10.1 Opties genereren via stratefgiemoddelen

Question 1

opties

Answer 1

strategische alternatieven

Question 2

Groeistrategieën van Ansoff

Emperisch model en is te zin in drie ringen:

Answer 2

1. Kern: penetratiestrategie, bewezen
   kans van succes is 70%.
2. Midden ring: uit je comfortzone
   stappen􏰁nieuwe producten maken voor zelfde doelgroep of je product in andere markten gaan verkopen, 15% bewezen kans op slagen.
3. Is het verst af van je kern: kans op succes is verwaarloosbaar, ander product en nieuwe doelgroep.

Question 3

marktpenetratie

Answer 3

bestaande assortiment opereren in het marktsegment waarin het reeds lang actief is, tamelijk risicoloos. Als bedrijf moet je je focussen op je sales en marketing.

Question 4

Marktpenetratie Binnen de bestaande PMT-combinatie (marktbegrenzing) kan winstvergroting tot stand worden gebracht door verschillende vormen van marktpenetratie, zoals:

Answer 4

• Marktverbreding: de ondernemer richt zich op nieuwe klanten binnen de doelgroep.
• Marktverdieping: de verkochte hoeveelheid en omzet wordt per afnemer opgevoerd (van
  light naar medium user). Dit is mogelijk door upselling of deepselling>bijv. door het
  aanbieden van premiums of incentives.
• Marktvernieuwing: bijvoorbeeld snellere vervanging van gebruiksgoederen bewerkstelligen.
• Marktverfijning: prijzen en winstmarges worden opgevoerd zonder het omzetvolume te
  veranderen.

Question 5

Marktpenetratie heeft de meeste kans als de vraag op de (bestaande) markt nog groeit. Om via deze strategie het marktaandeel te vergroten moet meestal het promotie-, distributie-, en prijsbeleid wijzigingen of minstens aanpassen.

Answer 5

site note

Question 6

productontwikkeling

Answer 6

omzetverhoging door de huidige doelgroep nieuwe of verbeterde producten aan te bieden, neemt risico met zich mee maar kan ook leiden tot aanzienlijke verhoging van omzet en marktaandeel. Dit kan je bijvoorbeeld doen door cross selling, dit houdt in dat je extra producten verkoopt aan bestaande klanten.

Question 7

Innovatie speelt bij productontwikkeling een belangrijke rol. Daarnaast speelt een CRM en accountmanagement een belangrijke rol omdat je bestaande klanten ook op de nieuwe producten moet wijzen.

Answer 7

site note

Question 8

marktontwikkeling

Answer 8

omzetverhoging realiseren door het bestaande assortiment te introduceren in nieuwe marktsegmenten. Dus met je huidige producten andere klanten aanspreken. Neemt risico met zich mee maar kan ook leiden tot aanzienlijke verhoging van omzet en marktaandeel.

Question 9

In de dienstensector is dit een makkelijker te realiseren strategie (marktontwikkeling) aangezien daar aan de diensten vaker aangepast aan de klant moeten worden

Answer 9

site note

Question 10

Een van de meest voorkomende groeirichtingen binnen de marktontwikkeling is het binnentreden in nieuwe geografische markten.

Answer 10

• Binnenlandse marktomstandigheden en product- en bedrijfskenmerken kunnen een onderneming dwingen tot internationalisering van de markt. Redenen kunnen zijn:
  1. Een zeer gespecialiseerd product, de binnenlandse markt is te klein.
  2. Een voortdurende overcapaciteit en dit kwijt kunnen in het buitenland.
  3. Het stabiliseren de verkopen, door seizoenschommelingen tegen te gaan.
  4. Buitenlandse concurrentie op de binnenlandse markt. De beste keuze is dan om
  in de huidige markt van de concurrent te gaan zitten.
  5. Internationale marktmogelijkheden van het product.
• De selectie van buitenlandse markten is een systematische verkenning van marktkansen. Er wordt uitspraak gedaan over het aantal en het soort markten dat men wil bewerken. Het aantal markten heet de marktconcentratie en het soort markten ziet men als gelijkvormig met, of gedifferentieerd van de thuismarkt.

