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Psychologie > AOW: Kapitel 1 > Flashcards

AOW: Kapitel 1 Flashcards

1
Q

Definition: Menschenbilder 2

A

= Bezugssysteme, die Werte und Verhaltensweisen von Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen
- individuelle und soziale Konstruktionen die im wiss. Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und im Laufe der Zeit verändert werden

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2
Q

Etymologie von “Arbeit” 2

A
  • germanisch “arbejo”: Tätigkeit, zu der ein Kind verdingt wird –> schwere körperliche Anstrengung, Mühsal und Plage
  • griechisch “energeia”: Gegensatz zur Untätigkeit –> Ergon = selbst geschaffenes Werk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten
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3
Q

Welche 2 Dinge sind im Begriff der Arbeit allgemein immer enthalten?

A
  • Gegensatz zur Untätigkeit

- Konnotation von Mühe und Last

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4
Q

Neuberger: Charakteristika für bezahlte Arbeit 11

A
  • Aktivität oder Tätigkeit
  • zielgerichtet
  • gesellschaftlich organisiert
  • strukturiert und geregelt
  • erfordert Einsatz von körperlichen/psychischen Kräften
  • befriedigt Bedürfnisse
  • wird als Last, Mühsal und Anstrengung erlebt
  • mit Gegenleistung honoriert
  • resultiert in Gütern und Dienstleistungen
  • physische und soziale Umwelt verändert
  • verändert Mensch selbst
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5
Q

Unterschied zwischen Spiel und Arbeit

A

Zielgerichtetheit

  • -> Spiel genügt sich selbst
  • -> Arbeit peilt ein Endergebnis an
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6
Q

Ziele der Arbeit

A
  • Schaffung von Gütern
  • Produktion von Produkten
  • Erstellung von Dienstleistungen
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7
Q

Wie wird der Mensch durch Arbeit beeinflusst?

A
  • befriedigt Bedürfnisse
  • Gegenleistung bereitgestellt
  • Veränderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz
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8
Q

Definition: Organisationen

A

= sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung der aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.

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9
Q

Etzione: 3 Arten von Organisationen

A
  • Zwangsorganisation: Gefängnisse, militärische Organisationen
  • Utilitaristische Organisation: Industriebetriebe
  • Normative Organisationen: Kirchen, freiwillige Vereine
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10
Q

Wodurch unterscheiden sich die Arten von Organisationen nach Etzione?

A

Durch ihre Sozialisationsstrategien:

  • Zwangsorganisation: Zwang und Bestrafung
  • Utilitaristische Organisation: Belohnung/Belohnungsentzug
  • Normative Organisationen: internalisierte Normen und Werte der Mitglieder
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11
Q

Definition: Organisationsstruktur

A

Setzt die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt.

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12
Q

Greenberg und Baron: 5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur

A
  1. Ausmaß an Hierarchie
  2. Spezialisierung der Arbeitsteilung
  3. Weite der Kontrollspanne
  4. Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
  5. Ausmaß an Zentralisierung
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13
Q

Def.: Flache Organisationen

A

wenige Ebenen

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14
Q

Def.: stark hierarchisch strukturierte Organisationen

A

viele Ebenen

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15
Q

Was gibt die Anzahl der hierarchischen Ebenen an?

A

Inwieweit die Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird.

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16
Q

Def.: Kontrollspanne

A

Gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden.

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17
Q

Was hängt mit Hierarchie zusammen? 2

A
  • Kontrollspanne

- Zentralisierung

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18
Q

Je enger die Kontrollspanne…

A

desto weniger Mitarbeiter unterstehen einer Führungskraft –> einzelnen Mitarbeitern wird weniger Entscheidungsspielraum zugestanden

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19
Q

Def.: Entscheidungspositionen

A

= “Line Position”

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20
Q

Def.: beratende Positionen

A

= “Staff Position”, sammeln und bündeln Infos aber treffen keine Entscheidungen, sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation

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21
Q

Def.: Zentralisierte Organisationen

A

Entscheidungen werden von wenigen Entscheidungsträgern getroffen

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22
Q

Was bestimmt die Organisationsstruktur? 3

A
  • Organisation der Tätigkeiten
  • Personalpolitik des Unternehmens
  • Art der Verteilung der Ressourcen
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23
Q

Def.: Organisationstheorien

A

Beschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden können um de Ziel der Organisation zu erreichen.

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24
Q

Def.: A&O Psychologie

A

Untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen im Kontext von Organisationen

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25
Q

Def.: Arbeitspsychologie 3

A
  • Untersucht die psychologischen Auswirkungen von Arbeit auf das Individuum,
  • wie zielgerichtete Tätigkeiten verrichtet werden
  • und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeit und der Arbeitsumgebung.
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26
Q

Def.: Organisationspsychologe

A

Untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen auf Mikro-, Meso- und Makroebene

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27
Q

Auf wen gehen die Anfänge der Organisationspsychologie zurück?

A

Hugo Münsterberg

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28
Q

Wovon ist die Organisationspsychologie ein Teilbereich?

A

der “Disziplin des organisationalen Verhaltens” (=organizational behavior) –> folgt einem interdisziplinären Ansatz: Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie und Politikwissenschaften

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29
Q

2 Ziele der Organisationspsychologie

A
  • Effizienz von Organisationen optimieren

- Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessern

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30
Q

Väter des Homo Oeconomicus 4

A
  • A. Smith
  • T. R. Malthus
  • J.S. Mill
  • D. Ricardo
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31
Q

Def.: Homo Oeconomicus

A

= Menschenbild, das einen fiktiven Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Er hat klare und stabile Präferenzen und verfügt idealerweise über alle Infos die am Markt geboten werden. Er kennt die Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen.

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32
Q

Idealfall des Homo Oeconomicus am Arbeitsmarkt 9

A
  • verantwortungsscheu
  • nur durch Geld motivierbar
  • handelt zweckrationale
  • handelt nach Maxime des größten Gewinns
  • strebt nach Nutzenmaximierung
  • hat Übersicht über Handlungsmöglichkeiten = Markttransparenz
  • in wirtschaftlichen Dingen begabt
  • hohe Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdate
  • Bedürfnisse sind stabil und linear in Zukunft gerichtet und unabhängig von anderen
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33
Q

Kritik an Homo Oeconomicus 2

A
  • Überforderung durch Anspruch an vollständige Info

- Nutzen und Logik der Entscheidung werden in Realität oft erst im Nachhinein reflektiert und adjustiert

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34
Q

Wer und Wann: Anfänge der wissenschaftlichen Betriebsführung

A

W. Taylor

Ende des 19. Jhd

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35
Q

Def.: Wiss. Betriebsführung

A

= Führung des Betriebs nach wiss. Kriterien mit dem Ziel der Optimierung von Arbeitsabläufen auf Basis wiss. Methoden.

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36
Q

Andere Namen für wiss. Betriebsführung 2

A
  • Scientific Management

- Taylorismus

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37
Q

Was Streben Arbeitgeber und -nehmer laut wiss. Betriebsführung an?

A

wirtschaftliche Prosperität –> Produktivität und gewinn

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38
Q

Def.: faire Maximalarbeit

A

= Arbeitsquantum, das über einen längeren Zeitraum ohne Überanstrengung geleistet werden kann

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39
Q

Aufgaben der Leitungsorgane in wiss. Betriebsführung? 2

A
  • Arbeitsabläufe optimieren –> Zerlegung der Arbeit in Einzelschritte
  • Auswahl und Schulung geeigneter Arbeitskräfte
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40
Q

Wichtigste Prinzipien des wiss. Betriebsführung 8

A
  • Zergliederung der Arbeit in einzelne Arbeitsschritte
  • Optimierung der Arbeitsabläufe mit Hilfe wiss. Methoden
  • Auswahl und Schulung der bestgeeignetsten Arbeitskräfte
  • Trennung von Kopf- und Handarbeit
  • mechanistisches Menschenbild
  • Arbeitende als ineffiziente Maschinen
  • Arbeitende nur durch Geld zu motivieren
  • Arbeitende nur als Individuum, nicht Teil einer Gruppe
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41
Q

Kritik der wiss. Betriebsführung 3

A
  • Trennung von Kopf- und Handarbeit –> Verschwendung von Humanpotential
  • Vorgabe eines einzigen besten Weges zum Erledigen der Arbeit –> Wegnahme jeglicher individueller Varianten –> Arbeiter fühlen sich schlechter und leisten weniger
  • strikte Arbeitsteilung –> Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten
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42
Q

Vater der Wirtschaftspsychologie

A

Münsterberg

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43
Q

Fokus und Theorie von Münsterberg

A

Arbeiter und die Auswirkungen der Arbeit auf deren psychische und körperliche Verfassung.
Theorie: (industrielle) Psychotechnik

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44
Q

Def.: Psychotechnik

A

= Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche

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45
Q

Rolle der PsychologInnen in Wirtschaft laut Münsterberg 3

A
  • unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzeigen
  • mögliche Auswirkungen von Arbeit auf ausführende Organe beschreiben
  • Entscheidungen der Arbeitsgestaltung den Wirtschaftlern überlassen –> also nur beraten
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46
Q

2 Teilbereiche der Psychotechnik nach Giese

A
  • Objektpsychotechnik (größere Rolle!)

- Subjektpsychotechnik

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47
Q

Def.: Objektpsychotechnik

A

Anpassung der Arbeitsbedingungen an den arbeitenden Menschen

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48
Q

Def.: Subjektpsychotechnik

A

Anpassung des Menschen an die Arbeitsbedingungen

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49
Q

Was wurde nach dem 1. WK in Objektpsychotechnik wichtig?

A

die Frage nach Beziehung zwischen Arbeitszeit und Produktivität

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50
Q

Def.: Mischarbeit

A

= Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Tätigkeiten

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51
Q

Wieso endete die Psychotechnik? Durch was wurde sie abgelöst?

