Oefenvragen boek Flashcards
Welke drie mechanismen worden geacht de misfit tussen persoon en werkomgeving te verminderen? Geef bij elk mechanisme een voorbeeld uit de case.
CASUS Pieterse
De heer Pieterse werkt voor een middelgroot verzekeringsbureau in het noorden van het land. Hij werkt nu zes jaar voor dit verzekeringsbureau. De eerste vier jaar met plezier, daarna is het bergafwaarts gegaan. Hij werkte in het begin als teamleider voor een team van zes medewerkers. De medewerkers waren heel zelfstandig en het was voor iedereen heel duidelijk waar hun taken en verantwoordelijkheden lagen. Het gaf hem de mogelijkheid om zelf ook heel zelfstandig te werken.
Zijn leidinggevende gaf hem veel ruimte en liet hem met rust. De heer Pieterse had een collega-teamleider met wie hij gedurende de vier jaar een plezierige band had opgebouwd. Hij heeft dit als heel prettig ervaren, omdat hij weet dat hij nogal introvert is en het moeilijk vindt om een goede relatie op te bouwen. Zijn collega was juist extravert en op een of andere manier klikte het goed.
Twee jaar geleden is het verzekeringsbureau begonnen met een reorganisatie, die veel gevolgen had voor de heer Pieterse. Hij is overgeplaatst naar een nieuwe afdeling met twaalf medewerkers, nieuwe mensen en ook een nieuwe leidinggevende. Zijn collega-teamleider is naar een andere vestiging gegaan.
Naast de verandering van werkplek waren er ook veranderingen in de taken van de heer Pieterse. Zo wordt nu van hem verwacht dat hij coachend gaat leidinggeven. Zijn nieuwe leidinggevende heeft hoge verwachtingen van hem. De heer Pieterse heeft het gevoel dat zijn nieuwe leidinggevende hem op de huid zit en hij niet kan voldoen aan de gestelde eisen. Er zijn twee keer zo veel medewerkers aan wie hij leiding moet geven en hij merkt dat deze veel minder zelfstandig werken dan de mensen van zijn vorige team.
Hij heeft zelf ook minder ruimte om zelfstandig te werken. Zijn leidinggevende bepaalt veel en is erg gericht op resultaten; de heer Pieterse krijgt steeds minder beslissingsbevoegdheid. Hij ervaart geen steun van zijn leidinggevende. Hij heeft zijn leidinggevende om een cursus gevraagd om te leren coachen en daarvoor wordt nu iets geregeld. Eigenlijk weet de heer Pieterse niet of hij wel zin heeft in zo’n cursus: zou hij dat ooit leren? Hij heeft geen opleiding gehad in coachen en heeft ook geen ervaring op dit vlak.
Sinds de verandering slaapt hij slecht en is hij ook veel vaker ziek. Hij heeft veel minder plezier in zijn werk en heeft vaak last van hoofdpijn. De laatste tijd heeft hij ook last van een stijve nek. Zijn oude collega spreekt hij nooit meer. Kort na de verandering hebben ze nog eens gebeld, maar het bleek dat hij veel minder moeite had met de verandering.
Sociale ondersteuning: door wie en hoe wordt de werkgever of werknemer ondersteund? Door wie continu en door wie als het nodig is? Denk aan werk en privé. Het gaat om hoe deze steun wordt ervaren. In de case ervaart de heer Pieterse geen steun van zijn leidinggevende. De collega’s bij wie hij vroeger steun vond, zijn overgeplaatst. Door contact op te nemen met zijn collega’s wordt de misfit verminderd.
Copinggedrag: dit is het actieve oplossingsgerichte, bewuste gedrag dat wordt toegepast. Bijvoorbeeld de vraag van de heer Pieterse of hij een cursus kan volgen.
Defensiemechanismen: dit is een passieve manier van omgaan met de misfit (de omgeving en de subjectieve persoon sluiten niet goed op elkaar aan). Dit kan bijvoorbeeld door verdringing het geval zijn. De heer Pieterse besluit om er niet meer over na te denken. (De psychologie van arbeid en gezondheid, hoofdstuk 2, pagina 29)
In welk kwadrant van het Demand-Control Model zou je het werk van de heer Pieterse plaatsen? Licht dit toe
CASUS Pieterse
De heer Pieterse werkt voor een middelgroot verzekeringsbureau in het noorden van het land. Hij werkt nu zes jaar voor dit verzekeringsbureau. De eerste vier jaar met plezier, daarna is het bergafwaarts gegaan. Hij werkte in het begin als teamleider voor een team van zes medewerkers. De medewerkers waren heel zelfstandig en het was voor iedereen heel duidelijk waar hun taken en verantwoordelijkheden lagen. Het gaf hem de mogelijkheid om zelf ook heel zelfstandig te werken.
