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Psychologie > AOW: Kapitel 3 > Flashcards

AOW: Kapitel 3 Flashcards

1
Q

Def.: Leistung

A

= eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

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2
Q

Komponenten von Motivation 3

A
  • Aktivierung (= Antrieb/handlungsauslösende Energie)
  • Richtung (durch persönliche Zielentscheidung festgelegt)
  • Ausdauer (= Verhalten bis zum Ziel aufrechterhalten)
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3
Q

Def.: extrinsische Motivation

A

Realisierung eines Handlungszieles wird gratifiziert

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4
Q

Def.: intrinsische Motivation

A

Handlung bzw. Handlungsresultat selbst ist die Gratifikation

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5
Q

Intrinsische Motivation nach Heckhausen 5

A
  • Triebe ohne Triebreduktion (v.a. Bedürfnisse nach Selbstentfaltung und Wachstum)
  • Zweckfreiheit
  • Optimalniveau von Aktivation und Inkongruenz (kleine Diskrepanzen wirken anregend)
  • Selbstbestimmung
  • Freudiges Aufgehen in einer Handlung
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6
Q

Def.: Flow-Effekt + von wem

A
  • Csikszentmihalyi
    = völliges Aufgehen in einer Tätigkeit, Aufmerksamkeit wird ganz von Tätigkeit angezogen und eigene Person wird vergessen.
  • optimale Beanspruchung: subjektiv bedeutsame Handlung als Herausforderung + Fertigkeiten und Fähigkeiten als entsprechend erlebt
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7
Q

Def.: Flow-Erlebnis

A

= Wenn Tätigkeiten selbst zu ihrem eigenen Antrieb wird

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8
Q

Konsequenz von Csikszentmihalyis Erkenntnis für A&O Psychologie

A

Forderung nach optimaler Arbeitsgestaltung, die Flow während der Arbeitszeit erlaubt

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9
Q

2 paradoxe Hypothesen von DeCharms über Zusammenhang zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation + Name des Phänomens

A

= Korrumpierungseffekte

  1. Durch externe Belohnung für etwas, was freiwillig getan wurde, kann intrinsische Motivation abnehmen.
  2. Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, aber nicht belohnt wird, steigt die intrinsische Motivation.
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10
Q

Experiment von Lepper, Greene und Nisbett

A

Kindergarten-Kinder mit Freude am Malen –> angekündigte Belohnung erhalten –> nach einer Woche malten sie weniger, als Gruppe die keine Belohnung bekamen

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11
Q

Experiment von Calder und Staw

A

mit Bezahlung sank Zufriedenheit mit interessanter Aufgabe –> Zufriedenheit mit uninteressanter Aufgabe nahm zu

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12
Q

Metaanalyse von Deci, Koestner und Ryan 4

A
  • Reizvolle Tätigkeiten verlieren durch Belohnungen oder Verhaltenszwänge an Attraktivität
  • Materielle Belohnungen wirken stärker als verbale oder symbolische
  • Belohnungen, Kritik, Kontrolle oder Terminvorgaben können intrinsische Motivation einschränken
  • Unterscheidung informierende und kontrollierende Aspekte –> informierende wirken fördernd, kontrollierende vermindern
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13
Q

Def.: Bedürfnis

A

= interner Mangelzustand, der Kognition und Verhalten steuert

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14
Q

Def.: Motive

A

= handlungsrelevante und zielbezogene Beweggründe, die durch Bedürfnisse definiert werden

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15
Q

Def.: Inhaltstheorie

A

beschäftigen sich mit inhaltlichen Faktoren der Arbeitsmotivation

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16
Q

Def.: Prozesstheorien 2

A

= beschäftigen sich mit Regulation des Antriebs, der Richtung und der Ausführung
= befassen sich mit der Auswahl von Handlungsalternativen, der Durchführung und der Bewertung der Ergebnisse

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17
Q

Praktische Konsequenz aus Maslows Bedürfnispyramide?

A

Aufmerksamkeit auf Bedürfnis nach Selbstentfaltung

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18
Q

Praktische Konsequenzen aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie? 2

A
  • Motivation wird mit Möglichkeit nach persönlichem Wachstum und dem Bedürfnis nach ständiger Weiterentwicklung verbunden.
  • Augenmerk auf Arbeitsbedingungen und Arbeitsgestaltung gelenkt
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19
Q

Nach welche Prinzip funktionieren die Menschenbilder von McGregor?

A

Selbsterfüllende Prophezeiung

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20
Q

Praktische Konsequenz von McGregors Menschenbildern?

A

zeigte Vorurteile auf und regte Manager zur Reflexion eigener Menschenbilder an

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21
Q

Def.: Leistungsmotivation

A

= Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern bzw. möglichst hoch zu halten, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann

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22
Q

Affekt-Erregungs-Modell von McClelland, Atkinson und Clark 3

A
  • Motive werden durch emotionale Erfahrungen in Verbindung mit ihren situativen Bedingungen gelernt#
  • Erfolg= Stolz, Misserfolg= Scham
  • spätere Situationen können durch bestimmte Wahrnehmungsreize (“cues”) dieselben Gefühle triggern –> es wird entweder zuwendende oder vermeidende Handlungstendenz entwickelt!
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23
Q

2 Motivtendenzen laut Affekt-Erregungs-Modell

A
  • Hoffnung auf Erfolg

- Furcht vor Misserfolg

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24
Q

Wie werden Motivtendenzen des Affekt-Erregungs-Modells gemessen? + Ergebnisse 3

A

Thematischer Apperzeptionstest von Murray

  • Personen mit hohem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Motivatoren
  • Personen mit niedrigem Leistungsmotiv zeigen mehr Interesse an Hygienefaktoren
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25
Q

Merkmale von Personen mit hoher Leistungsmotivation 3

A
  • Fähigkeit, sich selbst hohe, jedoch erreichbare Ziele zu setzen
  • persönliche Leistung ist wichtiger als Belohnung
  • Bedürfnis nach arbeitsrelevanter Rückmeldung
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26
Q

Womit korreliert hohe Leistungsmotivation? 2

A
  • individuelle Leistungen

- allgemeine Wirtschaftsdaten

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27
Q

Wie kann Leistungsmotivation trainiert werden?