A

Eignungsdiagnostik nahm überhand –> Ende dann mit Beginn der Human-Relations-Bewegung

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52
Q

Verdienst der Psychotechnik =

A

psychologische Auswirkungen der Arbeitstätigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert

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53
Q

K. Lewin 3

A
  • Mitbegründer der Sozialpsychologie
  • Taylorismus = Entwürdigung des Menschen
  • Arbeit hat 2 Gesichter
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54
Q

2 Gesichter der Arbeit nach Lewin

A
  • Mühe und Anstrengung

- sinnstiftend und zur Entwicklung des Menschen

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55
Q

Welche 2 Begriffe definierte W. Helpach?

A
  • vollständige Aufgabe

- Konzept der Gruppenfabrikation (mit R. Lang)

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56
Q

Def.: vollständige Aufgabe

A

= Planung, Entwurf und freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten

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57
Q

Def.: Gruppenfabrikation

A

= einzelne Teile der Fabrikation werden von einer Arbeitsgruppe hergestellt

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58
Q

Was tun Arbeitsgruppen?

A

Setzen einen von außen bestimmten Produktionsprozess um –> Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation sind NICHT gewünscht

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59
Q

Wann Abkehr von Homo Oeconomicus?

A

1920-1930 –> Menschenbild wird humanistischer

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60
Q

Woraus setzte sich für Eliasberg die Arbeit zusammen? 5

A
  • Motivation
  • sichtbares Werk
  • Wert der der Arbeit zugeschrieben wird
  • äußere Anstrengung
  • innere Anstrengung
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61
Q

Was ist laut Lippman die Voraussetzung dafür, das Arbeitnehmer Freude an ihrer Arbeit haben?

A

Möglichkeit autonome Entscheidungen zu treffen

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62
Q

Höchstes ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung laut Rupp

A

= Wohl des Menschen

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63
Q

Von wann bis wann wurden Organisationen als geschlossenen Systeme betrachtet?

A

1900-1930

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64
Q

Def.: Organisation als geschlossenes System

A

Externe Faktoren wie Umwelt und interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden nicht beachtet.

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65
Q

Die 3 klassischen Organisationstheorien

A
  • wiss. Betriebsführung (Taylor)
  • administrative Schule (Fayol)
  • bürokratische Schule (Weber)
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66
Q

Def. Technologie-Theorien

A

= technische Abläufe der Produktion sind für die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet

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67
Q

Hierarchie in wiss. Betriebsführung?

A

stark –> Planung und Ausführung strikt geteilt

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68
Q

Spezialisierung und Arbeitsteilung in wiss. Betriebsführung?

A

hoch –> stark spezialisiert, Tätigkeiten werden in Einzelelemente zerlegt und Ablauf wird optimiert

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69
Q

Kontrollspanne in wiss. Betriebsführung?

A

eng –> Arbeiter sind nicht zu selbständiger Arbeit zu motivieren

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70
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in wiss. Betriebsführung?

A

Beratende Pos. ident mit Entscheidungspos. –> aber Trennung zw. Entscheidungs- und Ausführungspos. strikt

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71
Q

Zentralisierung in wiss. Betriebsführung?

A

extrem –> dem Unternehmer obliegt gesamte Entscheidungsgewalt

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72
Q

Administrative Theorie nach Fayol 6

A
  • strebt Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an
  • erfolgreiches Management erfüllt 5 Funktionen:
  • -> planen
  • -> organisieren
  • -> befehlen
  • -> koordinieren
  • -> kontrollieren
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73
Q

Hierarchie und Autorität in administrativer Theorie?

A

stark –> Autoritätsstruktur soll sich durch ganze Organisation durchziehen

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74
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in administrativer Theorie?

A

hoch –> inhaltlich definierte Arbeitergruppen

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75
Q

Kontrollspanne in administrativer Theorie?

A

eng

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76
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in administrativer Theorie?

A

keine beratenden Positionen vorgesehen

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77
Q

Zentralisierung in administrativer Theorie?

A

stark –> Untergebene werden aber zu Eigeninitiative ermutigt, da damit Arbeitsanstrengung steigt

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78
Q

Wie entwickelte Gulick die administrative Theorie weiter? 7

A

Code: POSDCORB

  • planning
  • organizing
  • staffing
  • directing
  • co-ordinating
  • reporting
  • budgeting
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79
Q

Worauf basiert das Bürokratiemodell von Weber? 7

A
  • Ordnung
  • System
  • Rationalität
  • Uniformität
  • Einheitlichkeit
  • Konsistenz
  • formalistischer Unpersönlichkeit
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80
Q

6 Prinzipien des Bürokratiemodells

A
  1. fixe und offizielle Bereiche –> Arbeitsabläufe in Form von Regeln definiert
  2. Hierarchie ist Ausdruck der Autoritätsbeziehungen
  3. Organisation basiert auf geschriebenen Dokumenten
  4. Manager sind Experten ihres Faches
  5. keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben
  6. es gibt generelle Regeln
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81
Q

Hierarchie und Autoritätsstruktur in Bürokratiemodell?

A

stark –> schriftliche Regeln

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82
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Bürokratiemodell?

A

hoch –> Tätigkeiten sind in einfache gut beschreibbare und schriftlich festgehaltene Aufgaben unterteilt

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83
Q

Kontrollspanne in Bürokratiemodell?

A

eng –> starke hierarchische Gliederung

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84
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Bürokratiemodell?

A

keine beratenden Positionen vorgesehen

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85
Q

Zentralisierung in Bürokratiemodell?

A

stark –> Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse laufen von oben nach unten –> geringe Flexibilität

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86
Q

Was folgt bei Bürokratiemodell formalen Qualifikationen? 2

A
  • Personalauswahl

- Bezahlung

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87
Q

Was ist der Motivationsfaktor in Bürokratiemodell?

A

Aufstieg in der Hierarchie

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88
Q

4 wichtigste Merkmale von Bürokratie:

A
  • Arbeitsteilung
  • Formalisierung
  • Amtshierarchie
  • Trennung von Verwaltung und Eigentum
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89
Q

Def.: ISO 900x

A

= Qualitätssysteme der Internationalen Organisation für Standardisierung

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90
Q

Welche ISO 900x gibt es?

A 
9000
9001
9002
9003
9004
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91
Q

Was enthält die ISO 900x Norm?

A

Liste von Richtlinien um Qualitätssicherung im Unternehmen zu gewährleisten

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92
Q

Was ist im Handbuch der ISO 900x Norm beschrieben?

A

der genaue Ablauf in der Organisation + Formulare die zu jeder Handlung begleitend ausgefüllt werden sollen

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93
Q

Vorteile der ISO 900x 2

A
  • Kunden können definierte Qualität von Produkten und Dienstleistungen erwarten, die über Zeit konstant bleibt
  • Organisation kann alle Tätigkeiten überwachen
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94
Q

Hierarchie und Autorität in ISO 900x?

A

stark –> Regeln in Handbuch

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95
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in ISO 900x?

A

hoch –> jede Aufgabe ist genau beschrieben

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96
Q

Kontrollspanne in ISO 900x?

A

eng –> Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im kontrollieren der Aufgaben

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97
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in ISO 900x?

A

hoch –> beratende Positionen haben externe Auditoren und einzelne Mitarbeiter die Vorschläge machen –> Organisationsleitung besitzt aber alleineige Entscheidungsgewalt

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98
Q

Zentralisierung in ISO 900x?

A

stark –> starke zentrale Leitung, die alleinige Entscheidungen fällt

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99
Q

3 wichtige Merkmale der ISO 900x

A
  • starr
  • geringe Flexibilität
  • Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an “besten Weg” der Arbeitsausführung halten –> sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess möglich
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100
Q

Def.: Social Man

A

Menschen haben soziale Bedürfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden müssen.

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101
Q

Social Man laut Weinert 5

A
  1. von sozialen Motiven geleitet
  2. Zugehörigkeitsgefühl, Identität und Willen der Integration durch soziale Beziehungen
  3. handelt eher nach informellen Regeln und Normen
  4. Reaktionen abhängig von Befriedigung seiner sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz
  5. Arbeitnehmer soll verschiedene Bedürfnisse in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiedergewinnen
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102
Q

Nichtmaterielle Motivationsquellen 3

A
  • Kommunikation zwischen Arbeitern
  • zwischenmenschliche Beziehungen
  • Teilnahme an Entscheidungen
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103
Q

Worauf geht der Übergang zum Social Man zurück?

A

Hawthorne-Studien, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung fördert

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104
Q

Hawthorne-Studien 3

A
  • 1927-1932
  • bei Chicago
  • ursprünglich ging es um Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit
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105
Q

Ergebnisse der Hawthorne-Studien

A

bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung –> Zuwendung durch Versuchsleiter und informelle Kontakte zwischen Arbeiterinnen lösten die Veränderungen aus! –> führten zu Human-Relations-Bewegung

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106
Q

Def. Human-Relations-Bewegung

A

= verschiebt Fokus von den rein ökonomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen –> Gruppe als soziales System erkannt, Gefühle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand

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107
Q

Kritik an Human-Relations-Bewegung

A

organisatorische Strukturen wurden ignoriert –> nichts an Arbeitstätigkeiten selbst verändert

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108
Q

Likerts Partizipative Theorie

A

= untersuchte Auswirkungen von Gruppen-Strukturen auf die Kommunikationseinflüsse und Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation –> Angestrebt wird Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufenden Gruppenprozessen

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109
Q

Theorie der 4 Systeme von Likert

A

System 1: ausbeutend-autoritäres S.
Sytsem2: wohlwollend-autoritäres S.
System 3: beratendes S. (beratend-partizipativ)
System 4: Gruppensystem (auch partizipativ)

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110
Q

Def.: überlappende Arbeitsgruppen

A

= “linking pins”

verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermöglichen partizipative Entscheidungen

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111
Q

Was führte Likert zusätzlich zu überlappenden Arbeitsgruppen ein?