Zijn leidinggevende gaf hem veel ruimte en liet hem met rust. De heer Pieterse had een collega-teamleider met wie hij gedurende de vier jaar een plezierige band had opgebouwd. Hij heeft dit als heel prettig ervaren, omdat hij weet dat hij nogal introvert is en het moeilijk vindt om een goede relatie op te bouwen. Zijn collega was juist extravert en op een of andere manier klikte het goed.
Twee jaar geleden is het verzekeringsbureau begonnen met een reorganisatie, die veel gevolgen had voor de heer Pieterse. Hij is overgeplaatst naar een nieuwe afdeling met twaalf medewerkers, nieuwe mensen en ook een nieuwe leidinggevende. Zijn collega-teamleider is naar een andere vestiging gegaan.
Naast de verandering van werkplek waren er ook veranderingen in de taken van de heer Pieterse. Zo wordt nu van hem verwacht dat hij coachend gaat leidinggeven. Zijn nieuwe leidinggevende heeft hoge verwachtingen van hem. De heer Pieterse heeft het gevoel dat zijn nieuwe leidinggevende hem op de huid zit en hij niet kan voldoen aan de gestelde eisen. Er zijn twee keer zo veel medewerkers aan wie hij leiding moet geven en hij merkt dat deze veel minder zelfstandig werken dan de mensen van zijn vorige team.
Hij heeft zelf ook minder ruimte om zelfstandig te werken. Zijn leidinggevende bepaalt veel en is erg gericht op resultaten; de heer Pieterse krijgt steeds minder beslissingsbevoegdheid. Hij ervaart geen steun van zijn leidinggevende. Hij heeft zijn leidinggevende om een cursus gevraagd om te leren coachen en daarvoor wordt nu iets geregeld. Eigenlijk weet de heer Pieterse niet of hij wel zin heeft in zo’n cursus: zou hij dat ooit leren? Hij heeft geen opleiding gehad in coachen en heeft ook geen ervaring op dit vlak.
Sinds de verandering slaapt hij slecht en is hij ook veel vaker ziek. Hij heeft veel minder plezier in zijn werk en heeft vaak last van hoofdpijn. De laatste tijd heeft hij ook last van een stijve nek. Zijn oude collega spreekt hij nooit meer. Kort na de verandering hebben ze nog eens gebeld, maar het bleek dat hij veel minder moeite had met de verandering.
De heer Pieterse past in het model in kwadrant 1: veel spanning. Dit komt omdat hij weinig sturingsmogelijkheden heeft en hoge psychologische taakeisen ervaart. (De psychologie van arbeid en gezondheid, hoofdstuk 2, pagina 31)
Wat zijn volgens het Job Demands-Resources Model in deze case de werkstressoren en energiebronnen?
CASUS Pieterse
De heer Pieterse werkt voor een middelgroot verzekeringsbureau in het noorden van het land. Hij werkt nu zes jaar voor dit verzekeringsbureau. De eerste vier jaar met plezier, daarna is het bergafwaarts gegaan. Hij werkte in het begin als teamleider voor een team van zes medewerkers. De medewerkers waren heel zelfstandig en het was voor iedereen heel duidelijk waar hun taken en verantwoordelijkheden lagen. Het gaf hem de mogelijkheid om zelf ook heel zelfstandig te werken.
Zijn leidinggevende gaf hem veel ruimte en liet hem met rust. De heer Pieterse had een collega-teamleider met wie hij gedurende de vier jaar een plezierige band had opgebouwd. Hij heeft dit als heel prettig ervaren, omdat hij weet dat hij nogal introvert is en het moeilijk vindt om een goede relatie op te bouwen. Zijn collega was juist extravert en op een of andere manier klikte het goed.
Twee jaar geleden is het verzekeringsbureau begonnen met een reorganisatie, die veel gevolgen had voor de heer Pieterse. Hij is overgeplaatst naar een nieuwe afdeling met twaalf medewerkers, nieuwe mensen en ook een nieuwe leidinggevende. Zijn collega-teamleider is naar een andere vestiging gegaan.
Naast de verandering van werkplek waren er ook veranderingen in de taken van de heer Pieterse. Zo wordt nu van hem verwacht dat hij coachend gaat leidinggeven. Zijn nieuwe leidinggevende heeft hoge verwachtingen van hem. De heer Pieterse heeft het gevoel dat zijn nieuwe leidinggevende hem op de huid zit en hij niet kan voldoen aan de gestelde eisen. Er zijn twee keer zo veel medewerkers aan wie hij leiding moet geven en hij merkt dat deze veel minder zelfstandig werken dan de mensen van zijn vorige team.
Hij heeft zelf ook minder ruimte om zelfstandig te werken. Zijn leidinggevende bepaalt veel en is erg gericht op resultaten; de heer Pieterse krijgt steeds minder beslissingsbevoegdheid. Hij ervaart geen steun van zijn leidinggevende. Hij heeft zijn leidinggevende om een cursus gevraagd om te leren coachen en daarvoor wordt nu iets geregeld. Eigenlijk weet de heer Pieterse niet of hij wel zin heeft in zo’n cursus: zou hij dat ooit leren? Hij heeft geen opleiding gehad in coachen en heeft ook geen ervaring op dit vlak.