A

Emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen werden aufgebaut und bewusst gemacht

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28
Q

Ziel der Employee-involvement-program + wie soll es erreicht werden 4

A

Commitment der Mitarbeiter erhöhen

  • mehr Handlungsspielraum
  • mehr Kontrolle über eigene Arbeit
  • Gefühl, am Erfolg des Unternehmens beteiligt zu sein
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29
Q

Häufige Kombinationen im Employee-involvement-program 6

A
  • Partizipation bei Entscheidungen über die Arbeit selbst
  • Beratende Partizipation
  • Projektbezogene Partizipation
  • Informelle Partizipation
  • Mitarbeiter als Miteigentümer
  • Partizipation über Repräsentation
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30
Q

Def.: Qualitätszirkel

A

= Arbeitsgruppen von 8-10 Mitarbeiter, die sich regelmäßig treffen um Probleme zu identifizieren, analysieren und Lösungsvorschläge zu besprechen –> Entscheidung über Anwendung der Vorschläge wird jedoch durch Management vorgenommen

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31
Q

Konsequenzen der Einführung eines Qualitätszirkels 3

A
  • Mitarbeiter müssen geschult werden
  • Steigerung der Produktivität
  • nur geringe Auswirkungen auf Mitarbeiterzufriedenheit
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32
Q

Konsequenzen der Aktienbeteiligung der Mitarbeiter 4

A
  • höhere Arbeitszufriedenheit
  • höhere Motivation
  • höhere Produktivität
  • -> allerdings nur bei zusätzlicher Einflussnahme der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungen?
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33
Q

Mit welchen 3 Methoden kann der Handlungsspielraum von ArbeiterInnen erweitert werden?

A
  • Job Enlargement
  • Job Rotation
  • Job Enrichment
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34
Q

Def.: Job Enlargement 4

A

= Erweiterung des Aufgabenbereichs ohne Erhöhung der Verantwortung

  • Fehler im Gesamtablauf können schneller erkannt werden
  • kurzer Zeitraum höhere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
  • längerer Zeitraum: erweiterte Arbeit wird zu Routine und positive Effekte nehmen ab
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35
Q

Def.: Job Rotation 4

A

= Wechsel des Arbeitsplatzes(Bereichs) innerhalb des Betriebes –> horizontale Ebene!

  • Mitarbeiter können zusätzliche Qualifikationen aufbauen, Erfahrungen und Fertigkeiten sammeln
  • Chancen auf Beförderung und höhere Löhne größer
  • schwer zu realisieren
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36
Q

Def.: Job Enrichment 8

A

= Erweiterung des Aufgabenbereichs mit Erhöhung der…

  • Vollständigkeit der Aufgabe und
  • der Verantwortung,
  • sowie Kontrolle der Arbeitsausführung. –> vertikale Veränderung!
  • Mitarbeiterzufriedenheit steigt
  • Fehlstunden nehmen ab
  • Realisierung oft schwierig und kostspielig
  • Mitarbeiter haben oft mangelnde Akzeptanz
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37
Q

Welche Art von Mitarbeiter finden Job Enrichment besonders gut?

A

Leistungsmotivierte und affiliationsbedürftige Mitarbeiter

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38
Q

Job-Characteristic-Model von Hackmann und Oldham 2

A

= was eine “gute Arbeit” ausmacht

- Motivationspotentialformel = das Ausmaß der Motivation, die Mitarbeiter aus der Arbeit schöpfen können

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39
Q

Welche sind die wichtigsten 2 Komponenten der Arbeitsgestaltung im Job-Characteristic-Model?

A
  • Rückmeldung

- Autonomie

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40
Q

Praktischer Nutzen des Job-Characteristic-Model 5

A
  • Aufspüren von Problemfeldern für eine bestimmte Tätigkeit
  • höhere intrinsische Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter
  • Fehlstunden und Arbeitsplatzwechsel nehmen ab
  • kein Effekt auf Arbeitsleistung
  • abhängig von Erfolg- bzw. Misserfolgsorientierung der Mitarbeiter
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41
Q

Welches ist das bisher kompetteste Modell der Prozesstheorie?

A

Rubikon-Modell von Heckhausen

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42
Q

4 Phasen der Motivation und Volition im Rubikon-Modell

A
  1. prädezisional –> Wählen
  2. präaktional –> Zielsetzung
  3. aktional –> Handeln
  4. postaktional –> Bewerten
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43
Q

Wie werden Selektionsprozesse im Rubikon-Modell genannt?

A

Motivationsprozesse

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44
Q

Wie werden Realisierungsprozesse im Rubikon-Modell genannt?