A

Vertikal verlaufende Gruppen –> konzipiert als eigenständige Einrichtung oder zeitlich begrenzte Projektgruppe

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112
Q

Hierarchie und Autorität in Gruppensystem?

A

flach –> Führungsstil ist personenzentriert und unterstützend
es gibt trotzdem Autoritätsbeziehungen –> agieren gruppenzentriert

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113
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Gruppensystem?

A

mittel–> Arbeitsteams, limitierte Job-Rotation

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114
Q

Kontrollspanne in Gruppensystem?

A

weit –> Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen

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115
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Gruppensystem?

A

keine strikte Trennung –> Zusammenarbeit und Koordination gewünscht

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116
Q

Zentralisierung in Gruppensystem?

A

Dezentralisierung

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117
Q

Woraus entsteht die Motivation der Mitarbeiter im Gruppensystem? 2

A
  • Möglichkeit zur Mitentscheidung

- Identifikation mit den Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation

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118
Q

Anhand von was erfolgen Belohnung im Gruppensystem?

A

Anhand von Gruppenleistungen –> um mögliche Konkurrenz zwischen d. Gruppenmitgliedern zu vermeiden

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119
Q

Was ist die Grundvoraussetzung von Likerts Organisationstheorie?

A

Teamfähigkeit der Mitarbeiter

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120
Q

Def.: offene Organisationsformen

A

= Organisation als natürliches System verstanden, welches mir der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert –> Grenzen des Systems hängen von Perspektive der Betrachtung ab

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121
Q

4 Annahmen der offenen Organisationsformen

A
  1. Subsysteme einer Organisation sind voneinander unabhängig und tragen gemeinsam zur Zielerrreichung bei
  2. Bedürfnisse und Ziele einer Organisation müssen einander entsprechen
  3. Gesamte ist mehr als Summe der individuellen Handlungen
  4. Organisation als System ist auch Teil eines übergeordneten Suprasystems –> Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umwelt und denen der Organisation muss gefunden werden
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122
Q

Def.: Adaption

A

= Anpassung der Organisation an Umwelt

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123
Q

Def. Akkomodation

A

= Anpassung der Umwelt an System

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124
Q

Kooperative Systemtheorie von Barnard 3

A
  • beeinflusst von Webers bürokratischer Organisation, aber weicht von seiner mechanistischen Struktur ab
  • wichtigstes Ziel: verstärkte und funktionierende Kooperation innerhalb Organisation
  • Organisationen als soziale Systeme, die sich aus Handlungen von 2 oder mehreren Personen zusammensetzen
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125
Q

Anpassungen in kooperativer Systemtheorie…

A

erfolgen eher spontan und anhand informeller Organisationsstrukturen –> Rationalität kann sie nicht erklären

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126
Q

Hierarchie und Autorität in kooperativer Systemtheorie?

A

hoch Hierarchie und starke Autorität –> Autorität geht aber von Person aus, die Autorität akzeptier –> Organisationsziele dürfen den eigenen nicht widersprechen –> persönliche Vorteile

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127
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in kooperativer Systemtheorie?

A

hoch –> organisationale Einheiten

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128
Q

Kontrollspanne in kooperativer Systemtheorie?

A

eng –> max. 15 Personen

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129
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in kooperativer Systemtheorie?

A

klare Trennung

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130
Q

Zentralisierung in kooperativer Systemtheorie?

A

hoch –> zentrale Entscheidungsstrukturen, laufen von oben nach unten

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131
Q

Kritik an kooperativer Systemtheorie 2

A
  • aus fehlender Systemrationalität ergibt sich mangelnde Planbarkeit von organisationalen Reaktionen
  • schwer empirisch testbar
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132
Q

Begründer der offenen Systemtheorie

A

Katz

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133
Q

Ziele von Katz und Kahns offenem, sozialen System

A

= mikro-, sowie makroanalytische Ansätze integrieren –> individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem die Rollen innerhalb des Systems übernehmen

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134
Q

Kernthemen des offenen sozialen Systems 2

A
  • Effektivität der Organisation

- Merkmale des Rollensystems

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135
Q

Wozu dient der technische Produktionsprozess im offenen, sozialen System?

A

der Transformation von Energie: Rohstoffe und Arbeitskraft (Inout) –> umgewandelt in Produkt (Output)

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136
Q

Wodurch werden Organisationen laut offenem sozialen System bestimmt? 3

A
  • von dem was von außen an sie herangetragen wird
  • von dem was innerhalb der Org. passiert
  • von den Beziehungen zwischen Org. und Umwelt
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137
Q

4 Stadien der Organisationsentwicklung

A
  1. technisches / produktives System
    2 unterstützendes System
  2. Management-System /aufrechterhaltende Systeme
  3. adaptive Systeme
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138
Q

Def.: technisches produktives System

A

einfache Organisation –> Herstellung des Produkts im Mittelpunkt, technische Produktionsaufgaben stellen Basis der Zusammenarbeit dar

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139
Q

Def.: unterstützende Systeme

A

Organisationsmitglieder spezialisieren sich:

  • Einkauf von Rohmaterial
  • Produktion des Endprodukts
  • Verkauf des Produkts
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140
Q

Def.: Management-System

A

interne Organisation wird optimiert und es wird in aufrechterhaltende Systeme investiert

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141
Q

Def. adaptive Systeme

A

Organisation ist in dynamische Umwelt eingebettet –> Aufgaben sind Umwelt beobachten und Anpassung der Org. an sich verändernde Umweltbedingungen einleiten

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142
Q

Def. “Rolle” in offenem, sozialen System

A

= spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt

143
Q

Probleme mit dem Rollenkonzept 4

A
  • nur Teile der Persönlichkeit werden integriert
  • organisationale Definition entspricht nicht unbedingt Verständnis des Rollenträgers
  • Komplexe Verhaltenserwartungen
  • je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter können Rollenkonflikte entstehen
144
Q

Arten von Rollenkonflikten 4

A
  • Intra-Sender-Konflikt
  • Inter-Sender-Konflikt
  • Interrollen- Konflikt
  • Person-Rolle-Konflikte
145
Q

Def. Intra-Sender-Konflikt

A

Anforderungen der Rolle stehen persönlichen Werten entgegen

146
Q

Def.: Inter-Sender-Konflikt

A

von mehreren Außenstehenden konkurrierende Erwartungen an Rollenträger gestellt

147
Q

Def. Interrollen-Konflikt

A

aus mehreren Rollen werden verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet

148
Q

Def. Person-Rolle-Konflikte

A

Rollenanforderungen überfordern Person in ihren Fähigkeiten

149
Q

Wie beeinflusst die Person den Rollensender? 2

A
  • Merkmale der Person

- Interpersonelle Faktoren

150
Q

Was beeinflusst Rollensender direkt und Person indirekt?

A

Organisationsfaktoren

151
Q

Modell der Rollenübernahme: Rollensender 2

A
  • Rollenerwartungen

- gesendete Rolle

152
Q

Modell der Rollenübernahme: Person 2

A
  • Angenommene Rolle

- Rollenverhalten

153
Q

Wie können Humanressourcen optimal genutzt werden? 2

A
  • Rollenerwartungen an Einzelne klar definiert

- Motivation der Mitarbeiter beruht auf intrinsischen Faktoren

154
Q

Hierarchie und Autorität in Rollensystem?

A
  • wenig dynamische Umwelten –> Hierarchie stark
  • dynamische Umwelten –> demokratische Entscheidungsprozesse gefördert
  • Autorität ist Macht , die von Org.struktur und dem Rollensystem legitimiert wird –> eingesetzt um Rollenerfüllung zu überwachen
155
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Rollensystem?

A

Sozialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems

156
Q

Kontrollspanne in Rollensystem?

A

weit –> zB. Buddy-System

157
Q

Def: Buddy-System

A

= 2 Gleichgestellte werden zu Paaren zusammengefasst, die jeweils für Rollenerfüllung des Partners zuständig sind

158
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Rollensystem?

A

Unterscheidung eher in entscheidende und ausführende Organe

159
Q

Zentralisierung in Rollensystem?

A

Dezentralisierung –> kann in großen und komplexen Organisationen die Effektivität erhöhen

160
Q

Soziotechnisches System der Tavistock-Gruppe 4

A
  • kritisierten Human-Relations-Bewegung –> ignorierte technische Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefüges
  • Hier stellt technisches System einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar –> soziales und technisches System sind wechselseitig voneinander abhängig
  • gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurück
  • geprägt von norwegischem Programm der industriellen Demokratie
161
Q

Def.: moderne Soziotechnik

A

Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation

162
Q

9 Prinzipien der soziotechnischen Systemtheorie

A
  1. Wiederholung der Funktion (im Gegensatz zur Wiederholung der Arbeitstätigkeit)
  2. Selbstregulation –> Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten
  3. Demokratie und Partizipation –> Mitarbeiter beteiligt an Entscheidungsprozessen
  4. Gemeinsame Optimierung von abhängigen Aspekten und Systemen
  5. humane Arbeitskraft als Potential des Unternehmens gewürdigt
  6. Organisationsentwicklung soll Rahmen der Organisation bestimmen (nicht jedes Detail planen)
  7. komplexe Aufgaben in einfacher Organisation (besser als einfache Aufgaben in komplexen Systemen)
  8. Fokus liegt auf Gruppe
  9. Vollständige Aufgaben –> erhöhen Interesse und Bindung an Arbeit
163
Q

Hierarchie und Autorität in soziotechnischem System?