Sinds de verandering slaapt hij slecht en is hij ook veel vaker ziek. Hij heeft veel minder plezier in zijn werk en heeft vaak last van hoofdpijn. De laatste tijd heeft hij ook last van een stijve nek. Zijn oude collega spreekt hij nooit meer. Kort na de verandering hebben ze nog eens gebeld, maar het bleek dat hij veel minder moeite had met de verandering.
Werkstressoren zijn: hoge werkdruk (deadlines) en de veeleisende leidinggevende.
Energiebronnen waren: autonomie en zelfstandigheid, steun van collega’s.
Deze energiebronnen zijn nu verminderd, en compenseren niet langer de werkstressoren.
(De psychologie van arbeid en gezondheid, hoofdstuk 2, pagina 30-32)
In het artikel over de Zelfdeterminatietheorie wordt gesproken over drie basisbehoeften. Beschrijf hoe het (mogelijk) gesteld is met de drie basis behoeften (competentie, verbondenheid en autonomie) van de heer Pieterse. Beschrijf daarnaast welke effecten dat mogelijk kan hebben op het welbevinden van de heer Pieterse volgens de theorie. Licht je antwoord toe.
CASUS Pieterse
De heer Pieterse werkt voor een middelgroot verzekeringsbureau in het noorden van het land. Hij werkt nu zes jaar voor dit verzekeringsbureau. De eerste vier jaar met plezier, daarna is het bergafwaarts gegaan. Hij werkte in het begin als teamleider voor een team van zes medewerkers. De medewerkers waren heel zelfstandig en het was voor iedereen heel duidelijk waar hun taken en verantwoordelijkheden lagen. Het gaf hem de mogelijkheid om zelf ook heel zelfstandig te werken.
Zijn leidinggevende gaf hem veel ruimte en liet hem met rust. De heer Pieterse had een collega-teamleider met wie hij gedurende de vier jaar een plezierige band had opgebouwd. Hij heeft dit als heel prettig ervaren, omdat hij weet dat hij nogal introvert is en het moeilijk vindt om een goede relatie op te bouwen. Zijn collega was juist extravert en op een of andere manier klikte het goed.
Twee jaar geleden is het verzekeringsbureau begonnen met een reorganisatie, die veel gevolgen had voor de heer Pieterse. Hij is overgeplaatst naar een nieuwe afdeling met twaalf medewerkers, nieuwe mensen en ook een nieuwe leidinggevende. Zijn collega-teamleider is naar een andere vestiging gegaan.
Naast de verandering van werkplek waren er ook veranderingen in de taken van de heer Pieterse. Zo wordt nu van hem verwacht dat hij coachend gaat leidinggeven. Zijn nieuwe leidinggevende heeft hoge verwachtingen van hem. De heer Pieterse heeft het gevoel dat zijn nieuwe leidinggevende hem op de huid zit en hij niet kan voldoen aan de gestelde eisen. Er zijn twee keer zo veel medewerkers aan wie hij leiding moet geven en hij merkt dat deze veel minder zelfstandig werken dan de mensen van zijn vorige team.
Hij heeft zelf ook minder ruimte om zelfstandig te werken. Zijn leidinggevende bepaalt veel en is erg gericht op resultaten; de heer Pieterse krijgt steeds minder beslissingsbevoegdheid. Hij ervaart geen steun van zijn leidinggevende. Hij heeft zijn leidinggevende om een cursus gevraagd om te leren coachen en daarvoor wordt nu iets geregeld. Eigenlijk weet de heer Pieterse niet of hij wel zin heeft in zo’n cursus: zou hij dat ooit leren? Hij heeft geen opleiding gehad in coachen en heeft ook geen ervaring op dit vlak.
Sinds de verandering slaapt hij slecht en is hij ook veel vaker ziek. Hij heeft veel minder plezier in zijn werk en heeft vaak last van hoofdpijn. De laatste tijd heeft hij ook last van een stijve nek. Zijn oude collega spreekt hij nooit meer. Kort na de verandering hebben ze nog eens gebeld, maar het bleek dat hij veel minder moeite had met de verandering.
Autonomie: De heer Pieterse heeft mogelijk een hoge behoefte aan autonomie. Daar hij in zijn nieuwe functie minder zelfstandig kan werken zal hij zich hierdoor minder goed/happy kunnen voelen.
Verbondenheid: De heer Pieterse scoort mogelijk ook hoog op zijn sociale behoefte (verbondenheid/ relatedness). In zijn oude functie had hij een goede band met een collega leidinggevende waardoor hij in die behoefte werd voorzien. De collega leidinggevende is overgeplaatst. In zijn nieuwe functie ervaart de heer Pieterse geen steun van zijn nieuwe leidinggevende en wordt om die reden minder goed in zijn sociale behoefte voorzien.
Competentie: In het laatste onderdeel van de ZDT, de behoefte aan competentie, wordt de heer Pieterse in zijn nieuwe functie ook minder voorzien. Hij twijfelt of hij coachend kan leidinggeven en hij twijfelt er ook aan of hij dit zal kunnen leren.
