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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 1.3 Prozesssichten auf die Supply Chain > Flashcards

1.3 Prozesssichten auf die Supply Chain Flashcards

1
Q

Prozess - Definition nach Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2015

A

Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandelt

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2
Q

Aufgabe eines Prozesses

A

definierten Input in einen definierten Output zu transformieren

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3
Q

Abb. Prozess

A
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4
Q

Abb. Prozesskette und Selbstähnlichkeit der Prozesskette

A
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5
Q

Prozesse - Ressourcen

A
  • Ressourcen, die über Transformationsdauer bzw. Prozessdauer verbraucht werden (Treibstoff zum Antreiben eines Lieferfahrzeugs)
  • Ressourcen, die über Prozessdauer gebraucht (Lieferfahrzeug) - besitzen Kapazität, die sie Prozessen zur Verfügung stellen
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6
Q

Prozesse - Vorgänger-Nachfolger-Prozesse

A
  • Input eines Prozesses ist Output seines oder mehrerer vorgelagerter Prozesse
  • Output eines Prozesses ist Input seines oder mehrerer Folgeprozesse

-> zeitliche und in der Abfolge logische Zusammenhänge und Wechselwirkungen (durch Prozessketten dargestellt)

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7
Q
A
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8
Q

Prozess - Methode

A

Methode, die in einem Prozess zum Einsatz
-> beantwortet Frage nach Art und Weise, wie Transformation in einem Prozess vollzogen wird

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9
Q

Prozess - Methode Beispiel

A
  • Prozess „Bedarfsprognose erstellen“
  • Methode „Erfahrungsprognose“
  • Methode „statistische Prognose“
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10
Q

Methode - Beschreibung über Prozesse

A

Jede Methode kann über mehrere Prozesse in ihrer Abfolge detailliert beschrieben werden

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11
Q

Methode - Beschreibung über Prozesse Beispiel

A
  • Methode „statistische Prognose“
  • Prozesse:
    „statistisches Modell auswählen“
    „benötigte Daten beschaffen“
    „Daten bereinigen“
    „statistisches Modell ausführen“
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12
Q

Prozesskomposition

A

Abläufe in einer beliebigen Abstraktionshöhe zusammenführen

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13
Q

Prozessdekomposition

A

Abläufe in einer benötigten Detaillierungstiefe zerlegen

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14
Q

Selbstähnlichkeit

A

Prozesskomposition + Prozessdekomposition
-> Selbstähnlichkeit als Gestaltungsprinzip der Prozesskette

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15
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - allgemein

A

in der Praxis und in der Literatur verbreitete prozessorientierte Sicht auf die SC

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16
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Ursprünge

A
  • Mitte der 1990er-Jahre
  • um praktischen Anforderung vorwiegend US-amerikanischer Unternehmen zu genügen
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17
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Anforderungen

A

übergeordnete und generische Methode branchenunabhängig zu etablieren, um:
* Bewertung
* Vergleich
* Standardisierung
von
* fundamentaler Prozesse
* Kategorien
* Metriken
* Begriffe der SC

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18
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Hoffnung

A

Standardisierungsgedanken
-> gleiches Verständnis von SC
-» neue Akteure effektiver und effizienter in existierende SC einbinden
-» Leistungsfähigkeit gegenüber Mitbewerbern sowie SC anderer Branchen über Benchmarking vergleichbar machen

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19
Q

Benchmarking

A
  • systematisches, meist auf Kennzahlen basierendes Vorgehen
  • zum Vergleich der Leistungsfähigkeit eigener Prozesse gegenüber führenden Unternehmen
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20
Q

SCOR-Modell - heute

A
  • weltweit und branchenübergreifend mehr als 2.000 Unternehmen
  • Mitglieder der ASCM (nicht gewinnorientierten US-amerikanischen Organisation)
  • SCOR-Modell weiterentwickeln
21
Q

Abb. Übersicht über das SCOR-Modell

A
22
Q

SCOR-Modell - Ebenen

A
  • höchste Ebene
  • Konfigurationsebene
  • Gestaltungsebene
  • Implementierungsebene
23
Q

SCOR-Modell - höchste Ebene

A
  • Betrachtung Umfang und Inhalt der SC des Unternehmens mit sechs Kernprozessen
  • über Kennzahlen kann Leistungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Wettbewerber verglichen werden
24
Q

SCOR-Modell - höchste Ebene - Kernprozesse

A
  • Planen (Plan)
  • Beschaffen (Source)
  • Produzieren (Make)
  • Liefern (Deliver)
  • Rückführen (Return)
  • Befähigen (Enable)
25
Q

SCOR-Modell - Konfigurationsebene

A
  • 32 Prozesskategorien
  • jene auswählen, mit denen sich SC des Unternehmens konfigurieren lässt
26
Q

SCOR-Modell - Gestaltungsebene

A

212 Prozesselemente stehen ausdefiniert zur Auswahl mit Vorschlägen über
* Informations-Input und -Output
* Prozesskennzahlen
* bewährte Vorgehensweisen und Aktivitätsfolgen

27
Q

SCOR-Modell - Implementierungsebene

A

Entwicklung und Umsetzung
einzelner Prozesselemente sind
unternehmensspezifisch
-> nicht im SCOR-Modell enthalten

unterstützt jedoch Entwicklung und Umsetzung neuer Aktivitäten mit Empfehlungen, die auf bewährte Vorgehensweisen (Best Practices) und Aktivitätsfolgen (Workflows) beruhen

28
Q

SCOR-Modell - Implementierungsebene - Verbesserungen

A
  • Für die Verbesserung von Prozessen
  • Abbildung unternehmensspezifischer Aktivitäten
  • Verbesserung zu einer höheren Leistungsfähigkeit der übergeordneten Prozesse
29
Q

SCOR-Modell - Grundprinzip

A

Zerlegung unternehmensinterner Wertschöpfungsaktivitäten in generische Prozesse

30
Q

SCOR-Modell - Detaillierung

A

Verwendung von Prozesskompositions- und -dekompositionslogik
-> bedarfsgerechte Detaillierung der SC-Prozesse über vier Detaillierungsebenen

31
Q

SCOR-Modell - Anwendungsbereich

A

generische Eigenschaft
-> nicht nur auf das eigene Unternehmen begrenzt, sondern kann auf jedes Unternehmen einer Supply Chain angewendet werden

32
Q

SCOR-Modell - Anwendung

A
  • Unternehmen suchen sich aus Prozesskatalog diejenigen Prozesse aus, die sie tatsächlich ausführen
  • bilden mithilfe dieser Prozesse ihre Unternehmensaktivitäten in einem Prozessmodell ab
33
Q

SCOR-Modell - Unternehmensvergleichen

A
  • bietet Vielzahl definierter PPIs und KPIs
  • über alle drei Ebenen hierarchisch organisiert

-> auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen SC branchenübergreifend vergleichen
-> Verbesserungspotenziale identifizieren

34
Q

KPI

A
  • Key Performance Indicator
  • betriebliche Leistungskennzahlen
35
Q

SCOR-Modell - Entscheidungsfindung

A
  • Betrachtung der Prozesse auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen
    -> Entscheidungsfindung auf allen drei Entscheidungsebenen des SCM
  • Konfigurations- und Gestaltungsebene -> strategische Entscheidungen
  • Gestaltungs- und Implementierungseben -> taktische bzw. taktisch-operative Entscheidungen
36
Q

Abb. Zyklusperspektive und Push/Pull-Perspektive der Supply Chain

A
37
Q

Zyklusperspektive - Betrachtung

A
  • wiederkehrende gegenseitige Steuerung von Prozessen auf ihren zeitlichen Abstand hin
  • generischer Prozesse zwischen zwei Akteuren (Lieferanten-Kunden-Beziehung) in der SC
38
Q

Zyklusperspektive - Zyklus

A
  • Angebot und Verkauf durch den Lieferanten
  • Kauf über den Kunden
39
Q

Zyklusperspektive - Zyklusdauer

A

zeitlicher Abstand zwischen zwei Käufen des Kunden bei gleichen Lieferanten

40
Q

Push/Pull-Perspektive - Ziel

A

Identifizierung des Prozesses in der SC, an der eine Push-Steuerung in eine Pull-Steuerung übergeht

41
Q

Push/Pull-Perspektive - Push-gesteuerter Prozess

A
  • generiert Output, ohne dass sein Nachfolgerprozess diesen Output angefordert hat
  • Pläne -> Information, zu welchem Zeitpunkt in welcher Menge welcher Output zu generieren ist
42
Q

Push/Pull-Perspektive - Pull-gesteuerter Prozess

A

generiert Output nur dann, wenn dieser vom Nachfolgerprozess angefordert wird

43
Q

Push/Pull-Perspektive - Kundenentkopplungspunkt

A
  • oder auch Order Penetration Point
  • Punkt, an dem Push-Steuerung in Pull-Steuerung übergeht
44
Q

Push/Pull-Perspektive - Prozesse vor Enentkopplungspunkt

A

werden durch prognostizierte Bedarfe und der sich daraus abgeleiteten Pläne gesteuert (Push)

45
Q

Push/Pull-Perspektive - Prozesse am und nach Enentkopplungspunkt

A

werden durch einen realen Kundenbedarf gesteuert (Pull)

46
Q

Kundenentkopplungspunkt - Ort

A

u. a. branchenabhängig

47
Q

Kundenentkopplungspunkt - Push-Steuerung

A
  • vor allem in der Massenproduktion standardisierter Erzeugnisse
  • kundenanonym produziert
  • Endverbraucher beziehen die Waren bei Bedarf aus dem Einzelhandel
  • Kundenentkopplungspunkt: Zeitpunkt der Warenentnahmen bzw. die Zahlung an der Kasse
48
Q

Kundenentkopplungspunkt - Pull-Steuerung

A
  • vorzugsweise in Segmenten mit hohen kundenspezifischen Anforderungen und hochpreisigen Investitionsgütern
  • Kundenentkopplungspunkt: Eingang des Kundenauftrags
49
Q

Positionierung des Kundenentkopplungspunkts

A
  • strategischen Entscheidungen des SCM
  • Je weiter zum Kunden, umso stärker Kostenvorteile hoher Stückzahlen („Economies of Scale“)

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (16 decks)

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