A

flach –> wenig Überwachung und Kontrolle

164
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in soziotechnischem System?

A

nur wenn unbedingt erforderlich

165
Q

Kontrollspanne in soziotechnischem System?

A

weit –> Kontrolle und Koordination wird auf Arbeitsgruppe übertragen

166
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in soziotechnischem System?

A

geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird

167
Q

Zentralisierung in soziotechnischem System?

A

Dezentralisierung

168
Q

Was macht die Soziotechnik in Bezug auf A&O Psychologie deutlich?

A

… dass Trennung von Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie künstlich ist –> heute nurnoch A&O zusammen ! –> Organisationen mit technischen Abläufen und individuelle Arbeitstätigkeit hängen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig

169
Q

Def.: Self-actualizing man + wann?

A

1950-1970
= Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz –> Selbstverwirklichung und Motivation als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt

170
Q

Merkmale des self-actualizing man 4

A
  • Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung –> zuerst niedere Bedürfnisse befriedigen
  • Weiterentwicklung ist nur möglich, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können, Chancen auf längerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel auf Veränderungen reagieren können
  • Menschen sind primär intrinsisch motiviert
  • Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und den organisationalen Zielen besteht kein Konflikt
171
Q

Rolle der Führungskräfte bei self-actualizing man 2

A
  • Mediatoren zwischen Zielen der Organisation und der Mitarbeiter
  • Übertragung von Autonomie und vollständigen Aufgaben
172
Q

Reaktion auf den Taylorismus in 1970ern

A

Humanisierung der Arbeit gefordert –> Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter

173
Q

Bedürfnispyramide von Maslow (von unten nach oben) 5

A
  1. Physiologische Grundbedürfnisse
  2. Sicherheitsbedürfnisse
  3. Soziale Bedürfnisse
  4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
  5. Selbstverwirklichung
174
Q

Maslow: Physiologische Grundbedürfnisse 4

A

Elementare Bedürfnisse zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus

  • Nahrung
  • Schlaf
  • Sex
175
Q

Maslow: Sicherheitsbedürfnisse 7

A

Bedürfnis nach Angstfreiheit

  • Sicherheit
  • Struktur
  • Ordnung
  • Recht
  • Grenzziehung
  • Schutz
176
Q

Maslow: Soziale Bedürfnisse

A

Bedürfnis nach Zuneigung und Gruppenzugehörigkeit

177
Q

Maslow: Bedürfnis nach Wertschätzung 8

A 
= Ich- / Ego-Motive
- Erfolg
- Selbstvertrauen
- Kompetenz
auch von Gruppe abhängige Motive wie:
- Macht
- Status
- Beachtung
178
Q

Maslow: Selbstverwirklichung 4

A
  • Entfaltung
  • Selbstaktualisierung
  • Entwicklung des eigenen Potentials
  • Transparenz
179
Q

Def.: Defizitmotive 3

A
  • ersten 4 Stufen der Maslow-Pyramide
  • Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt
  • befriedigt wenn Mangel aufgehoben
180
Q

Def.: Wachstumsmotive 3

A
  • führt zu Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden
  • entspringt keinem Mangel
  • Bedürfnis wächst während es befriedigt wird
181
Q

Was ist der Unterschied bei Motivatoren in Zeiten von Mangeln im Gegensatz zu normalen Zeiten? 2

A

Mangel: materielle Entlohnungssysteme reichen aus

ohne existentielle Bedrohung: Arbeiter streben nach höheren Motiven

182
Q

Kritik an Maslows Motivationstheorie 6

A
  • interindividuelle Unterschiede im Zeitpunkt ab wann Bedürfnisse befriedigt
  • hierarchische Anordnung reflektiert nicht Vielfalt der individuellen Wertigkeiten
  • Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar
  • Bedürfnisse können substituiert werden
  • Bestreben einzelne Motive zu befriedigen hängt von realen oder subjektiven Möglichkeiten ab
  • Bedürfnisse werden von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst
183
Q

3 Gruppen von Kernbedürfnissen nach Alderfer:

A
  1. Existenzbedürfnisse (existence)
  2. Beziehungsbedrfnisse (relatedness)
  3. Wachstumsbedürfnisse (growth)
184
Q

Wie entsprechen Alderfers Kernbedürfnisse den Bedürfnissen nach Maslow?

A
  • Existenzbedürfnisse –> physiologische und Sichreheitsbedürfnisse
  • Beziehungsbedürfnisse –> soziale Bedürfnisse und Ich-Motive
  • Wachstumsbedürfnisse –> Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
185
Q

Unterschied von Alderfers Bedürfnissystem zu dem von Maslow? 4

A
  • Wirkung von Motiven auf die nächsthöheren SOWIE auf die nächstniedrigeren Bedürfnisse
  • geht von keinem fixen hierarchischen Modell aus
  • es kann gleichzeitig mehr als 1 Bedürfnis aktiviert sein
  • Bedürfnispräferenzen sind kulturabhängig
186
Q

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman 4

A

= Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je 2 unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst

  • verwendeten Methode der kritischen Ereignisse
  • Hygienefaktoren vs. Motivatoren
  • die beiden sind 2 voneinander unabhängige Dimensionen!
187
Q

Def: Methode der kritischen Ereignisse (Flagnan)

A

Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden.

188
Q

Def.: Hygienefaktoren 4

A

= dissatisfiers / Kontextfaktoren / extrinsische Faktoren

  • können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen wenn sie nicht befriedigt werden
  • aber NICHT Zufriedenheit bewirken
  • beziehen sich auf Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person liegen
189
Q

Def.: Motivatoren 3

A

= Satisfiers/ intrinsische Faktoren/ Kontentfaktoren

  • bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in Arbeut gegeben sind
  • sind Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführt
190
Q

Def.: Job enrichment + von wem?

A

Herzberg
= Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter –> 2 Faktoren Theorie bietet theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf Arbeitsmotivation

191
Q

Kritik an 2-Faktoren-Theorie 7

A
  • Methode der kritischen Ereignisse –> Validität fragwürdig, da eigentlich Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr Mechanismen) Theorie bedingen könnten
  • Reliabilität ist fraglich –> Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und Zuordnung von Faktoren in Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich
  • Sie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation –> aber es werden eher Aussagen über Arbeitszufriedenheit gewonnen, nicht Motivation
  • nur einzelne Aspekte der Arbeit erfragt –> keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit
  • bekannte Forschungsarbeiten anderer wurden ignoriert –> zB wurden Situationsmerkmale nicht miteinbezogen
  • Autoren beschreiben Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung zu einfach
  • Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen
192
Q

Welche Entwicklung regte die 2-Faktoren-Theorie an?

A

wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation –> “Job Characteristics Model” von Hackman und Oldham

193
Q

Beispiele für Neoklassische Organisationstheorien 3

A
  • partizipative Theorie (Likert)
  • Theorie X und Theorie Y (McGregor)
  • Mix-Modell (Agyris)
194
Q

Theorie von McGregor 3

A

= Metatheorie von Sichtweise des arbeitenden Menschen –> keine tatsächliche Organisationstheorie, eher philosophischer, normativer Ansatz

  • Führungsstil und -verhalten des Managements hängen davon ab, welches Menschenbild die Führungskräfte über den arbeitenden Menschen haben
  • Führungsverhalten und das Verhalten des Geführten sind voneinander abhängig
195
Q

Theorie X 2

A
  • Mensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden
  • Führung und Lenkung durch Kontrolle und Autorität
196
Q

Theorie Y 4

A
  • Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht passiv und gleichgültig
  • Motivation, Entwicklungspotential und Verantwortungsbereitschaft sind gegeben
  • Menschen lassen sich durch
    selbstgesetzte Ziele motivieren und lenken
  • Führungsstil fördert Integration und Selbstkontrolle der Untergebenen
197
Q

Teufelskreis der Theorie X

A

Theorie X –> daraus folgt: Strenge Vorschriften und Kontrolle –> Bewirkt: passives Arbeitsverhalten –> führt zu: Verantwortungsscheu, keine Initiative –> bestätigt: Theorie X

198
Q

Verstärkende Wirkung der Theorie Y

A

Theorie Y –> daraus folgt: Handlungsspielraum, Selbstkontrolle –> ermöglicht: Engagement für die Arbeit –> führt zu: Initiative und Verantwortungsbereitschaft –> verstärkt: Theorie Y

199
Q

Was versuchte Agyris in seinen Arbeiten?

A

eine Verbindung zwischen Psychoanalyse und administrativen Prozessen herzustellen

200
Q

Def.: Lernende Organisationen + von wem? 5

A

Agyris
= Organisationales Verhalten basiert auf Faktoren die verwoben und voneinander abhängig sind:
- Individuelle Persönlichkeit
- Formale Organisation(sstrukturen)
- informelles System /informelle Gruppenprozesse

201
Q

Individuelle Persönlichkeit in lernender Organisation

A

basierend auf Arbeiten Eriksons strebt Mensch in Arbeit nach Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg –> wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst und Mittel der Zielerreichung gewählt werden können

202
Q

Formalen Organisationsstrukturen in lernender Organisation

A

bietet Arbeitern mehr Kontrolle als in klassischen Organisationtheorien

203
Q

Informelles System/informelle Gruppenprozesse in lernender Organisation

A

= sind Bestandteil der Organisation neben formalen Strukturen –> besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln du Gruppendynamik

204
Q

Verhältnis zwischen organisationalen Zielen und individuellen Bedürfnissen in klassischen Organisationstheorien?