Conclusie: De heer Pieterse scoort op alle drie de basisbehoeften van de ZDT lager dan in zijn vorige functie. Dit kan volgens de theorie tot gevolg hebben dat de heer Pieterse minder goed zal functioneren, minder productief zal worden, minder bevlogen zal zijn in zijn werk en een grotere neiging zal hebben om op zoek te gaan maar een andere baan.
Welke aanbeveling om de werksituatie van de heer Pieterse gezonder te maken past bij het Demand-Control(-Support)Model? Kies één van de onderstaande mogelijkheden en licht toe waarom je voor deze optie gekozen hebt.
CASUS Pieterse
De heer Pieterse werkt voor een middelgroot verzekeringsbureau in het noorden van het land. Hij werkt nu zes jaar voor dit verzekeringsbureau. De eerste vier jaar met plezier, daarna is het bergafwaarts gegaan. Hij werkte in het begin als teamleider voor een team van zes medewerkers. De medewerkers waren heel zelfstandig en het was voor iedereen heel duidelijk waar hun taken en verantwoordelijkheden lagen. Het gaf hem de mogelijkheid om zelf ook heel zelfstandig te werken.
Zijn leidinggevende gaf hem veel ruimte en liet hem met rust. De heer Pieterse had een collega-teamleider met wie hij gedurende de vier jaar een plezierige band had opgebouwd. Hij heeft dit als heel prettig ervaren, omdat hij weet dat hij nogal introvert is en het moeilijk vindt om een goede relatie op te bouwen. Zijn collega was juist extravert en op een of andere manier klikte het goed.
Twee jaar geleden is het verzekeringsbureau begonnen met een reorganisatie, die veel gevolgen had voor de heer Pieterse. Hij is overgeplaatst naar een nieuwe afdeling met twaalf medewerkers, nieuwe mensen en ook een nieuwe leidinggevende. Zijn collega-teamleider is naar een andere vestiging gegaan.
Naast de verandering van werkplek waren er ook veranderingen in de taken van de heer Pieterse. Zo wordt nu van hem verwacht dat hij coachend gaat leidinggeven. Zijn nieuwe leidinggevende heeft hoge verwachtingen van hem. De heer Pieterse heeft het gevoel dat zijn nieuwe leidinggevende hem op de huid zit en hij niet kan voldoen aan de gestelde eisen. Er zijn twee keer zo veel medewerkers aan wie hij leiding moet geven en hij merkt dat deze veel minder zelfstandig werken dan de mensen van zijn vorige team.
Hij heeft zelf ook minder ruimte om zelfstandig te werken. Zijn leidinggevende bepaalt veel en is erg gericht op resultaten; de heer Pieterse krijgt steeds minder beslissingsbevoegdheid. Hij ervaart geen steun van zijn leidinggevende. Hij heeft zijn leidinggevende om een cursus gevraagd om te leren coachen en daarvoor wordt nu iets geregeld. Eigenlijk weet de heer Pieterse niet of hij wel zin heeft in zo’n cursus: zou hij dat ooit leren? Hij heeft geen opleiding gehad in coachen en heeft ook geen ervaring op dit vlak.
Sinds de verandering slaapt hij slecht en is hij ook veel vaker ziek. Hij heeft veel minder plezier in zijn werk en heeft vaak last van hoofdpijn. De laatste tijd heeft hij ook last van een stijve nek. Zijn oude collega spreekt hij nooit meer. Kort na de verandering hebben ze nog eens gebeld, maar het bleek dat hij veel minder moeite had met de verandering.
De sociale steun door collega’s en leidinggevende vergroten.
Ook een goed antwoord volgens het Demand-Control (-Support) Model is het creëren of toevoegen van meer regelmogelijkheden aan de functie. Dit antwoord behoorde in dit geval niet tot de antwoordmogelijkheden (pagina 30-32 uit De psychologie van arbeid en gezondheid).
Weinig uitdaging (weinig stress) dan prestatie is laag, je gaat je vervelen.
Als er iets van je wordt verwacht ga je beter presteren. Stijgt de deadline dan ga je beter presteren.
Maar de taak kan ook te moeilijk zijn, te lang duren, te veel van je vragen dan gaan je prestaties achteruit.