A

Volitionsprozesse

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45
Q

Merkmale der Prädezisionalen Phase im Rubikon-Modell 5

A
  • Motivation
  • Wählen
  • Erwartungs-mal-Wert-Theorien
  • Modell der Risikowahl
  • V-I-E-Theorie
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46
Q

Merkmale der Präaktionalen Phase im Rubikon-Modell 3

A
  • Volition
  • Zielsetzung
  • Zielsetzungs-Theorien
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47
Q

Merkmale der Aktionalen Phase im Rubikon-Modell 3

A
  • Volition
  • Handeln
  • Handlungs- vs. Lageorientierung
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48
Q

Merkmale der Postaktionalen Phase im Rubikon-Modell 4

A
  • Motivation
  • Bewerten
  • Kausalattributionen
  • Verfahrens- und Verteilungs-Gerechtigkeit
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49
Q

Def.: Erwartungs-mal-Wert-Theorien + welche ökonomische Grundannahme steht dahinter

A

= bei Auswahl einer Handlungsalternative wählt Person die Alternative, die ihr am liebsten ist
–> Nutzenmaximierungsmodell

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50
Q

Nutzungsmaximierungsmodell 4

A

A = E * W

  • A = Attraktivität einer Alternative
  • E = Erwartung –> subjektive Einschätzung, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ziel führen wird
  • W = Wert –> durch Folgen und damit einhergehende Lust/Unlust definiert (= Valenz des Ergebnisses)
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51
Q

Modell der Risikowahl von Atkinson 4

A

= Ergebnis von Leistungshandlungen: jede Handlung kann zu Erfolg + Stolz oder Misserfolg + Scham führen

  • 2 Grundhaltungen:
  • -> Hoffnung auf Erfolg
  • -> Furch vor Misserfolg
  • Stärke der Gefühle entscheidet über Inangriffnahme einer Handlung
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52
Q

Modell der Risikowahl im Sinne der Erwartung-mal-Wert-Theorems 5

A

Te = Me * Ae * We

  • Te = Tendenz, Erfolg anzustreben
  • Me = Erfolgsmotivation
  • Ae = Anreiz des Ergebnisses der Handlung
  • We = subjektive WSK, dass bei Erledigung einer Aufgabe Erfolg eintreten wird
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53
Q

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (V-I-E-Theorie) von Vroom 4

A 
- auf Basis von Atkinsons Modell der Risikowahl
Besteht aus:
- Valenz
- Instrumentalität
- Erwartung
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54
Q

Valenz in V-I-E-Theorie 3

A

= subjektiv intrinsischer Wert oder Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen. Unterschieden werden Valenzen von..

  • Handlungen und
  • Handlungsergebnissen
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55
Q

Instrumentalität in V-I-E-Theorie 2

A

= Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse.
- hat Wert von -1 bis +1, weil Ergebnisse angenehme als auch unangenehme Folgen haben können

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56
Q

Erwartung in V-I-E-Theorie 2

A

= Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen.

- hat Wert von 0 bis 1 (unausführbar bis sicher ausführbar)

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57
Q

Nutzenmaximierung in V-I-E-Theorie

A

Ergebnisse verschiedener Handlungen werden antizipiert und Valenzen errechnet –> Tätigkeit mit höchster Valenz wird gewählt

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58
Q

Was ergibt die multiplikative Verknüpfung zwischen Erwartung und errechneter Valenz des Handlungsergebnisses in der V-I-E-Theorie?

A

= Maß der Anstrengung, das als Kraft (F) übersetzt wird und über die Höhe des Anspruchsniveaus Auskunft gibt.

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59
Q
  1. Formel der V-I-E-Theorie und Folge daraus 5
A

= Valenzmodell
Vj = Valenz des Handlungsergebnisses –> ergibt sich aus…
- Vk = Handlungsergebnisfolgen, mal
- Ijk = wahrgenommene Instrumentalitäten des Handlungsergebnisses.
- Je wahrscheinlicher Leistung zu Belohnung führt, je wertvoller diese für einen ist und je geringer negativ bewertete Folgen sind, umso wertvoller erscheint eine hohe Leistung.

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60
Q
  1. Formel der V-I-E-Theorie und Folge daraus 4
A

= Handlungsmodell
Fi = Anstrengung/Motivation eine hohe Leistung zu erbringen –> umso höher, …
- je wertvoller das Handlungsergebnis Vj erscheint, und
- je größer die subjektive Erwartung Eij ist, die Leistung aufgrund der Handlung und der Voraussetzungen, Fähigkeiten und situativen Unterschiede auch erbringen zu können

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61
Q

Praktische Konsequenz aus V-I-E-Theorie

A

Modell gibt Handlungsanweisungen für Fragen der Personalforschung –> kann als Basis zur Konstruktion von Messinstrumenten dienen, um Arbeitszufriedenheit und motivationale Tendenzen zu erfassen

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62
Q

Kritik an V-I-E-Theorie 2

A

Methodisch:

  • multiplikative Verknüpfung würde Unabhängigkeit der Variablen voraussetzen
  • fordert Rationalskalenniveau
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63
Q

Was für ein 3. Modell schlägt Vroom vor? + Beschreibung 2

A

Ausführungsmodell

- psychologische Kraft (F) wird mit Fähigkeit der Mitarbeiter verknüpft: Handlungsergebnis = f(Fähigkeit) * Fi

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64
Q

Erweitertes Motivationsmodell von Heckhausen: 4 Ereignis-Stadien

A
  1. Situation
  2. Handlung
  3. Ergebnis
  4. Folgen
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65
Q

Situations-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen) 2

A

= bedingte Grund-WSK zukünftiger Ergebnisse

- beziehen sich auf subjektive WSK mit der sich in Situation ohne eigenes Zutun ein Ergebnis einstellt

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66
Q

Handlungs-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen)

