5.3 Organisatie

Question 1

organisatie

Answer 1

Het koopproces van een organisatie kan gekend worden door een analyse van 5 op elkaar inwerkende groepen stimuli,

Question 2

5 op elkaar inwerkende groepen

Answer 2

􏰀 Ondernemingsactiviteiten:
􏰀 Inkoopsituatie:
􏰀 Interne structuur:
􏰀 Bedrijfscultuur:
􏰀 Inkooptechnologie:

Question 3

ondernemingsactiviteiten

Answer 3

De basis behoeften van een organisatie zijn de ondernemingsactiviteit. Zo heeft een dienstverlenend bedrijf relatief sterke behoefte en goed personeel en een productiebedrijf aan goede machines

Question 4

Er zijn drie typen partijen op de industriele markt:

Answer 4

1. Original Equipment Manufacturers (OEM) – producenten van eindproducten, bijv. schepen.
2. Original equipment Suppliers (OES) – leveren onderdelen of samengestelde systemen.
3. Maintance, Repair and Operations / Maintenance, Repair and Overhaul (MRO) – aanbieders
   van onderhouds- en reparatiecontracten.

Question 5

kraljic matrix vier soorten producten

Answer 5

• hefboomproducten
• routine (standaard) producten
• strategische producten
• knelpuntproducten

Question 6

leveranciersrisico

Answer 6

wordt bepaald door de transparantie van het aanbod, de mate van heterogeniteit, de uniekheid en complexiteit, de beschikbaarheid van producten, het aantal aanbieders, de switchdrempels en de technische risico’s.

Question 7

financieel risico

Answer 7

wordt bepaald door de aanschafprijs, de afschrijvingsperiode, voorraadkosten onderhoudes- en repariekosten, verzekeringkosten en uiteindelijk de hoogte van de total cost of ownership (TCO) per eenheid.

Question 8

total cost of ownership (TCO)

Answer 8

het volledig inzichtelijk maken van alle kosten gerelateerd aan de aanschaf en gebruik gedurende de levenscyclus van ingekochte goederen en diensten.

Question 9

hefboomproducten

Answer 9

maken het verschil voor een onderneming vanwege een laag toeleveranciers risico en een hoge invloed op het financiële resultaat. Er zijn meerder leveranciers, voldoende aanbod en er zijn wellicht substituten. De inkoper heeft een sterke onderhandelingspositie. Concurrentiestelling is aanbevolen strategie

Question 10

routineproducten

Answer 10

eenvoudige producten waarmee de ondernemer een klein financieel risico aangaat en weinig financieel resultaat haalt. Product is makkelijks verkrijgbaar.

Question 11

knelpuntproducten

Answer 11

producten waarin de meeste potentie zit voor problemen, kunnen bij één leverancier worden ingekocht, kosten zijn niet hoog, product is ingewikkeld, leveranciers heeft veel macht en het is zaak voor de organisatie om hier een routineproduct van te maken. Substituten moeten gezocht worden.

Question 12

strategische producten

Answer 12

complexe producten of geïntegreerde oplossingen, waarmee de ondernemer een groot financieel risico aangaat en heeft een hoge invloed op financieel resultaat. Klant zoekt naar een partnerrelatie en er wordt gestreefd naar een strategische samenwerking met de leverancier, vaak door lange contracten af te sluiten. Bijvoorbeeld een productierobot.

Question 13

commodization

Answer 13

aanbieder van strategische producten blijven niet uniek, zij degraderen na verloop van tijd tot aanbieders van routine producten, tenzij de aanbieder continu klantwaarde weten te ontwikkelen en dat voor een goede prijs en kwaliteit doen.

Question 14

wat zijn de belangrijkste motieven om zelf te produceren>

Answer 14

lagere kosten en betere uitbestedingsbeheersbaarheid

Question 15

motieven om te kopen/productie uitbesteden?

Answer 15

flexibiliteit, kosten voordelen en efficiencyvoordelen door gebruikmaking van de schaalvoordelen bij de leverancier, focus op core competences en vrijmaken van managementtijd.

Question 16

outsourcing

Answer 16

uitbesteden van productie of diensten die normaal door het bedrijf zelf gedaan worden.

Question 17

voordelen outsourcing

Answer 17

flexibiliteit, kosten voordelen en efficiencyvoordelen door gebruikmaking van de schaalvoordelen bij de leverancier, focus op core competences en vrijmaken van managementtijd.

Question 18

nadelen outsourcing

Answer 18

kwetsbaarheid neemt toe, wegvloeien van kennis en mogelijk van core competence en zijn andere managementkwaliteiten nodig voor outscourcing.

Question 19

systems buying

Answer 19

de inkoper kiest voor het aankopen van een complete oplossing bij één leverancier. De gecontracteerde aanbieder biedt een turn-key oplossing: de inkoper hoeft voor de oplossing van zijn probleem slechts een keer aan de sleutel te draaien om het probleem op te lossen.

Question 20

co-makership

Answer 20

combinatie van make-and-buy. Leverancier en afnemers werken intensief samen aan het te leveren product/dienst. Hiervoor is nodig dat de toeleverancier sterk is in development, engineering en/of technologie. Het moet leiden tot synergie. Een nadeel is dat je wederzijds afhankelijk bent.