Stressrespons
– de reactie van het lichaam op een stressprikkel (stressor)
o Snelle reactie
o Via sympatisch zenuwstelsel
o Hormoon adrenaline: Freze-Fright-Flight-Fight
o Trage reactie
o Via hypothalamus-hypofyse-bijnier-as (HHB-as (of stressas)
o Als de stress aanhoudt komt deze reactie op gang
Amygdala registreert de stressprikkel
- -> die prikkelt de hypothalamus
- -> die geeft hormoon CRH af
- ->CRH bereikt hypofyse
- -> Hypofyse maakt hormoon ACTH
- ->ACTH bereikt de bijnieren
- ->Bijnieren maken Hormoon Cortisol
Op gedragsniveau komen de volgende stressreacties voor:
- vermijding
- agressie
- te veel/te weinig eten
- overmatig actief zijn
- te veel tegelijk doen
- meer roken
- meer alcohol drinken
Ook worden mentale processen, waaronder de informatieverwerking, verstoord door stress. Op cognitief gebied kun je hierdoor deze klachten herkennen:
- obsessieve gedachten
- vergeetachtigheid
- concentratieproblemen
- piekeren
Esila is een vrouw van 33 jaar die al 10 jaar als hypotheekadviseur werkt bij de Hypobank. Waar vroeger alle klanten naar kantoor kwamen, is dit nu nog maar 20%. De rest van de klanten adviseert zij via een online skype sessie. Sinds 2 jaar is de huizenmarkt weer aangetrokken en is de werkdruk toegenomen. Dat wordt mede veroorzaakt doordat er vorig jaar meerdere collega’s ontslagen zijn waar Esila al jaren mee samenwerkte. Vroeger zaten alle collega’s in een grote ruimte. Nu heeft iedereen zijn eigen kleine ruimte met laptop en webcam voor de online adviesgesprekken. Esila noemt deze ruimte ‘de telefooncel’ omdat deze volledig van glas is en je amper ruimte hebt om lekker te zitten. Ook haar manager ziet ze amper. Die werkt vaak thuis of heeft afspraken buiten de deur. Vroeger kon ze nog eens collega’s om hulp vragen maar sinds een deel ontslagen is, doet ze dat niet meer. Esila heeft het idee dat ze ‘stil staat’. Haar werk is saai en ze komt iedere avond moe thuis. Het weekend heeft ze nodig om bij te komen. Nadat Esila zich dit jaar al 3 keer had ziekgemeld, kreeg ze een oproep van de bedrijfsarts, die een interventie voorstelde.
Vraag 1: Welke interventie zou geschikt zijn voor Esila?
Een geschikte interventie zou job-crafting kunnen zijn.
Bij job-crafting herontwerpen werknemers hun eigen taken en rollen.
Job-crafting gaat uit van proactief gedrag van werknemers, waarbij zij proberen hun eigen taakeisen en werkgerelateerde hulpbronnen te optimaliseren.
Een job-crafting training resulteert in een persoonlijk craftingplan waarin Esila schrijft wat haar job-crafting doelen zijn, en hoe ze deze doelen in een paar weken gaat proberen te bereiken.
Aan welke onderwerpen zou tijdens de interventie aandacht besteed moeten worden?
Minimaal zou er tijdens de interventietraining aandacht moeten worden besteed aan het identificeren van taakeisen en energiebronnen en hoe werknemers zelf door job-crafting invloed kunnen uitoefenen op hun werkomgeving
Hoe kan de bedrijfsarts de effectiviteit van de interventie meten?
Er moet minimaal een voor- en nameting plaatsvinden op elementen uit het JDR-model. Denk hierbij aan werkbeleving, job-craftingsgedrag en prestaties. Daarnaast is het bij individuele coaching van belang om na te gaan in hoeverre de medewerker de persoonlijke job-craftingsdoelen uit het opgestelde job-craftingsplan heeft behaald (zie 9.6.7 in het boek).
Op welke manier draagt positieve psychologie bij aan het welbevinden van werknemers?
Interventies gebaseerd op positieve psychologie zorgen voor positieve emoties die vervolgens weer leiden tot een bredere aandachtsfocus en een breder gedragsrepertoire. Dit draagt vervolgens weer bij aan het opbouwen van belangrijke sociale, fysiologische en cognitieve hulpbronnen.
Asha is HR-manager bij Profacs, een medisch-technologisch bedrijf met 120 medewerkers. Zij heeft onlangs een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit laten voeren. Hieruit bleek dat veel medewerkers kampen met een lage vitaliteit. Dit is een ongewenste situatie. Asha wil daarom een interventie uitvoeren waarbij medewerkers meer gaan bewegen en hierdoor vitaler worden. De directeur heeft aangegeven budget beschikbaar te stellen voor een pilot-interventie. Als deze pilot effectief is, dan wordt de interventie organisatiebreed ingevoerd.
Hoe ziet het onderzoeksdesign voor de effectevaluatie er uit in de meest optimale situatie (binnen de mogelijkheden van de organisatie)?
In de meest optimale situatie kiest Asha 2 groepen uit die qua samenstelling (geslacht, leeftijd, opleidingsniveau) overeenkomen.
Groep 1 is de interventiegroep (deze groep krijg de interventie) en groep 2 is de controlegroep (deze groep krijgt geen interventie).
Bij beide groepen wordt op hetzelfde moment een voormeting (voor de start van de interventie) en een nameting (na afronding van de interventie) d.m.v. een dezelfde vragenlijst uitgevoerd. Als de vooruitgang in vitaliteit van groep 1 significant groter is dan van groep 2, dan kan gesteld worden dat de interventie effectief is.