A

Antagonismus: es werden wenig Möglichkeiten für Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und Misserfolg führt

205
Q

Mix-Modell von Agyris 6

A
  • negative Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur für arbeitenden Menschen werden versucht zu überwinden
  • Hauptfunktionen der Organisation sind…
  • -> Realisierung der Organisationsziele
  • -> Aufrechterhaltung des internen Systems
  • -> und die Anpassung an sich ändernde Umweltbeziehungen
  • -> zudem soll Individuum psychologischen Erfolg erleben
206
Q

Hierarchie und Autorität in Mix-Modell? 4

A

Abhängig von der Art der Entscheidung –> hierarchische Aspekte nur bei :

  • Krisen- und Ausnahmesituationen
  • Routineentscheidungen
  • solchen, die Selbstverwirklichung nicht gefährden
207
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Mix-Modell?

A

gering –> Erweiterung der Arbeitstätigkeit (Kontrolle über Ziele, Umsetzung) ist wichtiger Faktor für psychologischen Erfolg

208
Q

Kontrollspanne in Mix-Modell?

A

weit –> Eigenverantwortung und gleichverteilte Autorität

209
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Mix-Modell?

A

Trennung –> allerdings sollte die Funktionen überlappen –> transparente Aufgabenstellungen

210
Q

Zentralisierung in Mix-Modell?

A

ebenso wie Hierarchie abhängig von Entscheidung

211
Q

Kritik an Mix-Modell

A

Gründe für “unreifes” Verhalten der Angestellten werden einseitig in der Organisationsstruktur lokalisiert –> später fügt Agyris hinzu, dass Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des Einzelnen abhängt

212
Q

Theorie der Firma von Mach, Simon und Cyert 5

A

= Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen

  • Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters –> versucht möglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen
  • Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen
  • Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fähigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein
  • schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielführendes, organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen
213
Q

Welche 2 Entscheidungen der Mitglieder sind für Funktionieren der Organisation von Bedeutung (March et al.)

A
  • Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder er zu verlassen
  • Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens zu entsprechende Leistungen zu erbringen oder zu verweigern
214
Q

Wovon werden Entscheidungen laut March et al. beeinflusst? 2

A
  • innere Zustände

- Umgebungsfaktoren

215
Q

Was steht im Zentrum der Theorie von March et al. + Beschreibung? 4

A

Prinzip der “bounded rationality”

  • nur ein Teil der vorhandenen Infos wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund)
  • und der zu großen Zahl der vorhandenen Infos (kognitive Limitierung)
  • zuerst werden immer bekannte Lösungen überlegt, neue nur gesucht wenn alte scheitern
216
Q

Def. “Side Payments” (March et al.) 4

A

= “Koalitionen”

  • Um ihre eigene Interessen durchzusetzen zahlen Personen an andere und verhandeln über Geld, Status, Position oder Autorität
  • binden längerfristig Ressourcen und schränken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein
  • Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lösungen) werden im Nahhinein den side payments angepasst
217
Q

Hierarchie und Autorität in Theorie der Firma? 2

A
  • starke Hierarchie nur in stabilen Umwelten möglich

- Entscheidungen die für Org. weniger bedeutend, aber für Individuum hoch sollen dem Individuum übertragen werden

218
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Theorie der Firma?

A

abhängig von Art der Arbeitsaufgaben: Computer übernehmen –> Menschen sollen in Zukunft nur Aufgaben die menschlicher Infoverarbeitungskapazität am besten entsprechen machen –> Shift in Servicebereich

219
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Theorie der Firma?

A

Trennung kann zu Zielkonflikten führen

220
Q

Zentralisierung in Theorie der Firma?

A

Zentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten möglich

221
Q

Kritik an Theorie der Firma

A

Theorie ist in Realität schwer umzusetzen, da nur Abläufe beschrieben werden, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbieten, nach denen eine Organisation zu strukturieren ist.

222
Q

Aufgabe d. Managements in Theorie von McGregor 5

A

ist für Produktivität von Organisationen verantwortlich: Organisationsmitglieder…

  • leiten
  • motivieren
  • kontrollieren
  • ihr Verhalten so zu lenken, dass organisationale Ziele erfüllt werden
223
Q

Def.: Complex Man

A

Versucht Aspekte der vorherigen Menschenbilder zu integrieren und interindividuellen und intraindividuellen Unterschiede der Arbeitnehmer Rechnung zu tragen.

224
Q

6 Merkmale des Complex Man

A
  • Bedürfnisse variieren intra- als auch interindividuell
  • Motive wirken nicht voneinander unabhägig, sondern sind zu einem komplexen Muster miteinander verwoben
  • Innerhalb einer Org. können Mitglieder neue Motive lernen
  • Person kann in mehreren Organisationen oder in unterschiedlichen Bereichen einer Org. unterschiedliche Motive verfolgen
  • Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Org. lassen sich nur teilweise auf Motivmuster der Arbeitnehmer zurückzuführen
  • Führungsverhalten soll Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein
225
Q

Warum ist Theorie nach Maslow bei Complex Man nicht mehr aufrechtzuerhalten?

A

Individuen erkennen unterschiedliche Wertigkeiten der Bedürfnisse für sich und diese können sich auch im Laufe der Zeit auch ändern.

226
Q

Welche 3 arbeitstechnischen Schulen bestimmten seit 1970ern Forschung und Praxis?

A
  • Das soziotechnische System
  • Das Konzept der Aufgabengestaltung
  • Das Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung
227
Q

Das soziotechnische System in Complex Man? 2

A
  • gemeinsame Optimierung des sozialen und des technischen Systems
  • hat Ursprung in Entdeckung von sozialen Bedürfnissen
228
Q

Das Konzept der Aufgabengestaltung in Complex Man? 2

A
  • Hackman und Oldham: Motivationspotential
  • bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche die Arbeit intrinsisch motivierend machen –> Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, Autonomie und Feedback
229
Q

Das Konzept der persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung in Complex Man? 2

A
  • Hacker
  • beruht auf Regulationsprozessen, nach denen Motivation zur Arbeit (=Antriebsregulation)…
  • und zu Arbeitshandlungen (= Ausführungsregulation) ablaufen
230
Q

Was bedeutet “Regulation” für Hacker?

A

= bewusste Setzung einer Zielgröße, nach der Antrieb und ausführende Handlungen ausgerichtet werden

231
Q

Welche Organisationstheorien gehören zum Complex Man? 3

A
  • Kontingenztheorien
  • Theorie von Galbraith
  • Theorie von Mintzberg
232
Q

Def. Kontingenztheorie 7

A

= analysieren Variablen, welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Organisation und deren Leistung moderieren, wobei vor allem der Umwelt besondere Bedeutung zukommt

  • Anspruch ein einziges Organisationsmodell als “one best way” zu erstellen wird aufgegeben
  • Umwelt = bedeutsame moderierende Variable –> Organisationen sind effektiv wenn sie in ihrer Struktur den Merkmalen der Umwelt entsprechen –> mit ihnen kontingent sind
  • auch Aussagen über interne Ablaufprozesse
  • besonderes Augenmerk auf “gate-keepers”
  • Größe der Organisation und Unternehmensstrategie und -struktur sind wichtig
  • Auf Anwendbarkeit gerichtet, nicht normativ oder deskriptiv
233
Q

Weicks Theorie 3

A

= Suche von Bedeutung in Organisationen

  • psychologsicher Zugang zu organisationalen Phänomenen
  • Voraussetzung für Kulturtheorie
234
Q

3 Kontingenztheorien

A
  • Weicks Theorie
  • Kulturtheorie
  • New Public Management
235
Q

Kulturtheorie 2

A
  • relevante Rolle in Organisationsentwicklung

- angewandte Methoden

236
Q

New Public Management

A

löst in öffentlicher Verwaltung langsam bürokratisches System ab

237
Q

Def. Umwelt in Kontingenztheorien 2

A

= Summe aller Reize, die von außen auf Org. einwirken

- Umweltaspekte werden in Unsicherheit und Komplexität und Unsicherheit unterschieden und gemessen

238
Q

Def. gate-keepers

A

= Kontaktstellen zwischen Org. und Umwelt –> beobachten Umwelt und schützen Org.

239
Q

Wie unterscheiden sich Ökologische Theorien zu Kontingenztheorien? 4

A

Ökol. haben deterministisches Prinzip:

  • schließen Anpassung der Org. an sich ändernde Umwelt aus
  • Selektion wird vor Anpassungsfähigkeit gestellt
  • Org. die am “fittesten” ist überlebt
240
Q

Wie reagieren Organisationen auf Umweltbedingungen laut Kontingenztheorie?

A

Wenn sie ihre soziale Architektur der Komplexität der Umwelt anpassen.

241
Q

Def.: Multidimensionale Abteilungen 3

A

= nach Absicht und Ziel strukturiert

  • können flexibler auf Umweltbedingungen reagieren als soziale Architekturen
  • besser in dynamischen Umwelten
242
Q

Def.: soziale Architekturen

A

= nach Funktionen strukturiert

243
Q

Kontingenztheorie von Burns und Stalker

A

Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf Kontinuum gegenüber.

244
Q

Mechanistische Organisationen 5

A
  • -> beruhen stark auf standardisierten Routineabläufen
  • -> in stabilen und wenig veränderliche Umwelten effektiv
  • -> Bildung von Expertenwissen
  • -> starke Hierarchie
  • -> viele Regeln
245
Q

Organische Organisationen 5

A
  • -> haben in stark veränderlichen, unsicheren Umwelten Wettbewerbsvorteil
  • -> Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert
  • -> Generalisten statt Spezialisten
  • -> Selbstkontrolle und Bereitschaft zur Teilnahme an Entscheidungen wird erwartet
  • -> flache Hierarchie
246
Q

Kritik an Kontingenztheorien 2

A
  • empirische Testung der Übereinstimmung von Unsicherheit und Organisationsstruktur ist schwierig da beide Konzepte multidimensional sind
  • nicht konkret definiert was mit Übereinstimmung gemeint ist
247
Q

Organisation als Informationsverarbeitendes System (Galbraith) 6

A

= Entwicklung einer Organisationsstruktur ist kein einmaliges Problem, sondern besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen über Unternehmensstrategien und über Wege und Techniken des Organisierens.