Question 11

internationale marktsegmentatie

Answer 11

het indelen van een internationale markt bestaande uit een aantal geselecteerde landen. In homogene afnemersgroepen met behulp van segmentatievariabelen.

Question 12

diversificatie

Answer 12

nieuwe producten voor nieuwe klanten ontwikkelen. Grote risico’s, onbekend terrein, werkterrein op twee dimensies aanpassen, deze strategie komt niet vaak voor. Dit is riskant aangezien je eerst moet afwachten of er ook daadwerkelijk vraag is naar het product. Daarnaast akn de wet van de remmende voorsprong gelden: slaat het concept aan, dan kan de concurrentie jouw product verbeteren en de markt veroveren. Ook een bijkomend nadeel is het feit dat je eerst het product aan de markt moet uitleggen voordat men het koopt.

Question 13

Beweegredenen voor diversificatie zijn:

Answer 13

􏰀 De doelstellingen kunnen niet meer bereikt worden binnen de huidige business scope.
􏰀 Fikse daling van rendement van de huidige activiteit, of het droogvallen van de stroom van
nieuwe kansen in het huidige activiteitengebied.
􏰀 De diversificatiekansen laten hogere rendementen verwachten dan de traditionele
activiteiten, maar de risico’s zijn ook zeer groot

Question 14

marktleiderstrategieën van Kotler

Answer 14

• marktleider
• marktuitdager
• marktvolger
• marktnicher

Question 15

marktleider

Answer 15

wil evoluties in de markt beheersen en controleren. Hoofddoel is nummer één

blijven. Dit is onder te verdelen in 3 subdoelstellingen:
1. Het vinden van mogelijkheden om de totale markt uit te bereiden.
2. Het verdedigen van het marktaandeel. Om zich te wapenen, kunnen ze 3 opties nemen:
- Innovatiestrategie: aanval is de beste verdediging.
- Versterkingsstrategie: een gecoördineerde actie in alle marketingmixelementen om deze allemaal zo optimaal mogelijk te krijgen.
- Destructiestrategie: de leider dwingt de leveranciers en toeleveringsbedrijven een boycot van de kleinere concurrent door te voeren.
3. Het verhogen van het marktaandeel (tot 50%, daarna is het niet meer rendabel).

Question 16

marktuitdager

Answer 16

valt de marktleiders aan. Dit kan door:
o Frontale aanval: Het lanceren van een aanbod dat frontaal de kracht van de marktleider raakt. Bijv. Lexus van Toyota
o Flankerende aanval: Het lanceren van een verwant aanbod of een segment dat de marktleider verwaarloost benaderen. Bijv Bavaria met alcohol vrij bier.
o Omcirkelende aanval: Zoals allround een beter aanbod te doen. Bijv. Kruidvat ten opzicht van de supermarkt.
o Bypass-aanval: Het lanceren van nieuwe technieken in producten. Bijv. Apple vs. Microsoft.
o Guerrilla-aanval: Steeds korte en heftige aanvallen tegen de marktleider. Bijv. tijdelijke enorme prijsverlaging.

Question 17

marktvolger

Answer 17

houdt de marketingstrategie en marketingmix van de marktleider scherp in de gaten en volgt deze.

Question 18

marktnicher

Answer 18

zoekt specifieke doelgroepen en specifieke vormen van behoeftebevrediging en voert daarmee in feite een focusstrategie. De strategie is vooral gericht op marketingsegmentatie.

Question 19

Samenwerking strategie (

Answer 19

valt niet onder de strategieën van Kotler): in plaats van elkaar bestrijden kunnen bedrijven strategische samenwerkingsverbanden sluiten, waarin bijv. afspraken worden gemaakt over de marktverdeling. In de auto-industrie gebeurt dit veel.