Volgens het Minority Stress Model van Meyer (2003) kan een ongelijke positie leiden tot stress. Van de minderheid wordt verwacht dat zij voldoen aan de normen en waarden van de meerderheid en dit kan leiden tot minderheidsstress. Minderheidsstress wordt veroorzaakt door drie factoren:
- stigma,
- vooroordelen en
- discriminatie.
Dit kan voor iedere werknemer gelden die tot een minderheid behoort. Gevolgen kunnen mentale en fysieke gezondheidsklachten zijn.
Minderheidsstress wordt gezien als een vorm van ‘additionele stress’. Dat betekent dat deze stress bovenop andere stress komt, bijvoorbeeld bovenop werkstress.
Analyseer welke minderheidsgroepen er zijn bij jou op het werk of bij een door jou gekozen organisatie. In hoeverre worden deze collega’s buitengesloten?
Hier zijn verschillende antwoorden mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan vrouwen in de bouw, mannen in het onderwijs, collega’s met een arbeidshandicap, collega’s met een migratieachtergrond of collega’s met een andere seksuele geaardheid dan de meerderheid. Je kunt ook denken aan collega’s die van het platteland komen of collega’s die hoger of lager zijn opgeleid dan de meeste collega’s. Ook leeftijd kan een aanleiding zijn voor minderheidsstress. Stel je eens voor dat 95% van je collega’s 15 jaar jonger of ouder is dan jij en hun waarden de norm zijn. Dan zou je minderheidsstress kunnen ervaren, omdat je moeite hebt om aan de geldende norm van de oudere of jongere collega’s te voldoen.
Let ook op minderheidsgroepjes in minderheidsgroepen. Bijvoorbeeld de groep collega’s met een migratieachtergrond kan ook heel divers zijn. Als de minderheidsgroep voornamelijk uit mensen uit Syrië bestaat, dan kan een klein groepje Turken een minderheidsgroepje in een minderheidsgroep vormen.
Voorbeelden van buitensluiten zijn: niet gevraagd worden om mee te doen met een activiteit, lunch of koffiedrinken, geen leuke opdracht krijgen of geen promotie krijgen. Het kan ook voorkomen dat de meerderheid kwetsende opmerkingen maakt over de minderheid, of erger nog, dat de minderheid wordt gepest door de meerderheid. Dit kan allemaal leiden tot minderheidsstress.
Meyer, I.H. (2003). Prejudice, social stress, and mental health in lesbian, gay and bisexual populations: Conceptual issues and research evidence. Psychological Bulletin, 129, 674-697. doi:10.1037/0033-2909.129.5.674
Technologische innovaties zullen in vrijwel alle sectoren en banen menselijke arbeid deels gaan vervangen of veranderen. Deze ontwikkelingen kunnen leiden tot toekomstangst. Zeker bij oudere werknemers. Vaak wordt er in eerste instantie gekeken hoe je aan mensen kunt ‘sleutelen’, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven. Maar je kunt ook aan de taken en banen ‘sleutelen’ in plaats van aan mensen. In het artikel van Price Waterhouse worden verschillende manieren genoemd om dit te doen.
Welke manieren worden er in dit artikel genoemd (baangereedschap) en hoe zou jij deze manieren in je eigen werk kunnen inzetten om duurzaam inzetbaar te blijven?
- job innovation (nieuwe taken naar je werk halen);
- job crafting (tijd over taken anders verdelen);
- job carving (taken afstoten/overdragen);
- team crafting (samen de taken anders verdelen);
- job slashing (combineren van taken uit verschillende functies, eventueel zelfs bij verschillende werkgevers).
Toepassing in de eigen situatie kan op verschillende manieren. Bij job innovation kun je denken aan een OR-lidmaatschap, bij job crafting aan het minder tijd besteden aan de taken waar je geen energie van krijgt en meer tijd besteden aan de taken waar je wel energie van krijgt, bij job carving aan het overdragen van de minder energiegevende taken aan een nieuwe collega, bij team crafting aan het inzichtelijk maken van taken en mensen en een nieuwe verdeling maken, bij job slashing aan taakuitwisseling met een collega van een andere afdeling.
Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het optimaliseren van de werkomgeving. In het uitgebreide JDR-model neemt de leidinggevende dan ook een belangrijke plaats in.
Zo heeft de leidinggevende invloed op het psychologisch kapitaal van werknemers, de energiebronnen en taakeisen of werkstressoren. De leidinggevende is dus eigen “de spin in het web” en kan op verschillende manieren en gebieden invloed uitoefenen. Zoals in het JDR-model te zien is, heeft de leidinggevende een indirecte invloed op bevlogenheid en burn-out via de energiebronnen, taakeisen en psychologisch kapitaal van de werknemers. De invloed van de leidinggevende op de energiebronnen is daarbij groter dan de invloed op de taakeisen.
