2.3.2 Supply-Chain-Strategien unter Berücksichtigung von Unsicherheiten Flashcards
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung
Unsicherheiten durch Veränderungen, die nur eine kurze Wirkdauer haben
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Beispiele
- Nachfrageschwankungen
- Ausfall von Produktionsressourcen
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Notwendigkeit
taktisch-operative Entscheidungen
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Korridore - allgemein
- auf strategischer Ebene definiert
- maximale und minimale Vorgaben bestimmter Variablen - Korridore
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Korridore - innerhalb
Innerhalb dieser können taktisch-operative Maßnahmen ohne zusätzliche Abstimmung mit strategischer Entscheidungsebene umgesetzt werden
-> schnelle und dennoch abgestimmte Reaktion
Entscheidungskorridore - Variablen
- Preise
- Servicegrad
- Bestandshöhe
- Kapazitätsauslastung
Entscheidungskorridore - Preise - allgemein
- Je nach Preiselastizität einer Produktfamilie
- über Änderungen von Verkaufspreisen
- auf Bedarfsschwankungen reagieren
Entscheidungskorridore - Preise - Wirkung
- steigende Preise reduzieren die Nachfrage
- sinkende Preise regen die Nachfrage an
- Über Preisreduzierungen können kurzfristig Wettbewerber unter Zugzwang gesetzt werden
Entscheidungskorridore - Preise - Aufgabe der strategischen Planung
minimale und maximale Preise definieren
-> Preiskorridor vorgeben
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Notwendigkeit
Nachfrage steigt unerwartet
-> ungeplante reduzierte Ressourcenverfügbarkeiten
-» verfügbare Kapazitäten reichen nicht mehr aus, Servicegrade zu erfüllen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Möglichkeiten
- bestimmte Kundensegmente gegenüber anderen priorisieren
- alle Kunden mit einem verringerten Servicegrad bedienen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Aufgabe
- Servicegradkorridore bestimmen den Grad an Service
- welche Maßnahmen bei welchem Servicegrad zu ergreifen sind
- unter Verwendung welcher Bewertungskriterien Kundensegmente oder einzelne Kunden zu priorisieren sind
Entscheidungskorridore - Bestandshöhe - verbreitete Methode
Bestandsaufbau
-> um Unsicherheiten zu entgegnen
-> auch bei höheren Nachfragen lieferfähig zu bleiben
Entscheidungskorridore - Bestandshöhe - Problem
- bindet Kapital
- ist je nach Art nur für eine begrenzte Zeit absatzfähig
Entscheidungskorridore - Bestandshöhe - Aufgabe
für relevante Rohstoffe, Komponenten und Produktfamilien Bestandskorridore bestimmen
Entscheidungskorridore - Bestandshöhe - Bestandskorridore
Balance zwischen:
* Bestrebungen nach Bestandsreduktionen
* Sicherstellung der Lieferbereitschaft
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Paradigma
In hocheffizienten Lieferketten:
hohe Auslastung verfügbarer Ressourcen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - geringe Nachfrage - Frage
bei welchen Akteuren und in welchem Umfang können Produktionsmengen reduziert werden?
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - geringe Kapazitätsauslastungen - Folgen
negative Auswirkungen auf die Rentabilität von Produktionsanlagen
Entscheidungskorridore - Kapazitätsauslastung - Aufgabe
strategische Entscheidungen:
* Entscheidungen über Kapazitätsauslastungskorridore
* unter welchen Situationen diese Korridore heranzuziehen sind
Entscheidungskorridore - Aufgabe der Funktionsstrategien
Korridore bestimmen und ihre Gültigkeit kontinuierlich prüfen
Entscheidungskorridore - Aufgabe der Funktionsstrategien - Frage
Korridore lassen adäquate Maßnahmen auf taktischer oder operativer Entscheidungsebene nicht zu?