A

= subjektive WSK mit eigenen Handlungen zu bestimmtem Ergebnis zu kommen

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67
Q

Handlung-bei-Situation-Ergebnis-Erwartungen (Heckhausen)

A

= subjektive WSK, mit der situative Bedingungen die Kontingenz zwischen Handlung und Ergebnis bedingen

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68
Q

Ergebnis-Folge-Erwartungen (Heckhausen) 2

A

= Erwartung, dass ein bestimmtes Handlungsergebnis bestimmte Folgen nach sich zieht
–> entspricht der Instrumentalität im Konzept von Vroom

69
Q

Anstrengungskalkulation von Heckhausen 2

A
  • Anstrengung ist variabel und kann von Person gesteuert werden
  • Person kann Handlungs-Ergebnis-Erwartung selbst variieren wenn Erfüllung der Aufgabe anstrengungsabhängig ist
70
Q

3 Valenzen der Anstrengungskalkulation von Heckhausen

A
  • Situationsvalenz
  • Handlungsvalenz
  • Ergebnisvalenz
71
Q

Situationsvalenz (Heckhausen)

A

bezieht sich auf Bewertung der Situation, in welcher auch ohne eigenes Zutun ein bestimmtes Ereignis eintritt

72
Q

Handlungsvalenz (Heckhausen)

A

“Wert” einer Handlung, die zu einem bestimmten Ergebnis mit wünschenswerten oder nicht erwünschten Folgen führt

73
Q

Ergebnisvalenz (Heckhausen)

A

bezieht sich auf Anregungswerte der Folgen, die Situations- oder Handlungsereignisse voraussichtlich nach sich ziehen

74
Q

Frageschema zur Auswahl von Handlungsalternativen (Heckhausen) 4

A
  1. Erscheint das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt?
  2. Kann man das angezielte Ergebnis selbst herbeiführen?
  3. Sind einem die möglichen Folgen des Ergebnisses wichtig genug?
  4. Zieht das Ergebnis auch die gewünschten Folgen nach sich?
75
Q

Kritik an Erwartungs-mal-Wert-Theorien 2

A
  • Valenz, Instrumentalität und Erwartungen sind schwierig zu messen weil hohe Korrelationen zwischen ihnen
  • Grundannahmen der Nutzenmaximierung und Rationalität kritisiert
76
Q

Praktische Anwendungen der Erwartungs-mal-Wert-Theorien 3

A
  • Variable Entlohnungsprogramme
  • Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme
  • Variable Belohnungen
77
Q

Def.: Variable Entlohnungsprogramme + 3 Arten

A

= ein Teil der Entlohnung ist von individueller Leistung des Mitarbeiters oder des gesamten Unternehmens abhängig

  • Piece-rate-pay-plans
  • Profit-sharing-plans
  • Gainsharing/Result-sharing
78
Q

Def.: Piece-rate-pay-plans

A

= Basislohn plus eine bestimmte Summe für jedes verkaufte Stück sowie Prämien für besondere Leistungen

79
Q

Def.: Profit-sharing-Plan

A

Mitarbeiter sind am Gewinn des Unternehmens beteiligt

80
Q

Def.: Gainsharing/Result-sharing

A

= Bezahlung basiert auf Erreichung von Leistungszielen

81
Q

Def.: Fähigkeits- und Fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramme

A

= Höhe der Bezahlung hängt ab on Fähigkeit, wie viele verschiedene Tätigkeiten ausgeführt werden können

82
Q

Vorteile von Fähigkeits- und fertigkeitsbezogenen Entlohnungsprogrammen 4

A
  • Mitarbeiter flexibel einsetzbar
  • unternehmensinterne Kommunikation wird verbessert
  • Gehälter können durch Engagement aufgebessert werden
  • Zufriedenheit und Leistung steigen
83
Q

Kritik an Fähigkeits- und fertigkeitsbezogenen Entlohnungsprogrammen 3

A
  • besitzt man mal alle relevanten Fertigkeiten, kann Gehalt nicht mehr aufgebessert werden
  • Unternehmen bezahlen irrelevante Fähigkeiten
  • bei Fokussierung auf Fähigkeiten wird die Produktivität nicht miteinbezogen
84
Q

Def.: Variable Belohnungen

A

= aus einem Angebot von Belohnungen können Angestellte frei wählen –> verschiedene Gruppen haben verschiedene Bedürfnisse!

85
Q

Beliebtes Beispiel für variable Belohnung

A

Möglichkeit eines “Sabbaticals”

86
Q

Def.: Präaktionale Volitionsphase

A

= beschäftigt sich mit Intensität der Handlungsrealisierung, mit Volitions- zw. Willensprozessen

87
Q

Zielsetzungstheorie von Latham und Locke 2

A
  • Ziele wirken motivierend
  • Ziele beeinflussen das Handlungsverhalten positiv, weil sie Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen lenken und Anstrengung und Ausdauer regulieren
88
Q

Welche 2 Arten von Zielen führen laut Zielsetzungstheorie zu besseren Leistungen?

A
  • Schwierige, herausfordernde , aber erreichbare Z

- herausfordernde, präzise und spezifische Z

89
Q

4 Komponenten der Zielsetzungstheorie

A
  • Zielsetzung
  • Moderatoren
  • Wirkmechanismen
  • Leistung
90
Q

Zielsetzung in Zielsetzungstheorie 2

A
  • Inhalt und Form: Komplexität, Spezifität und Schwierigkeitsgrad
  • Intensität: Zielbindung und Commitment
91
Q

Moderatoren in Zielsetzungstheorie 4

A
  • Selbstwirksamkeit
  • Rückmeldung
  • Aufgabenkomplexität
  • kulturelle Besonderheiten
92
Q

Wirkmechanismen in Zielsetzungstheorie 4

A
  • Handlungsrichtung
  • Handlungsintensität
  • Handlungsausdauer
  • Aufgabenspezifische Strategien
93
Q

Wovon ist die Aufgabenschwierigkeit in Zielsetzungstheorie abhängig?