Kies 3 energiebronnen waarop jouw leidinggevende/jij in je rol als leidinggevende zou kunnen bijdragen. In bijgevoegd overzicht kun je zien welke energiebronnen er allemaal zijn (deze lijst is niet uitputtend). Je hoeft niet de energiebronnen te kiezen die het meeste bijdragen aan bevlogenheid. Geef vervolgens aan wat een mogelijke bijdrage zou kunnen zijn.
Er zijn verschillende antwoorden mogelijk.
- De leidinggevende zou bijvoorbeeld meer aandacht kunnen besteden aan leer- en ontwikkelingsmogelijkheden door iedere medewerker 2 dagen per jaar een mini stage te laten lopen bij een andere afdeling.
- De leidinggevende kan regelmatig een gezamenlijke activiteit organiseren, zoals het spelen van een Sinterklaasspel, Paasontbijt, etc.
- Verder kan de leidinggevende een rolmodel vervullen door zichtbaar sociale steun te bieden. Enerzijds steunt hij/zij hiermee diegene die de steun ontvangt en anderzijds laat de leidinggevende zien dat de norm op de afdeling het bieden van sociale steun aan elkaar is
- feedback geven
Sita, boekhouder van 55 jaar bij een middelgrote organisatie, heeft de laatste jaren de werkdruk zien toenemen. Vroeger werd er gewerkt met jaarafsluitingen, tegenwoordig met maandafsluitingen. Dit betekent dat het iedere maand weer spannend is of de deadline gehaald kan worden. Sita is hierbij afhankelijk van de toelevering van gegevens van andere afdelingen.
Doordat de afdelingen hun gegevens regelmatig veel te laat aanleveren, wordt de werkdruk aan het begin van de maand erg hoog. Hierdoor is er ook minder tijd om eens met collega`s van Arbeid en gezondheid bij te praten. Sinds kort heeft Sita ook een nieuwe leidinggevende. Daarmee staat zij op gespannen voet.
Haar vorige manager vond de deadline van de maandafsluiting niet zo belangrijk. Deze nieuwe leidinggevende vindt dat deadlines er zijn om je aan te houden. En zo zijn er meer dingen waarover ze van mening verschillen. Sita’s vorige manager gaf haar veel vrijheid om dingen zelf te regelen. De huidige manager wil alles weten. Ze liggen elkaar gewoon niet zo en spreken elkaar alleen als het echt nodig is.
Wat zijn volgens het Job Demands-Resources model in deze case de werkstressoren en energiebronnen?
Werkstressoren:
- slechte relatie met leidinggevende
- deadlines elke maand
- afhankelijkheid van anderen
Energiebronnen (maar nu niet meer)
- contact met collega’s
- zelfstandigheid
- steun leidingevende
Wat is een primaire preventieve werkgerichte interventie?
Een primaire werkgerichte interventie is een interventie die erop gericht is de oorzaak van stress weg te halen uit de arbeidssituatie
Sita, boekhouder van 55 jaar bij een middelgrote organisatie, heeft de laatste jaren de werkdruk zien toenemen. Vroeger werd er gewerkt met jaarafsluitingen, tegenwoordig met maandafsluitingen. Dit betekent dat het iedere maand weer spannend is of de deadline gehaald kan worden. Sita is hierbij afhankelijk van de toelevering van gegevens van andere afdelingen.
Doordat de afdelingen hun gegevens regelmatig veel te laat aanleveren, wordt de werkdruk aan het begin van de maand erg hoog. Hierdoor is er ook minder tijd om eens met collega`s van Arbeid en gezondheid bij te praten. Sinds kort heeft Sita ook een nieuwe leidinggevende. Daarmee staat zij op gespannen voet.
Haar vorige manager vond de deadline van de maandafsluiting niet zo belangrijk. Deze nieuwe leidinggevende vindt dat deadlines er zijn om je aan te houden. En zo zijn er meer dingen waarover ze van mening verschillen. Sita’s vorige manager gaf haar veel vrijheid om dingen zelf te regelen. De huidige manager wil alles weten. Ze liggen elkaar gewoon niet zo en spreken elkaar alleen als het echt nodig is.
Wat is met betrekking tot deze case (Sita) een voorbeeld van een individugerichte aanpak en wat is een voorbeeld van een werkgerichte aanpak?
Een voorbeeld van een individugerichte aanpak is om Sita te laten coachen op onderhandelen of op het verbeteren van de relatie met haar leidinggevende.
Een voorbeeld van een werkgerichte aanpak is om Sita meer vrijheid te geven om haar werk zelf in te richten. Natuurlijk zijn er meer voorbeelden te bedenken.
Rijtje belangrijkste factoren in de psychosociale werkomgeving
- Autonomie, zelfstandigheid van het werk.
- Feedback, terugkoppeling van anderen.
- Taakvariatie, afwisseling binnen het werk.
- Beloning, salaris en complimenten.
- Taakeisen, wat vraagt men van de werknemer.
- Sociale ondersteuning, vanuit de omgeving.
- Taakidentiteit, de duidelijkheid van het werk als geheel.
- Arbeidszekerheid, is het werk zeker op de lange termijn of niet.