  • Übereinstimmung zwischen Bedürfnissen der Person, der Org.struktur und den Unternehmenszielen angestrebt
  • Design von Org. soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein
  • Die zu verarbeitende Infomenge und die Verarbeitungskapazität der Org. sollten ausgewogen sein
  • Abhängig von Arbeitsaufgabe sind spezifische Verhaltensweisen erwünscht –> können über verschiedene Belohnungssysteme gesteuert werden
  • optimales Org.design hängt davon ab, wie viele Infos sie verarbeiten muss
248
Q

Def. Unsicherheit (Galbraith)

A

= Differenz zwischen den Infos, die zur Erledigung einer Aufgabe benötigt werden und denen, die die Organisation bereits hat.

249
Q

4 Wege um optimales Verhältnis zwischen Infomenge und Verarbeitungskapazität herzustellen (Galbraith)

A
  1. Verringerung der Leistung über die Einrichtung von Reserven
  2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen
  3. Einführung eines vertikalen Infosystems
  4. Unterstützung von lateralen Beziehungen und Austausch
250
Q

Hierarchie und Autorität in Organisation als Informationsverarbeitendes System ?

A

wichtig um Ausnahmen von Routineabläufen zu bearbeiten

251
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Organisation als Informationsverarbeitendes System ? 2

A
  • erhöhen Infomenge –> nur mit sicherer und prognostizierbaren Umwelt erfolgreich
  • zunehmende Unsicherheit –> Arbeitsteilung sollte abnehmen und Generalisten herangezogen werden
252
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Organisation als Informationsverarbeitendes System ?

A

in komplexen, durch von Computern vernetzten Umwelten ist Trennung schwer aufrechtzuerhalten

253
Q

Zentralisierung in Organisation als Informationsverarbeitendes System ? 2

A
  • Dezentrale Entscheidungen durch laterale Beziehungen und multidivisionale Gruppen entlasten Hierarchie und erhöhen Infoverarbeitungskapazität
  • Manager müssen neue Führungsaufgaben übernehmen
254
Q

Kritik an Organisation als Informationsverarbeitendes System

A

Fragen der Macht und Kontrolle nur unzureichend behandelt –> zB Frage nach Zugang zu Infosystem

255
Q

Organisationsdesign als Ausdruck von Macht (Mintzberg) 4

A

= Organisationen sind Arenen, in denen Macht gespielt wird. Macht und Einfluss gehören jener Person, die…

  • über Machtmittel verfügt,
  • die Energie aufbringt ihre Macht einzusetzen und
  • wenn notwendig, ihre Macht in einer taktischer Weise einbringt.
256
Q

Def. Machtmittel (Mintzberg) 3

A
  • Ressourcen
  • technische Fertigkeiten
  • Wissen
257
Q

Def. Influencers (Mintzberg)

A

es gibt innere uns äußere –> versuchen Macht über die Organisation zu gewinnen

258
Q

5 Elemente die Organisation ausmachen laut Mintzberg

A
  1. Ausführendes Organ ( operating core)
  2. Mittleres Management (middle line)
  3. Leitungsspitze (strategic apex)
  4. Technisches Element (technostructure)
  5. Unterstützendes System (support staff)
259
Q

Ausführendes Organ (Mintzberg) 8

A

= Herz der Organisation

  • Mitglieder die Produktion durchführen
  • stellt Input für Produktion bereit
  • begleitet Transformation vom Rohprodukt zu Endprodukt
  • bietet Output am Markt an
  • unterstützt Produktionsbetrieb durch Instandhaltungsarbeiten oder Lagerlogistik
  • meistens Routineabläufe –> lassen sich tw. standardisieren
  • wird von anderen Elementen der Ord. unterstützt und geschützt
260
Q

Mittleres Management (Mintzberg) 5

A

= zwischen Leitungsspitze und ausführendem Organ

  • Überwachung
  • Koordination
  • Kontakte zu Umwelt pflegen
  • Infos zwischen Leitungsspitze und ausführendem Organ weiterleiten
261
Q

Leitungsspitze (Mintzberg) 7

A

= Verantwortung über effiziente Umsetzung der Unternehmensziele

  • hält Beziehungen zu Umwelt aufrecht
  • überwacht Abläufe in Org.
  • entwickelt und adaptiert Unternehmensstrategien
  • dort laufen alle Unternehmensentscheidungen zusammen –> haben größten Einblick in Org. aber nur abstrakte Vorstellung
  • Aufgaben wiederholen sich selten
  • Entscheidungsprozesse haben lange Zyklen
262
Q

Technisches Element (Mintzberg) 7

A

= Standardisierung von Routineabläufen

  • entwickeln Technologien
  • planen du verändern Ablaufprozesse
  • schulen Personen die an technischen Maschinen arbeiten
  • analysieren umgebende Umwelt
  • leiten Anpassungsprozesse ein
  • überprüfen organisatorische Abläufe auf Effizienz
263
Q

Unterstützendes System (Mintzberg) 4

A

= Personen die außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses arbeiten und unterstützende Funktionen ausüben

  • dienen Mitgliedern des obersten Entscheidungsgremiums…
  • sowie des mittleren Managements…
  • und des ausführenden Organs
264
Q

6 Arten von Organisationen nach Mintzberg

A
  1. Instrumente
  2. Geschlossene Systeme
  3. Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen
  4. Autokratie/Selbstherrschaft
  5. Meritokratie
  6. Politische Arenen
265
Q

Instrumente (Mintzberg) 6

A

= Org. die von außen gesteuert werden.

  • innerhalb sind sie bürokratisch organisiert
  • Autorität wird über strikte Verhaltensregeln und hierarchischen Aufbau ausgeübt
  • Org.mitglieder nehmen am Machtspiel nicht teil
  • Umwelt ist stabil
  • eher für ungelernte Arbeiter attraktiv
266
Q

Geschlossene Systeme (Mintzberg) 7

A

= vom Aufbau her den Instrumenten ähnlich, werden aber von innen gesteuert.

  • Macht kommt vom mittleren Management, der Leitungsspitze und dem technischen System
  • auf Nutzen ausgerichtete Ziele, nicht ideologisch
  • wollen Status quo bewahren
  • wenig Spielraum in Gestaltung
  • wollen höchste Effizienz erreichen, um in der relativ einfachen und stabilen Umwelt zu überleben
  • oft bei “reifen Unternehmen”
267
Q

Organisationen, die der Umsetzung einer Mission dienen (Mintzberg) 6

A

= besonderer Einfluss kommt von Ideologie.

  • in einfachen Umwelten umgesetzt
  • Mitglieder identifizieren sich stark
  • Mitglieder treffen Entscheidungen in flachen Hierarchien und dezentral
  • geringe Aufteilung der Arbeit
  • Versuchen externe Einflüsse abzuschirmen
268
Q

Autokratie (Mintzberg) 5

A

= Macht geht von nur einer Person aus (Leitungsspitze)

  • einfache Struktur
  • organisch
  • flache Hierarchien
  • flexible Strukturen
269
Q

Meritokratie (Mintzberg) 4

A

= Macht wird über Fertigkeiten und Wissen erlangt

  • oft Machtkämpfe, Intrigen und Koalitionen
  • besteht aus:
  • -> professioneller Bürokratie
  • -> Adhokratie
270
Q

Politische Arenen (Mintzberg) 4

A

= alle Teilnehmer (intern und extern) können am Machtspiel beteiligt sein

  • Konflikte führen zu ständig wechselnden Zielen
  • sind dysfunktional
  • zu beobachten bei starken Veränderungen oder Krisen in Unternehmen
271
Q

Def.: professionelle Bürokratie 4

A
  • Macht beim ausführenden Organ
  • operative Seite hat großen Spielraum
  • starke Spezialisierung
  • zahlreiche strikte Regeln
272
Q

Def.: Adhokratie 9

A

= Idealtypus einer organischen Org.

  • Macht geht vom unterstützenden System aus
  • Bildung von ad-hoc Teams zur Problemlösung
  • Netzwerk von hoch ausgebildeten Einzelpersonen
  • kaum Regeln
  • flache Hierarchie
  • starke Gleichberechtigung aller Mitglieder
  • hohe Innovationsbereitschaft
  • hohes Konfliktpotential
273
Q

7 Merkmale von effektiven Organisationen (Mintzberg)

A
  1. Richtung (Umsetzung der Unternehmensziele)
  2. Effizienz (maximaler Gewinn, minimale Kosten)
  3. Leistung und Fertigkeiten
  4. Innovation
  5. Konzentration
  6. Kooperation/Kultur
  7. Umgang mit Konflikten
274
Q

7 Merkmale von effektiven Organisationen (Mintzberg)

A
  1. Richtung (Umsetzung der Unternehmensziele)
  2. Effizienz (maximaler Gewinn, minimale Kosten)
  3. Leistung und Fertigkeiten
  4. Innovation
  5. Konzentration
  6. Kooperation/Kultur
  7. Umgang mit Konflikten
275
Q

Welche Art von Organisation ist perfekt angepasst in Bezug auf Richtung? 2

A
  • Autokratie

- Organisationen mit Mission

276
Q

Welche Art von Organisation ist perfekt angepasst in Bezug auf Effizienz? 2

A
  • Instrumente

- geschlossenes System

277
Q

Welche Art von Organisation ist perfekt angepasst in Bezug auf Leistung und Fertigkeiten?

A

Professionelle Bürokratien

278
Q

Welche Art von Organisation ist perfekt angepasst in Bezug auf Innovation?