A

Komplexität der Aufgabe

94
Q

Wovon ist die Zielerreichungsschwierigkeit in Zielsetzungstheorie abhängig?

A

erforderliche Leistung zur Zielerreichung (=Zielbezug)

95
Q

Wann ist ein Ziel spezifisch definiert?

A

wenn Inhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug bestimmt sind

96
Q

Def.: Aufgabenspezifisches Selbstvertrauen (Bandura)

A

= persönliche Ziele als auch Leistungsverhalten werden durch Selbstwirksamkeit beeinflusst

97
Q

Modell des Motivationspotentials von Hackman und Oldham 3

A
  • betont Wirkung von Rückmeldung auf eigene Leistung
  • man sollte Feedback über Zielerreichung geben und es sollte möglichst klar, spezifisch und informativ sein
  • kontinuierliche Überprüfung der eigenen Leistung –> extern als auch eigenständig
98
Q

Feedback-Interventions-Theorie von Kluger und DeNisi 3

A

= Verhalten wird reguliert durch Diskrepanzen zwischen einem Ist-Wert und einem Ziel

  • Rückmeldungen über Diskrepanzen können die Aufmerksamkeit einer Person auf sich selbst, die Aufgabe, oder auf die Arbeitsschritte lenken
  • Rückmeldung ist leistungseffizienter wenn sie sich auf Aufgabe oder auf Aufgabenschritte fokussiert
99
Q

Aufmerksamkeit auf Aufgabe (Kluger und DeNisi) 3

A
  • positive Diskrepanz: höhere Ziele können festgelegt werden und Leistungssteigerung erfolgt oder aber Leistungsreduktion tritt ein
  • 0 Diskrepanz: Leistung beibehalten
  • negative Diskrepanz: Leistungssteigerung, oder Lernprozesse und Selbstreflexion
100
Q

Aufmerksamkeit auf Aufgabendetails (Kluger und DeNisi) 2

A
  • Aufgabe nicht klar: Hypothesen über Handlungsschritte und Zielerreichung werden generiert und getestet
  • Aufgabe klar und Handlungsschritte werden automatisiert ausgeführt: Rückmeldung über Diskrepanz kann vorübergehend Ausführung stören
101
Q

Aufmerksamkeit auf das Selbst (Kluger und DeNisi) 3

A
  • je nach subjektiven Zielen bewegt Rückmeldung über Diskrepanz dazu, die Relevanz des Handlungsziels zu reflektieren und eventuell aufzugeben
  • Ziel wichtig: Person konzentriert sich auf Ausführung mit Leistungssteigerung wenn Ausführung leicht erscheint
  • Erscheint Ausführung schwer –> Leistung wird unterbrochen
102
Q

Was fanden Idson und Higgins bezüglich Rückmeldungen und Motivation? 2

A
  • Personen, die vorwiegend auf Zielerreichung konzentriert sind, sind eher durch positive Rückmeldungen motivierbar und steigern ihre Leistung
  • Personen, die eher Fehler vermeiden wollen, sind eher durch negative Rückmeldungen motivierbar
103
Q

Praktische Anwendung der Zielsetzungstheorie 7

A
  • Ziele müssen repräsentativ für das Aufgabengebiet sein
  • Ziele dürfen nicht zueinander in Konflikt stehen
  • Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen
  • Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback über ihre Leistung, als sie erhalten
  • Mitarbeiter wünschen Rückmeldung, die verhaltensbezogen und konstruktiv ist
  • Vorgesetzte sollten regelmäßig Rückmeldung bieten und sich bewusst sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefühl der Mitarbeiter stärken kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden
  • Auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden
104
Q

4 Formen der Führung durch Zielsetzung, die in Praxis gelebt werde können

A
  • Management durch Zielvorgabe: autoritäre Festsetzung der Ziele
  • Management durch Zielorientierung: weniger autoritäre Form –> Ziele als Orientierungshilfe
  • Management durch Zielvereinbarung: erfolgversprechend!
  • Management durch Zielsetzung (= Management by Objectives): basieren auf Zielvereinbarungen und inkludieren Mitarbeitergespräche
105
Q

Def.: Management by Objectives 4

A

= aus möglichst klaren und konkreten Unternehmenszielen müssen auch Ziele für Mitarbeiter abgeleitet werden

  • Zielorientierung ist vor Verfahrensorientierung relevant
  • Leistungsvergleiche sollen auf Ist-Soll-Vergleichen basieren
  • es muss regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung stattfinden
106
Q

Zielhierarchie in Management by Objektives

A

sowohl top-down als auch bottom-up Prozesse –> aus übergeordneten Unternehmenszielen werden Subziele für verschiedene Betriebsebenen abgeleitet –> bei Zielerstellung sind Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen beteiligt

107
Q

Vorteile von Management by Objectives 6

A
  • fördert Teamgeist
  • Kostenbewusstsein
  • Leistungsqualität
  • Selbstentfaltung
  • Selbstkontrolle
  • Leistungsmotivation
108
Q