- Taakbelang, is het werk van belang of niet.
Als je naar jezelf kijkt, welke persoonlijke energiebronnen zorgen bij jou voor meer bevlogenheid?
Je zou kunnen denken aan weerbaarheid, flexibiliteit, veerkracht, optimisme en geloof in eigen kunnen
Maak een model waarin je duidelijk aangeeft wat de gevolgen zijn van stress die een werknemer op het werk ervaart. Neem ook de tussenstapjes op.
Met welke 3 variabelen hangt werkverslaving volgens tabel 2 in het artikel Werkverslaving een begrip gemeten het meeste mee samen? Kun je deze samenhang uitleggen
De sterkste samenhang in het artikel Werkverslaving een begrip gemeten is gemeten met de stressoren:
- werkdruk en
- werk-thuis-interferentie en
- met uitputting.
Blijkbaar werken deze 2 stressoren werkverslaving het sterkst in de hand.
De relatie met uitputting houdt in dat werkverslaafden een behoorlijke kans maken om uitgeput te raken (een onderdeel van burn-out).
Op bladzijde 397 van het boek wordt het denkkader voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid beschreven. Je hebt onderzoek gedaan naar het ziekteverzuim op je werk. Je leidinggevende vraagt of je een presentatie kunt geven en daarbij uit wilt leggen wat de organisatie aan beleid zou kunnen invoeren. Leg in je eigen woorden met een voorbeeld uit hoe het denkkader werkt. Je mag zelf een casus hiervoor verzinnen.
Als gevolg door een onbalans tussen werkstressoren (taakeisen) en vermogen ervaart een deel van de medewerkers gezondheidsklachten. Met name de werkdruk wordt als hoog ervaren (belastende factoren) en aangezien veel medewerkers kleine kinderen hebben wordt de belastbaarheid minder, omdat de kinderen veel energie vragen. De gezondheidsklachten zijn vooral vermoeidheid en hoofdpijn. Veel van de medewerkers met klachten melden zich regelmatig ziek. Dat heeft te maken met de verzuimdrempel die weer wordt bepaald door situationele factoren en persoonlijke factoren. De eerste factor zou in dit geval wel eens de verzuimcultuur kunnen zijn. Collega’s verklaren je “voor gek” als je je niet ziekmeldt. “Het is namelijk de werkgever die zorgt voor de hoge werkdruk!” Daarnaast is de arbeidstevredenheid laag, zo blijkt uit het laatste medewerkersonderzoek. Ook duurt het lang voordat medewerkers weer aan de slag gaan. Dit heeft te maken met de hervattingsdrempel. Het duurt namelijk lang voordat de bedrijfsarts contact opneemt en er re-integratieafspraken worden gemaakt of ondersteuning wordt gegeven. Als tip wil je het management de volgende suggesties voor het beleid meegeven:
- Preventief beleid: verminder de werkdruk en bied meer hulpbronnen aan, zodat de belastende factoren afnemen en de belastbaarheid toeneemt.
- Drempeloptimaliserend beleid: zorg voor een cultuur waarin je makkelijk ziekmelden niet meer als “normaal” wordt gezien en zorg voor meer arbeidstevredenheid.
- Curatief beleid: bied snel ondersteuning aan de zieke medewerker. Hierdoor wordt voorkomen dat de medewerker zich niet gehoord voelt en kan er adequaat de juiste ondersteuning worden geboden.
film op de ambulance
a) Van welke emoties is er sprake in de documentaire?
b) Welke hulpbronnen kunnen werknemers nu inzetten?
c) Wat zijn de gevolgen van extreme emoties?
d) Wat zou de werkgever nog meer kunnen doen om de werknemers te ondersteunen?
a) Angst (hartbonzen), boosheid en frustratie, in de steek gelaten (eenzaam).
b) Veiligheidsteam, pieper, sociale steun (samen brief geschreven), juridische procedure.
c) Ziekmelden, frustraties dat er niets wordt gedaan en lichamelijk letsel.
d) Veilige werkomgeving creëren (cliënt niet meer teruggeplaatst op de afdeling bij diegene die aangevallen is). In de praktijk heeft de werkgever te maken met een wachtlijst en kan de werkgever in die tijd niet veel doen. Inzet werkgever om cliënt ergens anders te plaatsen. Als dat niet lukt, dan kan ontslag van de cliënt volgen. Ondersteunen van aangiftes van geweld.
Naast de interventie van aangifte doen, zou ook individuele en groepscoaching kunnen worden ingezet.
In hoeverre is er sprake van cognitieve ergonomie?
In de cognitieve ergonomie zoek je naar een optimale interactie tussen mens en techniek, waarbij de mens als informatieverwerkend systeem centraal staat. In een cockpit van een vliegtuig is bijvoorbeeld veel aandacht besteed aan cognitieve ergonomie.
De verschillende “knopjes en schakelaars” zijn zo gesitueerd dat het aansluit bij de manier waarop piloten de informatie verwerken om zo de mentale belasting te verminderen.