A

Adhokratie

279
Q

Theorie des Organisierens nach Weick 5

A

= Es gibt keine gültige , objektive Wirklichkeit einer Organisation, da die organisationale Wirklichkeit immer subjektiv konstruiert wird.

  • Organisationen sind Einheiten, die ihre Welt und eigene Identität ständig selbst konstruieren
  • Umwelt meist so interpretiert, dass ins Schema der Org. passt
  • Interpretationen werden zusammengeführt –> über Kommunikation und sozialen Diskurs wird Bedeutung geschaffen
  • sense-making: Konstruktionen über Wirklichkeit schaffen Sinn und Bedeutung –> Schafft Realität
280
Q

3 Stufen in Suche nach Bedeutung (Weick)

A
  1. Setzen von Handlungen (enactment)
  2. Zuschreiben von Bedeutung im Nachhinein (seleciton)
  3. Speichern von Erfahrungen/Infos (retention)
281
Q

10 Vorschläge von Weick

A
  1. Don’t panic in the face of disorder.
  2. You never do one thing all at once.
  3. Chaotic action is preferable to orderly inaction.
  4. The most important decisions are often the least apparent.
  5. There is no solution.
  6. Stamp out utility.
  7. The map is the territory.
  8. Rechart the organizational chart.
  9. Visualize organizations as evolutionary systems.
  10. Complicate yourself.
282
Q

Don’t panic in the face of disorder.

A

Gruppen mit unterschiedlichen Interpretationen sollen auch unterschiedlich handeln –> es gibt ohnehin keine einzige korrekte Interpretation und Handlung –> Vielfalt an Handlungen entspricht Mehrdeutigkeit der Umwelt besser

283
Q

You never do one thing all at once.

A

Entscheidungen sollen nicht vorderhand geplant und dann durchgeführt werden, sondern es soll sensibel auf Konsequenzen von Handlungen geachtet und daraus gelernt werden

284
Q

Chaotic action is preferable to orderly inaction.

A

Handlungen schaffen Bedeutung

285
Q

The most important decisions are often the least apparent.

A

Entscheidungen während des Auswahlprozesses von möglichen Interpretationen sind weniger wichtig für die Entwicklung des Unternehmens, als Entscheidungen darüber, welche Bedeutungszuschreibungen erinnert werden und welche nicht

286
Q

There is no solution.

A

Es gibt keine einzig richtige Lösung –> Probleme werden eher gemanaged als gelöst

287
Q

Stamp out utility.

A

Aufwertung des Lösungsweges gegenüber Ziel und Nutzen

288
Q

The map is the territory.

A

Erst Symbole vermitteln Verständnis über reale Objekte

289
Q

Rechart the organizational chart.

A

Personenbezeichnungen sollten durch Bezeichnungen ersetzt werden, die Hinweise für den Umgang mit den einzelnen Personen erhalten

290
Q

Visualize organizations as evolutionary systems.

A

Überlegen, welche Teile der Organisation veränderbar sind und welche nicht

291
Q

Complicate yourself.

A

Einfache Interpretationen beinhalten meist nur einen Aspekt des Problems

292
Q

Hierarchie und Autorität in Theorie des Organisierens (Weick)?

A

flach und gering –> Autorität behindert neue und kreative Lösungswege

293
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in Theorie des Organisierens (Weick)?

A

gering –> schafft Flexibilität

Multidimensionale Gruppen!

294
Q

Kontrollspanne in Theorie des Organisierens (Weick)?

A

weit

295
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in Theorie des Organisierens (Weick)?

A

sollten eng zusammenarbeiten

296
Q

Zentralisierung in Theorie des Organisierens (Weick)?

A

Dezentralisierung

297
Q

Kulturtheorie (Schein)

A

Organisationskultur umfasst ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Org. in der Auseinandersetzung mit ihren Problemen (externe Anpassung und interne Integration) als erfolgreich erkannt und gelernt wurden, und den Mitgliedern der Org. im Sozialisierungsprozess weitergegeben werden und von Führungskräften getragen werden

298
Q

Def. Werte

A

soziale Prinzipien, Ziele und Standards die in einer Org. angestrebt werden

299
Q

Def. Normen

A

Verhaltensregeln

300
Q

3 Hauptaspekte der Kulturtheorie von Schein + ihr Hauptmerkmal

A
  • Artefakte und Kreationen –> sichtbar aber schwierig zu entschlüsseln
  • Werte –> höherer grad an Bewusstheit
  • Grundannahmen –> als gegeben hingenommen, unsichtbar, vorbewusst
301
Q

Artefakte und Kreationen (Schein) 5

A
  • Technologie
  • Kunst
  • Beobachtbare Verhaltensmuster
  • Physische Manifestationen
  • Manifestationen im Verhalten
302
Q

Werte (Schein) 2

A
  • in der physischen Umwelt prüfbar

- nur bei sozialem Konsens prüfbar

303
Q

Grundannahmen (Schein) 5

A
  • Beziehung zur Umwelt
  • Beschaffenheit von Wirklichkeit, Raum und Zeit
  • Beschaffenheit der menschlichen Natur
  • Beschaffenheit der menschlichen Aktivität
  • Beschaffenheit der menschlichen Beziehungen
304
Q

Wie wird Organisationskultur in Kulturtheorie von Schein analysiert?

A

Durch Beschreibung des Führungsverhaltens.

305
Q

Ist Scheins Kulturtheorie eine anwendungsbasierte oder deskriptive Theorie und warum?

A

Deskriptiv, weil keine normative Aussagen über optimale, effektive Kulturen getroffen –> Konzept kann aber als Werkzeug dienen um Veränderungen zu initiieren

306
Q

New Public Management 3

A

Soll Effektivität und Effizient der öffentlichen Verwaltung verbessern.
Fokus auf:
- Messbare Leistungen (Qualität und Quantität des Outputs)
- Kundenorientierung

307
Q

8 Grundsätze des New Public Managements

A
  1. Neue Organisationsstrukturen, Verantwortungsdelegation, Trennung von Leistungsfinanzierern, -käufern und -erbringern, sowie interne und externe Wettbewerbsstrukturen werden eingeführt –> Verwaltung soll sich auf Kernkompetenzen zurückziehen
  2. Orientierung am Output –> Aditings, Evaluation, Zielvereinbarungen und Leistungsaufträge
  3. Neue politische Führung und administrative Verantwortung –> Trennung von normativen Vorgaben, strategischen Entscheidungen und operativen Tätigkeiten –> Trennung von Politik und Verwaltung –> Kompetenzen und Entscheidungen sollen dezentralisiert werden
  4. Neue Produkt- und Qualitätsorientierung –> Kundenorientierung wichtiger und entsprechende Marketinginstrumente entwickelt
  5. Modernisierung der Personalführung, moderne Führungskonzepte und Managementtechniken, sowie neue Personal- und Lohnstrukturen
  6. Änderung der Finanzverwaltung –> neue Budgetierungstechniken und Rechnungsführungsprinzipien, insbesondere dezentrale Kosten- und Leistungsrechnung werden eingeführt
  7. Erneuerung des Leistungsmanagements –> Kosten, Leistungen und Wirkungen werden Systematisch gemessen ,verglichen und verbessert
  8. Analyse und Verbesserung von Ablaufprozessen innerhalb der Verwaltung
308
Q

Welche psychologischen Probleme würden bei einer Verknappung der Arbeitsplätze entstehen? 6

A

Störung der:

  • zeitlichen Strukturierung
  • Sozialkontakte
  • Aktivität
  • Stimulation
  • gesellschaftlicher Status
  • Identität
309
Q

Def.: Satellitenbüros

A

= verschiedene Telearbeiter arbeiten für denselben Arbeitgeber in kollektiver Telearbeit

310
Q

Def.: Nachbarschaftsbüros

A

= verschiedene Arbeitgeber, dieselbe Infrastruktur in kollektiver Telearbeit

311
Q

7 Paradigmen der Wissenskultur nach Horx

A
  1. Dienstleistungs-Demokratie
  2. Kapital des Vertrauens
  3. Neue Nachhaltigkeit
  4. Soft-Individualität
  5. Glokalismus
  6. Der wachsende Mensch
  7. Überwindung der Spaltung
312
Q

Dienstleistungs-Demokratie (Horx) 3

A
  • Dienstleistungen und damit wechselseitige Abhängigkeit nehmen zu
  • Dienstleistungen als “kulturelle Konstante”
  • es wird auf andere geachtet und ihnen mit Respekt und Freundlichkeit begegnet
313
Q

Kapital des Vertrauens (Horx) 2

A
  • in dynamischen Zeiten ersetzt Vertrauen fehlende Kontrollierbarkeit
  • Wissen ist Ressource des Menschen –> nicht so leicht zu kontrollieren wie technische Systeme und Maschinen
314
Q

Neue Nachhaltigkeit (Horx)

A

Forderung nach enger Zusammenarbeit von Wirtschaft und Politik mit dem Ziel, die Gesellschaft weiterzuentwickeln

315
Q

Soft-Individualität (Horx) 3

A
  • Werte wie Toleranz, Höflichkeit, Offenheit und Fairness sind Kennzeichen der Wissensökonomie
  • Individuelle Entscheidungsräume werden größer
  • Bedeutung des Einzelnen im Arbeitsprozess nimmt zu
316
Q

Glokalismus (Horx) 2

A
  • mehr “lokales Bewusstsein” stellt in globalen Vielfaltsgesellschaften eine notwendige Voraussetzung fürs Überleben dar
  • man will “kosmopolitische Lokalpatrioten”
317
Q

Der wachsende Mensch (Horx) 2

A
  • lebenslanges Lernen

- ganzheitliche Sichtweise des Menschen

318
Q

Überwindung der Spaltung (Horx)