Wichtig bei praktischer Anwendung von Management by Objectives 2

A
  • Führungskräfte müssen gut über das Konzept informiert sein

- Führungskräfte, als auch Mitarbeiter brauchen Ansprechpartner im Unternehmen

109
Q

Woraus bestehen Zielvereinbarungsgespräche? 3

A
  1. Zielfixierung
  2. Kompetenzen
  3. Messen und Sicherstellen
110
Q

Zielfixierung bei Zielvereinbarungsgesprächen 5

A
  • Ziel: was soll erreicht werden? wie lautet das konkrete Ziel?
  • Inhalt: was beinhaltet das Ziel?
  • Maßnahmen: was muss zur Zielerreichung getan werden?
  • Rahmen: welchen Handlungsspielraum brauchen die Mitarbeiter?
  • Zeitbedarf: bis wann muss das Ziel erreicht sein?
111
Q

Kompetenzen in Zielvereinbarungsgesprächen 5

A
  • Mitarbeiter/Vorgesetzte: wer hat die Kompetenzen, sich mit einer bestimmten Person zusammenzusetzen um das Ziel zu erreichen?
  • Ressourcen: wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen und Mittel einsetzen? Wo liegen Grenzen? Welche Reserve besteht, falls die vorhandenen Mittel nicht reichen?
  • Verantwortung: wer trägt Verantwortung für welche Aktivitäten?
  • Schnittstellen: welche zusätzlichen Regelungen müssen getroffen werden?
  • Rahmen: welcher Rahmen, welche Grenzen müssen eingehalten werden?
112
Q

Messen und Sicherstellen in Zielvereinbarungsgesprächen 3

A
  • Messen: welche Kriterien sind für die Messung der Zielerreichung heranzuziehen?
  • Sicherstellen: welche Meilensteine müssen eingehalten werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele überprüft und damit sichergestellt werden kann?
  • Kontrolltermine: welche Zwischentermine müssen vereinbart werden, damit der eingeschlagene Weg rechtzeitig bestätigt oder korrigiert wird? Wann ist der Endtermin?
113
Q

10 Schritte für ein gut geführtes Zielvereinbarungsgespräch (Bardens)

A
  1. Erläuterung von Gesprächsziel und -ablauf
  2. Ermittlung der bisherigen Zielerreichung
  3. Gemeinsames Erarbeiten der Gründe für Zielabweichungen
  4. Ermittlung des variablen Entgelts
  5. Vorstellen der Ziele des Unternehmens, des Bereichs und der Abteilung
  6. Vorschläge des Mitarbeiters zu den künftigen Zielen
  7. Ziele für die kommenden 12 Monate aus Sicht der Führungskraft
  8. Zielvereinbarung
  9. Vereinbarung zu den Voraussetzungen und Hilfestellungen
  10. Koppelung der Zielvereinbarung an das variable Entgelt
114
Q

Def.: Handlungstheorien

A

= gehen davon aus, dass Menschen überzeugt sind, dass ihre Handlungen zu ihren Zielen führen und nicht sie fatalistische Einstellungen haben, dass ihr Schicksal vorbestimmt ist

115
Q

Wer gilt als handlungstheoretischer Archetyp?

A

Odysseus

116
Q

Was geht der Volition im Rubikon-Modell voraus? 3

A
  • Motivationsvorgänge
  • Abwägen
  • Wählen
117
Q

4 Gruppen von Willensmetaphern (Weinert)

A
  1. Kraft
  2. Formales Prinzip: steuerndes Prinzip im Entscheidungsprozess, bündelndes Prinzip bei Handlungsausführung
  3. Kontrollinstanz: kanalisiert triebhafte Regungen und lenkt sie auf Ziele
  4. Zäsur: mit Willen zu Handlung wir Rubikon überschritten
118
Q

Welche Aktivitäten fasst Heckhausen zu Handlungen zusammen?

A

Solche, denen die gleiche Zielvorstellung zugrunde liegt.

119
Q

4 Zugänge zum Handeln (Kuhl und Waldemann)

A
  1. Entscheidungstheorien
  2. Willensmodelle
  3. Regulationsmodelle
  4. Dynamische Handlungsmodelle
120
Q

Def.: Entscheidungsmodelle (Kuhl und Waldemann)

A

= erklären durch Nutzenmaximierungsprinzipien die Wahl zwischen Handlungsalternativen und Handlungsabsichten

121
Q

Def.: Willensmodelle (Kuhl und Waldemann)

A

= beschäftigen sich mit Abschirmung aktueller Handlungsabsichten gegen konkurrierende Tendenzen

122
Q

Def.: Regulationsmodelle (Kuhl und Waldemann)

A

= betreffen hierarchische Pläne, die den Handlungsabläufen zugrunde liegen

123
Q

Def.: Dynamische Handlungsmodelle (Kuhl und Waldemann)

A

= beschreiben die Veränderungen von Handlungstendenzen über Zeit

124
Q

Was bildet die Grenze zwischen präaktionaler und aktionaler Phase?