Question 20

generieke concurrentiestrategieën van Porter

Answer 20

• Differentiatiestrategie
• (Overall)-Kostenleiderschap:
• Focusstrategie
• Middle of the road strategie

Question 21

Differentiatiestrategie

Answer 21

een onderneming weet door innovatie en continue vernieuwing
producten op de markt te brengen waar de afnemer extra voor wil betalen omdat ze in een bepaalde behoefte van de afnemer voorzien. Het doel is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door een of meer eigenschappen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren ten opzichte van het standaardbeeld. De aankoop kan gebeuren op basis van vormgeving, kwaliteit, prestaties en status. De kopers willen een prijspremie betalen voor deze unieke voordelen. Alleen wanneer de product voor zijn uniekheid beloond wordt met een surplus winst is er sprak van differentiatie. Differentiatie kan gebaseerd zijn op basis van: kwaliteit, innovaties, service, design en eigenschappen of merknaam. Een nadeel van deze strategie is dat concurrenten dit zsm proberen te imiteren. Ook is het zaak de prijs-prestatieverhouding te bewaken.

Question 22

(Overall)-Kostenleiderschap:

Answer 22

concurrerende producten tegen lagere kosten dan die van de concurrent aanbieden. De laagste kosten zijn gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Het product is standaard en is vergelijkbaar met doorsnee producten uit de markt. Bij de marktintroductie en penetratie zullen de reeds geïntroduceerde prijzen later verlaagd worden door de leercurve en schaaleffecten. Hoogtechnologische kennis kan ook leiden tot relatief lage kosten. Het is een ongedifferentieerde strategie.

Question 23

Focusstrategie:

Answer 23

gericht op het aanbieden van het product aan slechts een deel van de markt, bijv. een marktsegment. Bedienen van zo’n marktniche kan zeer winstgevend zijn. Twee mogelijkheden:
Differentiatiefocus - de onderneming richt zich op een klein deel van de markt, maar biedt daar een concurrentievoordeel voor de afnemer.

Kostenfocus - de onderneming richt zich op een klein deel van de markt en zoekt daar een kostenvoordeel. Hier wordt vaak gebruik van gemaakt als de onderneming toevallig aanwezige kostenvoordelen voor een bepaald segment vindt.

Question 24

Middle of the road-strategie -

Answer 24

bedrijven die de ‘middle of the road’ bewandelen, kunnen zich op de langere termijn niet op de markt handhaven. Voeren een onduidelijke combinatie van de eerder genoemde strategieën, bieden kwalitatief geen voordelen, zijn niet erg goedkoop en richten zich evenmin op een specifieke doelgroep. De afnemers zullen in dit geval voor de concurrent kiezen.

Question 25

model van Miles en Snow

Answer 25

􏰀 Prospector: smal marktdomein in het begin en krijgen gaandeweg een breder marktdomein,
reageren snel op nieuwe mogelijkheden en concurreren met een ‘first mover’ mentaliteit.
Deze strategie heeft de kenmerken van focus differentiatiestrategie.
􏰀 Analyser: minder breed en diep assortiment en laat de prospector nieuwe markten
ontwikkelen.
􏰀 Defender: brede business scope en bestrijden de concurrenten met lagere prijzen of betere producten. Een defener komt met verbetringen in processen om kostenvoordelen te realiseren, ‘unieke’ productverbeteringen en met product line extensions.
􏰀 Reactor: hebben geen duidelijke strategie en zijn niet bereid om risico’s te nemen. Lijkt om
de stuck in the middle strategie.

Question 26

Strategie clock van Bowman

Answer 26

De strategie toont sterke overeenkomsten met de strategieën van Porter, maar plaatst de twee in een bredere context. De strategy clock gaat ervan uit dat ondernemingen zich kunnen onderscheiden in prijs en toegevoegde waarde. Tevens is dit een effectief model voor de positionering. Daarbinnen is dan een groot aantal strategieën mogelijk en hij noemt er, met de klok mee, acht:

Question 27

acht strategien clock Bownman

Answer 27

• lage prijs en lage toegevoegde waarde
• kostenleiderschap
• hybride
• differentiatie
• focus differentiatie
• hoge prijs en strandaard ervaren waarde
• hoge prijs en lage ervaren waarde
• gemiddelde prijs met een lage waarde

