• La recherche sur Internet
• Les moteurs de recherche
• Les agents intelligents (logiciels qui interrogent plusieurs moteurs de recherche)
• Les forums de discussion
• Les blogs
• Les réseaux relationnels

Question 7

3 sources d’informations sur la concurrence:

Answer 7

– sources internes
– publics proches
– sources externes

Question 8

2 étapes clés de l’analyse des données à distinguer:

Answer 8

• Les techniques d’analyse des données
• Les méthodes de diagnostic et de prévision (le positionnement des marques, les portefeuilles de produits, la mesure des coûts, etc.)

Question 9

Deux méthodes (approches) sont distinguées en marketing:

Answer 9

• Les méthodes descriptives :
Basées sur l’analyse des faits, elles ont pour objet de rassembler des individus ou des objets similaires dans des groupes distincts les uns des autres. Ces regroupements, grâce auxquels apparaissent des particularités communes à certains clients ou à certains produits, servent en particulier à segmenter le marché, à mesurer l’efficacité de la publicité et à étudier des images de marque.

• Les méthodes explicatives :
Elles sont employées depuis déjà longtemps par les économistes. Elles servent à expliquer comment une variable est influencée par d’autres facteurs ; comment, par exemple en marketing, la part du marché d’un produit croît lorsqu’on diminue le prix et lorsqu’on augmente le budget de publicité. Elle a pour but d’étudier les liens entre un constat de base et des variables explicatives.

Question 10

Les décisions en relation avec l’analyse de rentabilité

Sur la base des calculs de rentabilité des opérations de marketing, plusieurs catégories de décisions peuvent être prises. Ci-après, vous en trouverez les principales (4):

Answer 10

• Vous pouvez décider de consacrer un budget plus important aux produits, aux secteurs ou aux clients les plus rentables en diminuant corrélativement la part consacrée à ceux qui peinent. Au contraire, vous pouvez soutenir davantage les actions consacrées aux produits, secteurs ou clients dont les résultats sont temporairement inférieurs à la moyenne.
• Si les conditions du marché le permettent, si la concurrence ne se révèle pas trop âpre, les marges peuvent être relevées.
• Inversement, parfois, ce sont les coûts de marketing qui semblent devoir diminuer. Une action d’audit doit aussitôt être envisagée.
• Enfin, l’examen des coûts peut révéler l’existence d’une perte grave et durable. C’est alors toute l’activité déficitaire qui doit être purement et simplement supprimée.

Question 11

Quelques méthodes pour aider à la prise de décision (4):

Answer 11

– les courbes d’expérience, – les arbres de décision,

– l’étude du chemin critique, – les méthodes de prévision des ventes

Question 12

L’analyse du portefeuille de produits – deux critères sont utilisés pour apprécier les produits, à savoir (2):

Answer 12

• L’attractivité du marché : il s’agit d’une variable relativement indépendante pour l’entreprise. Elle exprime, en effet, un certain état du marché sur lequel l’entreprise n’a guère d’influence. L’attractivité est généralement mesurée par le taux de croissance du marché.
• L’avantage relatif : comme le terme l’indique, la position de l’entreprise par rapport à ses rivaux est évaluée. L’avantage relatif est généralement mesuré par la part de marché relative.

Question 13

Comment positionner les produits avec la matrice BCG? (4)

Answer 13

d’évaluer l’équilibre entre vos différentes activités :

• celles qui sont maintenues par inertie
• celles qui rapportent de l’argent et permettent de financer d’autres activités
• celles qui assurent la croissance de l’entreprise
• celles qui, bien gérées, pourraient représenter l’avenir de votre entreprise

Question 14

2 axes utilisées dans la matrice BCG:

Answer 14

• Le marché
Le critère retenu est le taux de croissance du segment sur lequel l’entreprise est présente avec ses différents produits. Il peut être fort ou faible.

• La position de l’entreprise sur le marché
C’est la part de marché relative qui est utilisée comme critère d’évaluation. Elle peut être forte ou faible.

Question 15

4 catégories de produits BCG:

Answer 15

• les vaches à lait (Cows)
Forte rentabilité; Faibles besoins en financement

• les étoiles (Stars)
Bonne rentabilité; Besoin en financement

• les dilemmes (Cats)
Faible rentabilité; Forts besoins en financement

• les poids morts (Dogs)
Faible rentabilité; Forts besoins en financement

Question 16

• Les vaches à lait

Answer 16

Ce sont des produits arrivés à maturité : importante part de marché (gains importants) + faible croissance du marché (dépenses faibles) = cashflow positif élevé.