Question 21

turn key

Answer 21

de gecontracteerde aanbieder van een compleet systeem biedt een turn key als oplossing. hierin ligt het grote voordeel voor de inkopende partij: hij hoeft de oplossing van zijn problemen slechts aan een sleutel te draaien

Question 22

single sourcing

Answer 22

inzet van een leverancier

Question 23

double sourcing

Answer 23

inzet van twee leveranciers

Question 24

multiple sourcing

Answer 24

meerdere leveranciers. Hoofdmotief is het vermijden van afhankelijkheid van een leverancier en het min of meer kunstmatig bewaken van de prijs en kwaliteit.

Question 25

global sourcing

Answer 25

de inkoper beschouwt de gehele wereld als mogelijke toeleverancier.

Question 26

inkoopsituatie

Answer 26

is een typering op basis van ervaring van de ondernemer.

Question 27

drie inkoopsituaties

Answer 27

1. New task buy (eerste aankoop) – uitgebreid koopproces en DMU (decision making unit)
2. Modified rebuy (gewijzigde heraankoop) – belangrijk motief: ontevredenheid bestaande
   leverancier.
3. Straight rebuy (ongewijzigde heraankoop) – er vinden geen wijzigingen plaats in de
   aanschaf er is een goede band tussen afnemer en leverancier.

Question 28

in supplier

Answer 28

bestaande leverancier

Question 29

interne structuur

Answer 29

van een organisatie geeft aan hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld. De inkoopfunctie is sterk geprofessionaliseerd.

Question 30

Processen, ontwikkelingen en technieken die momenteel veel invloed hebben op het gedrag van de organisatie zijn onder meer:

Answer 30

• vendor rating
• logistieke ontwikkelingen
• ontwikkelingen in relatiebeheer

Question 31

vendor rating

Answer 31

Hierbij rangschikt de organisatie leveranciers door deze te beoordelen op voor het product relevante gewogen criteria, zoals kwaliteit, prijs en levertijd.

Question 32

short list

Answer 32

een lijst met verschillende approved vendors (geselecteerde leveranciers) waaruit gekozen gaat worden. Er zijn allerlei informatiebronnen beschikbaar waarmee potentiele leveranciers geselecteerd kunnen worden: Ervaring, internet, vertegenwoordigers, beurzen, vakbladen, collega’s, EVD en ambassades.

Question 33

approved vendors

Answer 33

geselecteerde leveranciers

Question 34

preferred suppliers

Answer 34

staan op de shortlist

Question 35

logistieke ontwikkelingen

Answer 35

worden door steeds meer ondernemingen ontdekt als snelle en structurele besparingsmogelijkheden

Question 36

JIT management

Answer 36

is een ondernemingstechniek die erop
gericht is de benodigde producten in de gewenste kwaliteit en hoeveelheid precies op het moment (just in time) dat ze nodig zijn te leveren

Question 37

MRP techniek

Answer 37

materials requirements planning, een planningssysteem dat de productie en inkoop plant op basis van de verwachte verkopen.`

Question 38

ontwikkelingen in relatiebeheer

Answer 38

De taak en functie van de leverancier is ontwikkelt naar
‘partner’. Hierdoor krijgen relatiemanagement, relatiebeheer en retentiemarketing in de
B2B een steeds belangrijkere plaats. In plaats van de 4P’s zijn de strategische instrumenten de 3R’s: Reputatie, Relatie en Ruil. Een duurzame relatie kan alleen opgebouwd worden als de marketeer de individuele karakteristieken van de leden van de DMU kent.

Question 39

Deze karakteristieken leiden tot koopmotieven:(relatiebeheer)

Answer 39

􏰀 Taakgebonden koopmotieven - motieven die direct voortvloeien uit de taak van de functionaris, zoals prijs-prestatieverhouding.
􏰀 Niet-taakgebonden koopmotieven - komen vaak voort uit de persoonlijke eigenschappen van de betrokken functionaris, zoals het streven naar status en de drang om risico’s te nemen.

Question 40

B2G (business2government) heeft een aantal specifieke karakteristieken as inkoopbeleid:

Answer 40

􏰀 Overheidsinstellingen handelen in opdracht en het belang van de burger en hebben geen winstoogmerk.
􏰀 Overheidsinstellingen hebben naar de burgers een zware verantwoordingsplicht.
􏰀 Overheidsinstellingen zijn verplicht diverse opdrachten conform de Europese richtlijnen aan te besteden. Denk hierbij aan openbaarheid, doorzichtigheid en geen discriminatie. Dit leidt tot complexe en langdurige inkoopprocedures die van de aanbieder grote investeringen vragen, zo moeten ze bijv. uitgebreide offertes maken.

Question 41

We onderscheiden de volgende aanbestedingen:

Answer 41

􏰀 Open: alle belangstellende leveranciers kunnen een offerte uitbrengen.
􏰀 Gesloten: leveranciers worden uitgenodigd een offerte uit te brengen
􏰀 Onderhands: een beperkt aantal leveranciers worden uitgenodigd.

Question 42

Maatschappelijk verantwoord ondernemen / ethisch ondernemen / maatschappelijk betrokken onderenem/ duurzaam ondernemen / MVO

Answer 42

bedrijf heeft aandacht voor de maatschappij waarin hij functioneert. Een verantwoord evenwicht tussen de financiele aspecten van het bedrijf en de sociale en ecologische aspecten (mens en milieu).􏰁people, planet, profit.