A

Handlungsinitiierung

125
Q

Theorie der Handlungskontrolle von Kuhl 4

A
  • wie und wann werden Intentionen angesichts konkurrierender Ziele in Handlungen umgesetzt und was trägt dazu bei, dass bestimmte Handlungen bis zur Zielerreichung beibehalten werden
  • unterscheidet zwischen…
  • -> motivationalen und volitionalen Prozessen
  • -> Handlungskontrolle und Ausführungskontrolle
126
Q

7 Strategien zur Initiation und Beibehaltung von Handlungen (Kuhl)

A
  1. Motivationskontrolle
  2. Emotionskontrolle
  3. Aufmerksamkeitskontrolle
  4. Enkodierkontrolle
  5. Umweltkontrolle
  6. Sparsame Infoverarbeitung
  7. Misserfolgskontrolle
127
Q

Def.: Handlungsorientierte Menschen 3

A
  • drängen darauf ihre Entscheidungen in Handlungen umzusetzen und sie auch unter widrigen Umständen zu realisieren
  • hängen Misserfolgen nicht so lange nach
  • können vergebliche Ziele aufgeben
128
Q

4 Aufmerksamkeits-Aspekte handlungsorientierter Menschen

A
  1. Soll-Zustand
  2. Ist-Zustand
  3. Diskrepanz
  4. Handlungsmöglichkeiten
129
Q

Def.: Lageorientierte Menschen 5

A
  • hängen bei Misserfolgen mit Gedanken nach
  • passiv
  • zögernd
  • Tendenz zum Handlungsabbruch
  • verminderte Effizient des volitionalen Systems
130
Q

3 Arten von Lageorientierungen

A
  • Prospektive L
  • Ausführungsbezogene L
  • Misserfolgsbezogene L
131
Q

Def: Prospektive Lageorientierung 2

A
  • Tendenz zu Handlungslähmung

- Entscheidungszeiten sind verlängert

132
Q

Def.: Ausführungsbezogene Lageorientierung 2

A

= “Volatility” (Flüchtigkeit)

- Aufrechterhaltung kontextadäquater Intentionen bis Zielerreichung bereitet Probleme

133
Q

Def.: Misserfolgsbezogene Lageorientierung 2

A
  • perseverierende Gedanken

- langes Grübeln

134
Q

Welche 3 Komponenten der Handlungs- vs. Lageorientierung erfasst Kuhls Fragebogen?

A
  1. bei der Entscheidungsfindung
  2. bei der Ausführung von Handlungen
  3. bei der Misserfolgsverarbeitung
135
Q

Theorie der Selbstregulation von Kuhl 3

A
  • versucht zu erklären wie Ziele durch konkretes Handeln erreicht werden
  • Prozesse der Ausführungskontrolle regeln Schritt für Schritt Ablauf einer Handlung
  • Selbstregulation!
136
Q

Wie erfolgt die Steuerung der Handlung laut Theorie der Selbstregulation? 2

A

Als Prozess von…

  • Feedback (Wissen um Ergebnisse und Zwischenergebnisse von Handlungen), und
  • Feedforward (Ungleichgewicht aus dem Vergleich mit internen Standards)
137
Q

Subfunktionen der Selbstregulation (Kuhl) 3

A
  • Selbstbeobachtung: Selbstdiagnose, Erkennen der Tendenzen der Selbstmotivation
  • Selbstbewertung: Vergleich des Beobachteten mit persönlichen Standards oder Zielen
  • Selbstreaktion: Selbstverstärkung durch Belohnung oder Bestrafung
138
Q

Durch welche 3 Infoquellen entwickeln sich AKTIV persönliche Standards und Ziele? (Bandura)

A
  • direkte Erfahrung
  • stellvertretende Erfahrung
  • Instruktion
139
Q

Def.: Selbstmanagement

A

= Techniken zur Verbesserung der Selbstregulation

140
Q

6 Komponenten von Selbstmanagement-Training

A
  1. Selbsteinschätzung
  2. Zielsetzung
  3. Selbstüberwachung
  4. Selbstbekräftigung
  5. Schriftliche Kontrakte
  6. Aufrechterhaltung
141
Q

Def.: Trainings zum Zeitmanagement + Ablauf 6

A

= über das “Wie” der eigenen Arbeitsverrichtung reflektieren und überlegen, wie die Zeitverwendung optimiert werden könnte

  • ist praktische Anwendung der Handlungstheorie
  • Zeitprotokolle in denen Aktivitäten eingetragen werden mit anschließender Prioritätensetzung
  • strategische Planung von Zielen und Handlungsabläufen, Ablenkungen/Blockaden und Erholung
  • Zeithorizont und Aktionspläne überlegen
  • Pufferzeiten einplanen
142
Q

Antriebs- und Blockadeinstrumente 4

A
  • Sei immer perfekt
  • Mach immer schnell
  • Mach es allen recht
  • Sei immer stark
143
Q

Bewältigungsmaßnahmen von Blockaden 4

A
  • Zeitprotokolle
  • Zieldefinitionen
  • Prioritäten
  • Trainings, Beziehungspflege und Delegationskonzepte
144
Q

Zeitfresser 3

A
  • Krisen
  • Aufgaben aufschieben –> spätere Überlastungen
  • Langwierige Besprechungen, Sitzungen
145
Q

Def.: Lean-Management 2

A

= einer Arbeitsgruppe werden möglichst alle mit produktiver Arbeit zusammenhängenden Aufgaben übergeben
- ist praktische Anwendung der Handlungstheorie

146
Q

Def.: Attributionstheorien + auf wen gehen sie zurück

A

= Ursachenzuschreibungen –> unbefriedigende Leistungen drängen nach Ursachenerklärung
- gehen zurück auf Heider

147
Q

3 Dimensionen von Ursachenklassifikationen nach Heider

A
  • Lokalität: external vs. internal
  • Stabilität: labil vs. stabil
  • Kontrollierbarkeit: kontrollierbar vs. unkontrollierbar
148
Q

Welche Frage stellt sich, wenn ein großer Aufwand zur Erreichung eines Ziels nötig war?

A

Ob die Aufwandskosten und Belohnungen in einem fairen Verhältnis zueinander stehen!