-> prüfen und bei Bedarf nachzujustieren
Entscheidungskorridore - Aufgabe der Funktionsstrategien - strategischer Fit
Korridore unterstützen strategischen Fit – unternehmensintern sowie entlang der Lieferkette
Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Problem
- zusätzliches Produkt im Portfolio
- zusätzlicher Akteur im Wertschöpfungsnetzwerk
- zusätzliches Herstellungsverfahren in der Produktion
-> Unsicherheitsfaktoren steigen
Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Möglichkeit
- Verringerung der Komplexität
- punktuell als auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette
Komplexitätsmanagement - strategische Prinzipien
können einzeln oder kombiniert angewendet werden
- Komplexitätsreduzierung
- Komplexitätsvermeidung
- Komplexitätsbeherrschung
Komplexitätsreduzierung - Eignung
besonders bei der Einführung des Komplexitätsmanagements in Unternehmen
Komplexitätsreduzierung - Ziel
- durch methodische Analyse des Ist-Zustands
- Komplexitätstreiber und Potenziale für Vereinfachungen identifizieren
mögliche Komplexitätstreiber
Anzahl der:
* Produkte
* Produktvarianten
* Lieferanten
* Zielmärkte
Komplexitätsreduzierung - Möglichkeiten
- Reduzierung an Materialien und Produkten
- Standardisierung und Modularisierung von Komplexitätstreibern
- Verringerung der unternehmenseigenen Fertigungstiefe
Reduzierung an Materialien und Produkten
-> verfügbare Ressourcen auf verbliebene Kernprodukte fokussieren
-> Ursachen für Unsicherheiten verringern
Standardisierung und Modularisierung von Komplexitätstreibern
-> über modulare Produktdesigns breite Palette an Endprodukten anbieten
Komplexitätstreiber
- Produkte
- Prozesse
- Strukturen
- IT-Systeme
Komplexitätsvermeidung - Ziel
präventive Vermeidung von Komplexität
Komplexitätsvermeidung - Chancen und Risiken
Entscheidungen gegen bestimmte Marktaktivitäten, Produkte oder Kooperationen
-> zukünftige Komplexität vermeiden
-> ggf. durch Vermeidung Chancen vertan
Komplexitätsvermeidung - Beispiel
Entscheidung neuartiges Herstellungsverfahren aufgrund seiner Komplexität nicht einführen
-> Verzicht auf die Chance, gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren
Komplexitätsvermeidung - Erfordernis
ausreichende strategische Auseinandersetzung der Vor- und Nachteile
Komplexitätsbeherrschung - Problem
Nicht immer kann Komplexität verringert oder vermieden werden
-> notwendig, Komplexität effektiv zu handhaben
Komplexitätsbeherrschung - Möglichkeiten
- Schaffung von mehr Transparenz entlang der Wertschöpfung
- Etablierung selbstorganisierender Einheiten in den Unternehmensfunktionen
Komplexitätsbeherrschung - Beispiel
Pull-Steuerung kann komplexe und störungsanfällige zentrale Produktions- und Bestandsplanung ersetzen
Komplexitätsbeherrschung - Notwendigkeit
- Befähigung der Mitarbeiter über alle Unternehmensebenen und -funktionen
-> strategische Aufgabe des SCM
Komplexitätsbeherrschung - Befähigung der Mitarbeiter
erfordert rollenspezifische
* technische
* fachliche
* soziale
* mentale
Fähigkeiten und Qualifizierung der Mitarbeiter
Technologischer Fortschritt - Möglichkeiten
Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette
-> Unsicherheiten entgegenwirken
besonders Aspekte der Supply Chain 4.0
Fortschritt in der KI-Technologie - Möglichkeiten
Entwicklungen setzen sich fort
-> in naher Zukunft einige Phasen im Risikomanagement autonom (Identifizierung und Bewertung von Veränderungen)
autonomes Risikomanagement - Möglichkeiten
- schnellere Maßnahmen ermöglichen
- Maßnahmen effektiver ausgearbeitet, da Mitarbeiter hierfür mehr Zeit zur Verfügung hätten
Quanten-Computer - Möglichkeiten
Eröffnung neuartiger und noch nicht absehbarer Untersuchungsmöglichkeiten
-> Simulationen könnten profitieren
Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - allgemein
Fähigkeit einer Ressource, möglichst breites Spektrum wirtschaftlich zu bedienen hinsichtlich:
* Auslastungsgrad
* Einsatzmöglichkeiten
* Einsatzort
Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - Beispiele
- Ressourcen zur additiven Fertigung
- modulare Transportressourcen
Resilienz von Lieferketten - Heute
diskutierte Methoden und Werkzeuge der SC ermöglichen bereits heute, Lieferketten resilient aufzustellen
Resilienz - Definition
Widerstandsfähigkeit einer Struktur gegenüber internen und externen Störungen
Business Continuity Management (BCM) - allgemein
- strukturierte Herangehensweise
- zur Erhöhung der SC-Resilienz
Business Continuity Management (BCM) - Ziel
- Prävention von Gefahren
- Wiederherstellung betrieblicher Funktionen nach Eintreffen eines nicht abwendbaren Schadenfalls
Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen - erster Schritt
- für zu erwartenden Gefahren
- werden Szenarien erstellt
- und mögliche Schadensfälle abgeleitet
Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen - zweiter Schritt
Ausarbeitung von:
* Notfallpläne zum Notfallbetrieb
* Wiederherstellungspläne zur Wiederherstellung des Normalbetriebs
Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen - dritter Schritt
- aus Plänen wird abgeleitet,
- welche Ressourcen und Kompetenzen
- zur Durchführung der Pläne erforderlich sind
Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen - vierter Schritt
- Ressourcen und Kompetenzen
- werden vor Eintreffen eines Schadenfalls
- vorgehalten bzw. aufgebaut
Business Continuity Management (BCM) - Beispiele Maßnahmen
- Aufbau redundanter Produktionsorte
- Einsatz von Multiple Sourcing für kritische Materialien und Komponenten
Business Continuity Management (BCM) - Aufbau von Kompetenzen
- erfordert Training der Mitarbeiter zur Vermeidung von Schadensfällen
- Mitarbeiterbefähigung, ihre Rolle in Notfallplänen qualifiziert auszuführen
Business Continuity Management (BCM) - Notwendigkeit
Aufbau der Pläne, Ressourcen und Kompetenzen vor Eintreffen eines Schadensfalls
Business Continuity Management (BCM) - Abwägung
Gegenüberstellung von:
* benötigter Zeit und Investitionen, für Aufbau und Betrieb einer widerstandsfähigen SC
* Folgen potenzieller Schadensfälle, falls keine Vorkehrungen zur strukturierten Schadensprävention und Wiederherstellung betrieblicher Funktionen getroffen werden