Question 28

Lage prijs en een lage toegevoegde waarde -

Answer 28

Er wordt weinig geïnvesteerd in merkbeleving om de
marketingkosten zo laag mogelijk te houden. Het
bedrijf streeft naar een efficiënte inrichting om de
kosten waar mogelijk te reduceren. Op het product
kan moeilijk gedifferentieerd worden. Door het
verkopen van grote volumes kan er toch
winstgevend gewerkt worden. Over het algemeen is de betreffende markt niet interessant genoeg waardoor er weinig toevoer van concurrenten zal zijn. Door de kosten laag te houden kunnen consumenten toch aangetrokken en behouden worden en kan het bedrijf levensvatbaar zijn.

Question 29

Kostenleiderschap -

Answer 29

Het bedrijf heeft een gemiddelde vermeende waarde en streeft er naar om de absolute kostenleider te zijn. De marges zijn minimaal, maar door de enorm hoge volumes wordt er toch winst gerealiseerd. Voor kostenleiders is het belangrijk om een groot marktaandeel te hebben. Een bedrijf met een laag marktaandeel lokt vooral een prijzenoorlog uit, waar alleen de consument van profiteert.

Question 30

Hybride -

Answer 30

Een bedrijf met een hybride strategie biedt een gemiddelde prijs aan met een gemiddelde vermeende waarde. Deze bedrijven kenmerken zich over het algemeen door een goede prijs/kwaliteit verhouding. De consument ervaart deze bedrijven als aanbieders van kwalitatief voldoende producten voor een aantrekkelijke prijs. Deze strategie biedt een hogere vermeende waarde dan bedrijven die strategie 1 hanteren en echt alleen streven naar een ontzettend lage prijs (maar vaak ook een lage kwaliteit).

Question 31

Differentiatie –

Answer 31

Bedrijven richten zich op een onderscheidend product ten opzichte van de concurrentie. Het product is qua prijs nog steeds toegankelijk te noemen. Het bedrijf wordt gezien als een bedrijf wat een uniek product aanbiedt tegen een eerlijke prijs. Een eventueel iets bovengemiddelde prijs wordt eerder geaccepteerd gezien de toegevoegde waarde die het product biedt.

Question 32

Focus differentiatie –

Answer 32

Bedrijven richten zich vooral op het creëren van een zeer hoge vermeende waarde. Er wordt veel in marketing geïnvesteerd en het bedrijf wordt geassocieerd met luxe en exclusiviteit. De prijs is vooral op vermeende waarde en niet zozeer op kwaliteit gebaseerd. Voorbeelden zijn luxe merken als Rolex en Audi. Het aantal consumenten die een dergelijke investering doet is laag, maar door de hoge marges kan het bedrijf winstgevend opereren.

Question 33

Hoge prijs en een standaard ervaren waarde -

Answer 33

Een bedrijf in deze categorie verhoogt (al dan niet gedwongen) de prijs zonder dat de consument meer waarde ervaart. Wanneer de klant dit niet accepteert, zal het marktaandeel snel wegzakken. Het marktaandeel moet hersteld worden door prijsverlaging of door het verhogen van de waarde. Voor de korte termijn kan dit een strategie zijn die werkt (er kan in korte tijd totdat de consument andere keuzes maakt een hogere marge worden behaald), maar dit is geen levensvatbare strategie voor de lange termijn.

Question 34

Hoge prijs en een lage ervaren waarde -

Answer 34

Deze strategie kan eigenlijk alleen voorkomen in markten waar een bedrijf een monopolie positie heeft en dus een hogere prijs kan vragen zonder dat dit invloed heeft op de afzet. Monopolisten hebben niet de noodzaak om extra waarde aan het product toe te voegen wanneer dit niet nodig is. Echter bestaat ook voor monopolisten het risico op substitutie of toetreding van nieuwe concurrenten, waardoor ook deze strategie gedoemd is om te mislukken. Consumenten zullen andere keuzes maken omdat de prijs niet in verhouding staat tot de lage waarde.