A

Antagonismen sind nicht mehr aufrechtzuerhalten –> Grenzen verschwimmen

319
Q

2 Durchschnittsmodelle der heute arbeitenden Menschen

A
  • postmodern man

- Wissensarbeiter

320
Q

postmoder man

A

Kreativität, Freiheit und Selbstverantwortung sind wichtige Werte

321
Q

Merkmale des Wissensarbeiters 3

A
  • in Wissensökonomie gewinnt Humankapital an Wert
  • ist kein Untergebender mehr sondern Mitglied einer Gemeinschaft
  • Führungskräfte sollen Visionen schaffen und Arbeit Bedeutung geben
322
Q

3 Funktionen der Arbeit (Horx)

A
  1. Spaß machen, indem Kreativität fördert und Herausforderungen beinhaltet
  2. Kommunikation mit anderen ermöglichen
  3. Persönlichkeit, Wille und Kritikfähigkeit sind wichtig in dynamischer Umwelt
323
Q

Woraus besteht die dynamische Persönlichkeit nach Horx? 3

A
  • Skills (Fertigkeiten und Wissen)
  • Talenten
  • Smarts (soziale und emotionale Kompetenz)
324
Q

3 Hauptstrategien um fähige Wissensarbeiter zu gewinnen

A
  1. Recruitment: Personalsuche geprägt von Marketing mit dem Unternehmen versucht seine Leistungen den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht anzubieten
  2. Retention: Wissensarbeiter sind mobil –> man muss sie im Unternehmen halten
  3. Resilience –> Unterstützung der Mitarbeiter beim Erreichen einer ausgeglichenen Persönlichkeit
325
Q

Lernende Organisation von Agyris und Schön 5

A
  • ist besonders auf Innovation und die aktive Gestaltung von Veränderungen ausgerichtet
  • die lernende Org. reagiert nicht nur auf externe Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend
  • Systemdenken –> soziale Konstrukte der Wirklichkeit
  • Regelkreismodelle –> Lernmodelle der Kybernetik
  • Org. sollen double-loop Lernen anstreben
326
Q

Auf welche 2 Arten können Lernprozesse ablaufen in lernender Organisation?

A
  • Single-loop Lernen

- Double-loop Lernen

327
Q

Def.: Single-loop Lernen 6

A

= adaptives Lernen

  • einfaches Regelkreismodell
  • Anpassung an zuvor definierte Organisationsziele
  • Routineprobleme können gelöst werden
  • man kann aber nicht Ursache des Problems feststellen
  • aufgrund vergangener Erfahrungen wird Richtgröße außerhalb des Regelkreises bestimmt
328
Q

Def.: Double-loop Lernen 5

A

= generatives Lernen

  • Möglichkeit, auch Richtgröße an veränderte Gegebenheiten anzupassen
  • Loop zwischen Ist- und Soll-Wert
  • Loop zwischen Handlung und Sollgröße
  • Org. wird zum selbstorganisierten System, das nicht nur auf Veränderungen reagiert, sondern sie vorwegnehmen und bewusst und aktiv einleiten kann
329
Q

Abwehrmechanismen, wenn Handlungstheorie die Individuum nach außen vertritt nicht den eigenen Handlungen entspricht 4

A
  • Defensives Denken
  • Negierung von negativen Gefühlen
  • Widersprüchliche Botschaften und Tabuisierung der Widersprüche
  • Organisationale Stützung und Verstärkung der Widersprüche
330
Q

5 Merkmale lernender Organisationen nach Senge

A
  1. Personal Mastery
  2. Mentale Modelle
  3. Gemeinsame Vision
  4. Team-Lernen
  5. Systemdenken
331
Q

Personal Mastery (Senge) 3

A

= Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung

  • verwirklichen konsequent ihre Ziele
  • Lernpotential einer Org. hängt von der individuellen Lernbereitschaft der Mitglieder ab
332
Q

Mentale Modelle (Senge) 3

A

= Konstruktionen der Wirklichkeit

  • können bei Automatismen zu Problemen führen
  • mit trainierbaren Fertigkeiten lassen sie sich hinterfragen und aktiv gestalten
333
Q

Gemeinsame Vision (Senge) 3

A
  • extrinsisch oder intrinsisch
  • Visionen müssen möglichst viele Mitglieder ansprechen –> nur dann rufen sie gewünschte Verhaltensweisen hervor
  • müssen in Lernprozess zu individueller Vision werden
334
Q

Team-Lernen (Senge) 5

A

= Fähigkeit, individuelle Intelligenz und Stärken in einem Team zu bündeln

  • zwischenmenschliches Vertrauen
  • Bereitschaft von andern Teams zu lernen
  • Gruppenprozesse hinterfragen und steuern
  • aktives Zuhören ist Grundvoraussetzung
335
Q

Systemdenken (Senge)

A

= einfache Kausalbeziehungen werden aufgehoben, komplexe Zusammenhänge gesucht und erkannt

336
Q

Hierarchie und Autorität in lernender Organisation?

A

flach und niedrig –> v.a. keine Konzentration in der Führungsspitze (lokale Autonomie!)

337
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in lernender Organisation?

A

möglichst gering

338
Q

Kontrollspanne in lernender Organisation?

A

weit

339
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in lernender Organisation?

A

Integration der beiden über Teamstrukturen

340
Q

Zentralisierung in lernender Organisation?

A

niedrig

341
Q

Virtuelle Organisationen (Davidow und Malone) 4

A

= anpassungsfähige Org., die mithilfe der Infotechnologie in einen interaktiven Austausch mit Lieferanten und Kunden treten

  • Ziel: in möglichst kurzer Zeit ein auf den Kundenwunsch abgestimmtes Produkt herzustellen
  • Wettbewerbsvorteil in dynamischen Umwelten
  • entsprechen am besten dem Menschenbild des Wissensarbeiters
342
Q

3 Merkmale virtueller Organisationen

A
  1. Informationstechnologie wird mit Ziel eingesetzt die richtige Info zur richtigen Zeit verfügbar zu haben –> Verbindung zur Außenwelt und Ablaufprozesse innerhalb Org. werden optimiert –> Zwei-Wege-System
  2. Beziehungsgeflecht zu Lieferanten und Kunden
  3. “Lean-production”: interne Organisation ist schlank und zeichnet sich durch autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchie aus –> Just-in-time-production und Reduktion von Reserven
343
Q

Def.: Zwei-Wege-System

A

= Rückkoppelungsschleife zwischen Nachfrage und Angebot

344
Q

2 neue Formen von virtuellen Organisationen

A
  1. auf Mindestmaß geschrumpfte Org. die alle Leistungen, die von anderen besser oder billiger angeboten werden zulauft
  2. Netzwerke von Firmen, die sich zu einer projektbezogenen Kooperation zusammenschließen
345
Q

Kritik an virtuellen Organisationen

A

Frage ob anderen Bedürfnissen als denen nach Autonomie und Selbstverwirklichung zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird –> zB werden Sicherheitsbedürfnisse und soziale Motive vernachlässigt

346
Q

Feminine Theorie von Rothschild 4

A
  • versucht, die Arbeit menschlicher zu gestalten
  • Entfremdung der Arbeit von Individuum soll aufgehoben werden
  • Mitglieder einer Org. sollen sich mit deren Werten identifizieren und sich daran binden können
  • Org. sind geprägt von Gesellschaft in die sie eingebettet sind
347
Q

2 Arten von femininen Organisationen

A
  • Konsensuale Org.: höchstes Ziel ist Konsens

- Kooperative Org.: demokratische Abstimmungen führen zu Entscheidung

348
Q

6 Merkmale der femininen Organisation

A
  1. Organisationsmitglieder sollen als Individuen geschätzt werden
  2. Soziale Beziehungen haben einen eigenen Wert und sind nicht nur Mittel zur Zielerreichung
  3. Kariere ist definiert als Dienstleistung am anderen –> Gleichberechtigung! –> Statussymbole, Privilegien oder materielle Belohnungen werden abgelehnt
  4. Org. fühlt sich für persönliches Wachstum ihrer Mitglieder verantwortlich –> Arbeitsspezialisierung unterbunden –> Job-rotation angeboten
  5. Org. soll eine Gemeinschaft sein –> Vertrauen und Fürsorge
  6. Macht und Einfluss wird auf alle aufgeteilt
349
Q

Hierarchie und Autorität in femininer Theorie?

A

flach, Autorität auf alle aufgeteilt

350
Q

Kontrollspanne in femininer Theorie?

A

Kontrolle geht vom Kollektiv aus

351
Q

Spezialisierung der Arbeitsteilung in femininer Theorie?

A

soll minimiert werden

352
Q

Trennung beratende/entscheidende Positionen in femininer Theorie?

A

keine Unterscheidung

353
Q

5 Faktoren, die Umsetzung einer femininen Organisation behindern

A
  1. Entscheidungen, deren Ziel Konsens ist, dauern länger
  2. Emotionale Intensität ist höher als in bürokratischem System
  3. Demokratische Strukturen werden in Gesellschaft selten gelebt –> wir haben wenig Erfahrung damit
  4. Gegenwind gegen feminine Organisationen ist größer –> meist in Nischen und sind gegen Mainstream
  5. Individuen werden mit ihren unterschiedlichen Bedürfnissen und Werten in der konsensualen Organisation geschätzt –> Personen mit heterogenen Werten treiben aber auch Konfliktpotential in die Höhe
354
Q

Ianellos Schluss basierend auf seiner Untersuchung femininer Organisationen

A
  • unökonomisch, alle Entscheidungen konsensual zu treffen
  • es sollte zwischen Routine- und kritischen Entscheidungen unterschieden werden
  • feminine Theorie stellt einen idealisierten Gegensatz zu Bürokratie dar

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