5.2.2 Werkzeuge und Instrumente des Supply Chain Controllings Flashcards
Open Book Accounting - Erweiterung
- Analyse und Realisierungen von Potenzialen entlang der Prozesse
- auf innerbetriebliche Kostenrechnung erweitern
Open Book Accounting - allgemein
- Offenlegung der internen Buchführung
- Transparenz an internen Kostenstrukturen gegenüber anderen Akteuren der SC
Open Book Accounting - Ziele
- gemeinsamen Identifizierung möglicher Kosteneinsparungspotenziale
- Schaffung von Vertrauen zwischen Akteuren durch gegenseitige Preisgabe ihrer internen Kosten- und Margenstrukturen
Open Book Accounting - Hürden
fehlendes Vertrauen zwischen den Akteuren einer SC
Open Book Accounting - Gründe für fehlendes Vertrauen
- könnte in der nächsten Preisverhandlungsrunde missbraucht
- Informationen der Kosten- und Margenstruktur könnten an direkte Mitbewerber weitergegeben werden
Open Book Accounting - Open Book Costing
einseitige Offenlegungen der internen Buchführung in bestimmten Machtkonstellationen
Open Book Accounting - Beispiel einseitige Offenlegung
fokale Unternehmen könnten von neuen Lieferanten diese Offenlegung verlangen, ohne selbst ihre Kosten- und Margenstruktur mit den Lieferanten zu teilen
Balanced Scorecard - allgemein
- Instrument des strategischen Controllings
- berücksichtigt nicht primär rückblickend historische Kosten- und Leistungsaspekte
- bringt auch zukunftsgerichtet strategische Ziele und qualitative Aspekte in die Leistungsbemessung und Steuerung ein
Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach Werner
- Jede Perspektive repräsentiert über spezifische Indikatoren bzw. Kennzahlen eine Sicht auf die SC
- wobei alle Perspektiven in einer ausbalancierten Ursache-Wirkungs-Beziehung zueinanderstehen
Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach Werner - Perspektiven
- Finanzen
- Kunden
- Integration
- Prozesse
- Lieferanten
Abb. Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach Werner
Finanzperspektive - allgemein
widmet sich quantitativ messbaren finanziellen Kennzahlen
-> geben monetäre strategische Ziele entlang der SC wieder
Finanzperspektive - Ziele
- Sicherung bzw. Steigerung von:
Erfolg
Liquidität
Wert - Senkung von:
Bestand
Kosten
entlang der SC
Kundenperspektive - allgemein
Je nach Ausrichtung der SC:
* Kunden als Endverbraucher (im Kontext vom B2C)
* Kunden als Geschäftspartner (im Kontext vom B2B)
Kundenperspektive - Ziele
Steigerung von:
* Kundenzufriedenheit
* Marktzuwachs
* Planungssicherheit
* Innovationsgrad
Prozessperspektive - strategische Zielsetzung
betrachtet die wesentlichen Prozessaspekte:
* Prozesskosten
* Prozesszeiten
* Prozessqualität
* Prozessflexibilität
* Lernen und Entwickeln
Prozessperspektive - Zielsetzung Beispiel
- reaktionsfähigen Supply Chain:
Steigerung von Prozessflexibilität
Senkung der Time-to-Market - effiziente Supply Chain
Senkung der Prozesskosten
Senkung der Durchlaufzeiten
Lieferantenperspektive - strategische Ziele
- Warenverfügbarkeit (quantitativ)
- Kosten (quantitativ)
- Zufriedenheit der Lieferanten (qualitative)
Integrationsperspektive - allgemein
Koordination und Schnittstellen binnen eines SC-Netzwerks werden in die Balanced Scorecard aufgenommen
Integrationsperspektive - Zielgrößen
- technische Infrastrukturen
- berücksichtigen einerseits den Informationsfluss und anderseits den Materialfluss
Integrationsperspektive - Ziele
- Kooperation
- Organisation
- Vertrauen im Netzwerk
Integrationsperspektive - Beispiel Ziel
- Akteure einer SC können durch Festlegen eines bestimmten Wertes für einen Vertrauensindex
- ein strategisches Ziel zur Verbesserung der Integrationsperspektive setzen
Balanced Scorecard - als Steuerungsinstrument
- Ziele der fünf Perspektiven ergeben sich aus der SC-Strategie
- Kennzahlen und Indikatoren der jeweiligen Perspektiven reflektieren einerseits die strategischen Ziele und anderseits die historischen Zustände der zugehörigen Prozesse
-> Balanced Scorecard entspricht Steuerungsinstrument
-> verknüpft übergeordneten strategischen Ziele der SC mit den SC-Prozessen.