La stratégie consiste à maintenir leur position de force et à générer de l’argent nécessaire au développement des autres produits (vedettes et dilemmes notamment).

Question 17

• Les étoiles (vedettes)

Answer 17

Ce sont des produits prometteurs pour l’entreprise : part de marché importante (gains importants) + importante croissance du marché (dépenses importantes) = cashflow faible (positif).

Une « étoile » contribue à la rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.

Question 18

• Les dilemmes

Answer 18

Ce sont des produits très concurrencés ne dégageant pas de profits : Petite part de marché (gains faibles) + croissance du marché importante (dépenses importantes) = cashflow négatif élevé.

Ils pourraient dégager des profits si des investissements étaient faits sur eux (et pourraient devenir des étoiles). Comme leur nom l’indique, il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien (un grand nombre de produits ne parviennent pas à trouver leur clientèle et sont donc rapidement retirés).

Question 19

• Les poids morts

Answer 19

Ce sont des produits sur un marché déclinant et concurrentiel : petite part de marché (gains faibles) + faible croissance de marché (dépenses faibles) = faible cashflow (négatif).

L’entreprise devra envisager de s’en débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir. Ce type de produit a de la peine à survivre, mais s’autofinance et peut jouer un rôle stratégique par rapport à la concurrence (il occupe le terrain).

Question 20

trois signes avant-coureurs de l’obsolescence d’un produit :

Answer 20

1. Le marché est saturé et votre part de marché est réduite ou en baisse

Un marché est saturé si :
• il reste très peu de consommateurs non équipés du produit

• la croissance ralentit et le marché atteint ses limites

Le maintien d’un produit condamné ne peut avoir que des conséquences
néfastes :
• il vous coûte cher en investissements engagés pour essayer de le relancer
(communication, distribution, etc.)
• il a une influence négative sur votre image

2. Malgré les améliorations, le produit ne marche plus

Vous pouvez considérer qu’un produit n’a plus d’avenir si vous avez essayé plusieurs fois et sans succès de relancer ledit produit par les méthodes suivantes :

• nouveau conditionnement
• système de bons de réduction
• promotions
• animation sur le point de vente

3. Votre produit a un défaut

Il devient presque vital de retirer un produit du marché si un défaut :

• met en péril la réputation de votre société
• représente un risque pour les consommateurs

Question 21

Réflexions et questions devant découler de l’analyse d’une telle matrice (3):

Answer 21

• Avec quoi allez-vous gagner votre argent dans l’avenir, si vous ne produisez pas de nouvelles positions dans la case des « dilemmes » ?
• Avec quoi gagnez-vous votre argent aujourd’hui, si vous n’avez pas assez de positions dans la case des « vaches à lait » ?
• Malheur à l’entreprise qui a trop de positions dans la case des « poids morts » !

Question 22

Sur quels éléments se fait l’analyse SWOT (4)?

Answer 22

• Les forces (Strengths)
• Les faiblesses (Weaknesses)
• Les opportunités (Opportunities)
• Les dangers (Threats)

Question 23

A – Méthodologie d’analyse de Forces et Faiblesses d’un produit:

Answer 23

Quatre aspects à analyser :
• Les produits : leur performance, leur positionnement, etc.
• La position sur le marché : la présence, la distribution, la force commerciale, la part de marché
• Le prix: en valeur absolue et en valeur relative
• La notoriété et l’image de marque

Encore ajouter les éléments de service client :
• La logistique
• Le service commercial et l’ADV (Administration des Ventes)
• La stratégie marketing et communication
• La démarche commerciale

Et enfin, votre entreprise elle-même :
• Sa solidité financière
• Son ancienneté sur ses marchés
• Sa maîtrise de la technologie
• Sa capacité à innover et à développer de nouveaux produits, ses efforts en
R&D, etc.

Question 24

B – Méthodologie d’analyse des Opportunités et Menaces

Answer 24

• Les opportunités
Les opportunités constituent le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut espérer jouir d’un avantage qui la distingue des autres entités.

• Les menaces
Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement de l’entreprise. Des mouvements de personnel (menace interne) peuvent être un danger, tout comme l’arrivée de nouveaux concurrents (menace externe).

Un élément peut être à la fois une opportunité et un danger, selon l’angle d’analyse. Par exemple, un concurrent en difficulté peut être présenté comme :

• Une opportunité de développement pour l’entreprise
• Un danger, si une société puissante le rachète