149
Q

Def.: Verfahrensgerechtigkeit

A

= Fairness im Prozess der Entscheidungsentwicklung

150
Q

6 Regeln der prozeduralen Fairness (Leventhal)

A
  1. Konsistenz
  2. Unvoreingenommenheit
  3. Genauigkeit
  4. Korrekturmöglichkeit
  5. Repräsentativität
  6. Ethische Rechtfertigung
151
Q

Def.: Organizational Citizenship behavior + wie kann man sie vergrößern

A

= Bindung an die Organisation und Bereitschaft sich über das geforderte Ausmaß hinaus in die Firma einzubringen
- je gerechter ein Verfahren wahrgenommen wird, desto größer das Vertrauen in die Vorgesetzten und die organization citizenship behavior

152
Q

Equity Theorie von Adams

A

Vergleichsprozesse zwischen eigenen Beiträgen und Ergebnissen, mit Beiträgen und Ergebnissen anderer (Bezugsgruppe muss bekannt sein!) –> Vergleich kann zu Konkordanz oder Diskordanz führen

153
Q

4 Vergleichspunkte von Robbins

A
  1. Vergleich mit einer anderen Positionen (die man selber mal hatte) im selben Betrieb
  2. Vergleich mit einer anderen Position in einem andern Betrieb
  3. Vergleich mit einer anderen Person im selben Betrieb
  4. Vergleich mit einer anderen Person in einem anderen Betrieb
154
Q

Wovon hängt ab welchen Vergleichspunkt eine Person wählt? (Robbins) 3

A
  • Schulbildung
  • Dauer des Arbeitsverhältnisses
  • Höhe des Lohnes
155
Q

Reaktionen bei der Wahrnehmung eines Ungleichgewichts zwischen Leistung und Lohn 6

A
  • Input entsprechend senken oder verbessern –> Leistung
  • Output verändern –> Qualität, Quantität
  • eigene Leistung aufwerten oder abwerten
  • Leistung oder Ertrag anderer auf- oder abwerten
  • Vergleichsanker ändern
  • aus dem Feld “flüchten”
156
Q

Def.: “Innere Kündigung” + Folgen 8

A

= psychischer Zustand, der zur Abnahme der Leistungsmotivation führt –> Grundlage ist ein “Psychologischer Vertrag”

  • Demotivation
  • Resignation
  • Depression bis hin zur Entfremdung
  • Desillusionierung
  • Qualifikationsverlust
  • Freudlosigkeit bei der Arbeit
  • Apathie
  • Sinnverlust
157
Q

Lösungsansätze bei “innerer Kündigung” 5

A
  • Gespräche
  • Schulungen
  • Versetzungen
  • Hinzuziehung Dritter
  • Trennung vom Mitarbeiter (letztes Mittel)
158
Q

Was muss beachtet werden, damit eine Belohnung als Anerkennung wirkt?

A

Enge zeitliche und inhaltliche Kopplung von Bezahlung und Leistung.

159
Q

9 Sachverhalte der persönlichen Wahrnehmung des Leistungsvergütungssystems, die die Höhe der Motivation beeinflussen

A
  1. Positives Leistungs-Beitrags-Denken
  2. Negatives Leistungs-Beitrags-Denken
  3. Kollegenvergleich
  4. Externvergleich
  5. Systemakzeptanz
  6. Einflussnahme
  7. Indirekte Erwartung
  8. Direkte Erwartung
  9. Bedürfnis nach höherem Einkommen
160
Q

Def.: Positives Leistungs-Beitrags-Denken

A

= Person geht davon aus, dass es prinzipiell wichtig ist mehr zu verdienen, wenn entsprechend mehr geleistet wird –> je mehr jemand von dieser Auffassung überzeugt ist, desto stärker wirkt das Leistungsvergütungssystem

161
Q

Def.: Negatives Leistungs-Beitrags-Denken

A

= Einkommensunterschiede in einem Land sollen möglichst gering gehalten werden –> je mehr jemand diese Einstellung vertritt, desto geringer wirkt ein Leistungsvergütungssystem

162
Q

Def.: Kollegenvergleich

A

= Input und Output von Kollegen werden miteinander verglichen

163
Q

Def.: Externvergleich

A

= KollegInnen aus Konkurrenzunternehmen werden zum Vergleich herangezogen

164
Q

Def.: Systemakzeptanz

A

= ein Leistungsvergütungssystem, das von den Betroffenen nicht akzeptiert wird, motiviert nicht

165
Q

Def.: Einflussnahme

A

= je mehr die Betroffenen auf sie Entwicklung/Pflege ihres variablen Vergütungssystems Einfluss nehmen können, desto mehr motiviert das Leistungsvergütungssystem

166
Q

Def.: Indirekte Erwartung

A

= je enger Zusammenhang zwischen Arbeitseinsatz und nachweisbaren Arbeitsergebnissen, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem

167
Q

Def.: Direkte Erwartung

A

= je enger der Zusammenhang zwischen nachweisbarem Arbeitsergebnis und erhaltener Leistungsvergütung, desto stärker motiviert das Leistungsvergütungssystem

168
Q

Def.. Employee recognition programs

A

= Anerkennungsmodelle: in Praxis eingeführt um Gerechtigkeit zu fördern –> besonders effektiv sind variierende Anerkennungen und Honorierung von Einzel- UND Gruppenleistungen

169
Q

Convex Computer Corporation 4

A

= Beispiel für Employee recognition program

  • Leistungen der Mitarbeiter werden vierteljährlich von ihren Managern und jährlich von KollegInnenseite prämiert
  • dabei gibt es verschiedene Arten der Anerkennung und verschiedene Kategorien die anerkannt werden
  • Mitarbeiter gaben an Anerkennung sei ihr größter Motivationsfaktor

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