Question 35

Gemiddelde prijs met een lage waarde -

Answer 35

Een product met een lage waarde kan alleen verkocht worden wanneer de prijs ook laag is. Wanneer de prijs gemiddeld is, maar de waarde blijft laag, zal de klant de keuze maken voor bijvoorbeeld bedrijven met een hybride strategie, die een betere prijs/kwaliteitverhouding aanbieden.

Question 36

In een concurrerende markt zijn de strategieën 6, 7 en 8 niet levensvatbaar te noemen. Het bedrijf heeft een slechter aanbod (op prijs, op waarde of op de combinatie) om een goede concurrentiepositie in te nemen, laat staan om een concurrentievoordeel te realiseren. Zij zullen of moeten investeren om de vermeende waarde te verhogen of ze dienen het bedrijfsproces te optimaliseren om de kosten te reduceren.

Answer 36

Site note

Question 37

Klantenwaardenstrategieën van Treacy en Wiersema

Answer 37

De essentie van klantenwaarde is de perceptie van klanten over wat zij ontvangen en ervaren, in verhouding tot de prijs die ze daarvoor moeten betalen of de moeite die ze moeten doen voor het product/dienst.

Question 38

Drie waarde strategieën: treacy en wiersema

Answer 38

􏰀 Productleaderschip: het beste product en merk. Onderneming streeft naar continue vernieuwing en verbetering van producten. Ontwikkelen van nieuwe producten is het uitgangspunt van de organisatie. Hiervoor moeten ze flexibel zijn en een cultuur hebben die de creativiteit van werknemers stimuleert.
􏰀 Operational excellence: het voordeligste
product. De klant zo weinig mogelijk kosten te
laten maken. Het gaat dan niet alleen om geld, maar ook om de inspanning, de tijd en het gemak om het product aan te schadden. De organisatie biedt redelijke kwaliteit voor een zeer lage prijs. Innovaties hebben zeker geen prioriteit.
􏰀 Customer intimacy: de best dienstverlening en uitblinken in klantenaandacht en -service. Centraal staat het verkrijgen van een langdurige relatie met geselecteerde klanten door maximaal in te spelen op de behoeften en de eigenschappen van deze klanten en het leveren van producten en diensten op maat. Dit is in essentie het ontzorgen van de klant. Doel is dat klanten loyaal blijven aan de organisatie.

Question 39

Problemen bij het vergelijken van de strategieën van Porter en Treacy en Wiersema

Answer 39

1. Porter zegt dat er een strategie moet worden gekozen en T&W zeggen dat een strategie
   dominant moet zijn. De ander moeten enigszins op redelijk niveau aanwezig zijn.
2. Porter maakt onderscheidt tussen ‘overall’ en ‘niche’, het verschil hiertussen is niet altijd
   duidelijk te geven.
3. T&W zijn waarde georiënteerd. Bij Porter is de concurrentie het uitgangspunt.
4. De markt kent succesvolle bedrijven die in alle drie de strategieën van T&W uitblinken.

Question 40

Blue- en red oceanstrategieën van Kim en Mauborgne – (BOS strategieën)

Answer 40

Ondernemingen moeten zich niet op hun huidige markt en huidige concurrenten richten, want dat is een ‘red ocean’, een oceaan die rood is gekleurd door de concurrentie.
- Rode oceaan: staat voor de bestaande marktruimte met bestaande spelers en regels, waarin de spelers elkaar hard beconcurreren in een poging zo veel mogelijk van de markt te veroveren. De ruimte is beperkt en dit kan uitmonden tot moordende concurrentie.
- Blauwe oceaan: staat voor de nog onbekende en onontgonnen marktruimte. Hier creëert met marktruimte. De regels zijn nog niet vastgesteld en concurrentie is niet relevant.
Een blue ocean is gebaseerd op twee stappen:

Question 41

Een blue ocean is gebaseerd op twee stappen:

Answer 41

1. Voorbereidende/eliminate/reduce/raise/create fase: hierin wordt de markt herdefinieerd.
2. Uitvoerende fase: nieuwe ontwikkelde concepten worden getest: