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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 1.3 Prozesssichten auf die Supply Chain > Flashcards

1.3 Prozesssichten auf die Supply Chain Flashcards

1
Q

Prozess - Definition nach Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2015

A
  • Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten,
  • der Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) umwandelt
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2
Q

Aufgabe eines Prozesses

A

definierten Input in einen definierten Output zu transformieren

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3
Q

Abb. Prozess

A
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4
Q

Abb. Prozesskette und Selbstähnlichkeit der Prozesskette

A
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5
Q

Prozesse - Ressourcen

A
  • Ressourcen, die über Transformationsdauer bzw. Prozessdauer verbraucht werden (Treibstoff zum Antreiben eines Lieferfahrzeugs)
  • Ressourcen, die über Prozessdauer gebraucht (Lieferfahrzeug) - besitzen Kapazität, die sie Prozessen zur Verfügung stellen
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6
Q

Prozesse - Vorgänger-Nachfolger-Prozesse

A
  • Input eines Prozesses ist Output seines oder mehrerer vorgelagerter Prozesse
  • Output eines Prozesses ist Input seines oder mehrerer Folgeprozesse

-> zeitliche und in der Abfolge logische Zusammenhänge und Wechselwirkungen (durch Prozessketten dargestellt)

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7
Q

Prozess - Methode

A

Methode, die in einem Prozess zum Einsatz kommt
-> beantwortet Frage nach Art und Weise, wie Transformation in einem Prozess vollzogen wird

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8
Q

Prozess - Methode Beispiel

A
  • Prozess „Bedarfsprognose erstellen“
  • Methode „Erfahrungsprognose“
  • Methode „statistische Prognose“
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9
Q

Methode - Beschreibung über Prozesse

A

Jede Methode kann über mehrere Prozesse in ihrer Abfolge detailliert beschrieben werden

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10
Q

Methode - Beschreibung über Prozesse Beispiel

A
  • Methode „statistische Prognose“
  • Prozesse:
    „statistisches Modell auswählen“
    „benötigte Daten beschaffen“
    „Daten bereinigen“
    „statistisches Modell ausführen“
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11
Q

Prozesskomposition

A

Abläufe in einer beliebigen Abstraktionshöhe zusammenführen

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12
Q

Prozessdekomposition

A

Abläufe in einer benötigten Detaillierungstiefe zerlegen

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13
Q

Selbstähnlichkeit

A

Prozesskomposition + Prozessdekomposition
-> Selbstähnlichkeit als Gestaltungsprinzip der Prozesskette

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14
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - allgemein

A

in der Praxis und in der Literatur verbreitete prozessorientierte Sicht auf die SC

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15
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Ursprünge

A
  • Mitte der 1990er-Jahre
  • um praktischen Anforderung vorwiegend US-amerikanischer Unternehmen zu genügen
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16
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Anforderungen

A

übergeordnete und generische Methode branchenunabhängig zu etablieren

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17
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Zweck

A
  • Bewertung
  • Vergleich
  • Standardisierung
    von
  • fundamentaler Prozesse
  • Kategorien
  • Metriken
  • Begriffe der SC
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18
Q

Supply-Chain-Operations-Reference-(SCOR-)Modell - Hoffnung

A

Standardisierungsgedanken
-> gleiches Verständnis von SC
-» neue Akteure effektiver und effizienter in existierende SC einbinden
-» Leistungsfähigkeit gegenüber Mitbewerbern sowie SC anderer Branchen über Benchmarking vergleichbar machen

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19
Q

Benchmarking

A
  • systematisches, meist auf Kennzahlen basierendes Vorgehen
  • zum Vergleich der Leistungsfähigkeit eigener Prozesse gegenüber führenden Unternehmen
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20
Q

SCOR-Modell - heute

A
  • weltweit und branchenübergreifend mehr als 2.000 Unternehmen
  • Mitglieder der ASCM (nicht gewinnorientierten US-amerikanischen Organisation)
    -> entwickeln SCOR-Modell weiter
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21
Q

Abb. Übersicht über das SCOR-Modell

22
Q

SCOR-Modell - Ebenen

A
  • höchste Ebene
  • Konfigurationsebene
  • Gestaltungsebene
  • Implementierungsebene
23
Q

SCOR-Modell - höchste Ebene

A
  • Betrachtung Umfang und Inhalt der SC des Unternehmens mit sechs Kernprozessen
  • über Kennzahlen kann Leistungsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Wettbewerber verglichen werden
24
Q

SCOR-Modell - höchste Ebene - Kernprozesse

A
  • Planen (Plan)
  • Beschaffen (Source)
  • Produzieren (Make)
  • Liefern (Deliver)
  • Rückführen (Return)
  • Befähigen (Enable)
25
SCOR-Modell - Konfigurationsebene
* 32 Prozesskategorien * jene auswählen, mit denen sich SC des Unternehmens konfigurieren lässt
26
SCOR-Modell - Gestaltungsebene
212 Prozesselemente stehen ausdefiniert zur Auswahl mit Vorschlägen über * Informations-Input und -Output * Prozesskennzahlen * bewährte Vorgehensweisen und Aktivitätsfolgen
27
SCOR-Modell - Implementierungsebene
Entwicklung und Umsetzung einzelner Prozesselemente sind unternehmensspezifisch -> nicht im SCOR-Modell enthalten
28
SCOR-Modell - Implementierungsebene - unterstützt jedoch ...
Entwicklung und Umsetzung neuer Aktivitäten mit Empfehlungen, die auf bewährte Vorgehensweisen (Best Practices) und Aktivitätsfolgen (Workflows) beruhen
29
SCOR-Modell - Implementierungsebene - Verbesserungen
* Für die Verbesserung von Prozessen * Abbildung unternehmensspezifischer Aktivitäten * Verbesserung zu einer höheren Leistungsfähigkeit der übergeordneten Prozesse
30
SCOR-Modell - Grundprinzip
Zerlegung unternehmensinterner Wertschöpfungsaktivitäten in generische Prozesse
31
SCOR-Modell - Detaillierung
Verwendung von Prozesskompositions- und -dekompositionslogik -> bedarfsgerechte Detaillierung der SC-Prozesse über vier Detaillierungsebenen
32
SCOR-Modell - Anwendungsbereich
generische Eigenschaft -> nicht nur auf das eigene Unternehmen begrenzt, sondern kann auf jedes Unternehmen einer Supply Chain angewendet werden
33
SCOR-Modell - Anwendung
* Unternehmen suchen sich aus Prozesskatalog diejenigen Prozesse aus, die sie tatsächlich ausführen * bilden mithilfe dieser Prozesse ihre Unternehmensaktivitäten in einem Prozessmodell ab
34
SCOR-Modell - Unternehmensvergleichen
* bietet Vielzahl definierter PPIs und KPIs * über alle drei Ebenen hierarchisch organisiert
35
SCOR-Modell - Unternehmensvergleichen - Möglichkeiten
* auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen SC branchenübergreifend vergleichen * Verbesserungspotenziale identifizieren
36
KPI
* Key Performance Indicator * betriebliche Leistungskennzahlen
37
SCOR-Modell - Entscheidungsfindung
* Betrachtung der Prozesse auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen -> Entscheidungsfindung auf allen drei Entscheidungsebenen des SCM * Konfigurations- und Gestaltungsebene -> strategische Entscheidungen * Gestaltungs- und Implementierungseben -> taktische bzw. taktisch-operative Entscheidungen
38
Abb. Zyklusperspektive und Push/Pull-Perspektive der Supply Chain
39
Zyklusperspektive - Betrachtung
* wiederkehrende gegenseitige Steuerung von Prozessen auf ihren zeitlichen Abstand hin * generischer Prozesse zwischen zwei Akteuren (Lieferanten-Kunden-Beziehung) in der SC
40
Zyklusperspektive - Zyklus
* Angebot und Verkauf durch den Lieferanten * Kauf über den Kunden
41
Zyklusperspektive - Zyklusdauer
zeitlicher Abstand zwischen zwei Käufen des Kunden bei gleichen Lieferanten
42
Push/Pull-Perspektive - Ziel
Identifizierung des Prozesses in der SC, an der eine Push-Steuerung in eine Pull-Steuerung übergeht
43
Push/Pull-Perspektive - Push-gesteuerter Prozess
* generiert Output, ohne dass sein Nachfolgerprozess diesen Output angefordert hat * Pläne -> Information, zu welchem Zeitpunkt in welcher Menge welcher Output zu generieren ist
44
Push/Pull-Perspektive - Pull-gesteuerter Prozess
generiert Output nur dann, wenn dieser vom Nachfolgerprozess angefordert wird
45
Push/Pull-Perspektive - Kundenentkopplungspunkt
* oder auch Order Penetration Point * Punkt, an dem Push-Steuerung in Pull-Steuerung übergeht
46
Push/Pull-Perspektive - Prozesse vor Enentkopplungspunkt
werden durch prognostizierte Bedarfe und der sich daraus abgeleiteten Pläne gesteuert (Push)
47
Push/Pull-Perspektive - Prozesse am und nach Enentkopplungspunkt
werden durch einen realen Kundenbedarf gesteuert (Pull)
48
Kundenentkopplungspunkt - Ort
u. a. branchenabhängig
49
Kundenentkopplungspunkt - Push-Steuerung
* vor allem in der Massenproduktion standardisierter Erzeugnisse * kundenanonym produziert * Endverbraucher beziehen die Waren bei Bedarf aus dem Einzelhandel * Kundenentkopplungspunkt: Zeitpunkt der Warenentnahmen bzw. die Zahlung an der Kasse
50
Kundenentkopplungspunkt - Pull-Steuerung
* vorzugsweise in Segmenten mit hohen kundenspezifischen Anforderungen und hochpreisigen Investitionsgütern * Kundenentkopplungspunkt: Eingang des Kundenauftrags
51
Positionierung des Kundenentkopplungspunkts
* strategischen Entscheidungen des SCM * Je weiter zum Kunden, umso stärker Kostenvorteile hoher Stückzahlen („Economies of Scale“)

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (36 decks)

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