1.1 Begriffliche Grundlagen Flashcards
Definition Supply Chain - nach Banbury (1975)
- unternehmerische Verknüpfungen von angebotsbezogenen Aktivitäten
- erstrecken sich über mehrere Funktionen und Organisationen
Supply Chain Management - Definition nach Simchi-Levi (2000)
Gesamtheit aller Ansätze, mit deren Nutzung alle Akteure partnerschaftlich zusammenarbeiten können
-> richtige Produkte zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort herzustellen und zu vertreiben
effektives und effizientes Supply Chain Management
hilft allen beteiligten Akteuren:
* Gesamtkosten der Wertschöpfung zu minimieren
* Kundenerwartungen zu erfüllen
Effektiv - Definition
Eigenschaft, mit der ein erzieltes Ergebnis in Relation zum geplanten Ergebnis bewertet wird
Effizient - Definition
- mit bestimmten Ressourceneinsatz (Input) ein maximales Ergebnis (Output) erzielt wird (Maximalprinzip)
- ein definiertes Ergebnis mit einem minimalen Ressourceneinsatz erzielt wird (Minimalprinzip).
Supply Chain Management - Abgrenzug zur Logistik nach Fandel, Giese und Raubenheimer
SCM = letzte Entwicklungsstufe der Logistik
-> mit flussorientierte Gestaltung unternehmensübergreifender Strukturen gleichsetzen
-» kein Grund Logistik und SCM getrennt zu betrachten
SCM - Ausschöpfung der Potenziale
Gleichstellung mit der Logistik ist nicht zielführend
Supply Chain - Definition nach Cooper, Lambert und Pagh (1997)
- SCM unabhängig von der Logistik
- eher unternehmensübergreifende Integration der Geschäftsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette
- basiert auf Value-Chain-Management-(VCM-)Modell
Value-Chain-Management-(VCM-)Modell - Urheber
- Porter
- 2014
Value-Chain-Management-(VCM-)Modell
beschreibt wie sich die Wertschöpfung gestalten lässt:
* innerhalb eines Unternehmens
* durch funktionale Integration mit anderen Unternehmen
Abb. Value-Chain-Management-Modell
Value-Chain-Management-Modell - Gruppierung
in primäre und unterstützende Aktivitäten
Value-Chain-Management-Modell - primäre Aktivitäten
unmittelbare Beteiligung an der (physischen) Werterzeugung:
* Eingangs- / interne Logistik
* Operationen / Produktion
* Ausgangs- / externe Logistik
* Marketing und Vertrieb
* Kundendienst
Value-Chain-Management-Modell - unterstützende Aktivitäten
übergreifende Funktionen, zur Durchführung primärer Aktivitäten benötigt:
* Unternehmensinfrastruktur
* Personalwirtschaft
* Technologieentwicklung
* Beschaffung
generischen Stufen einer Supply Chain
- Lieferant
- Hersteller
- Distributor/Großhändler, Einzelhändler
- Kunde
- Entsorger
drei wesentliche Flüsse zwischen den Akteuren einer Supply Chain
- Materialfluss
- Informationsfluss
- Finanzfluss
Abb. Schematische Darstellung der Flüsse in einer Supply Chain
Supply-Chain-Theorie - klassisch vs. modern
- klassisch: jeder Flussart eine Flussrichtung
- modern: Flüsse in alle Richtungen
Aufgabe der Supply Chain
Steuerung der Flüsse
Abb. Netzwerkbetrachtung von Supply Chains
Netzwerkbetrachtung - Gebilde realer Supply Chains
- Begriff „Chain“ gibt tatsächliche Verflechtung beteiligter Akteure nicht richtig wieder
- entspricht vielmehr einem Netzwerk, in dem Akteure unterschiedlicher Stufen miteinander verbunden sind (direkt oder indirekt)
Netzwerkbetrachtung - wesentlicher Aspekt Verflechtung
- gegenseitige Beeinflussung
- nicht immer für alle Teilnehmer transparente Wechselwirkung und Mechanik
Supply Chain - fundamentales Ziel
Maximierung der Profite
Supply Chain - Profite
Differenz zwischen:
* Verkaufspreis eines Produktes an Endkunden
* Kosten hinsichtlich Bereitstellung und Verkauf von Produkten an Endkunden
SCM-Philosophie - nach Kuhn und Hellingrath
Optimierung des Gesamtsystems ist besser als die Optimierung von Teilsystemen
-> Ziel des Supply Chain Managements
Ziel des Supply Chain Managements
kostenoptimal Qualität und Liefertreue anzubieten, die den Kundenansprüchen entsprechen
Supply Chain Managements - Zielerreichung
SCM analysiert, gestaltet und steuert Materialfluss, Informationsfluss und Finanzmittelfluss zwischen allen beteiligten Akteuren im Wertschöpfungsnetzwerk
Realisation Kostenreduktion
effektive und effiziente Koordination der wertschöpfenden Prozesse entlang der gesamten Versorgungskette
effektive und effiziente Koordination der wertschöpfenden Prozesse - Beispiele
- verbesserte unternehmensübergreifende Planungsprozesse
-> bedarfsgerechte Dimensionierung und Auslastung der im Versorgungsnetzwerk eingesetzten Ressourcen (Produktionsanlagen, Lager und Transportmittel) - transparente und abgestimmte Planung
-> Bestandsreduktion
-» Verringerung Bestandskosten und Verkürzung von Cash-to-Cash-Zyklen.
Cash-to-Cash-Zyklus
Dauer zwischen den Zeitpunkten:
* Bindung liquider Mittel in Umlaufvermögen (Kauf von Ware)
* Rückführung des Umlaufvermögens in liquide Mittel (Verkauf von Ware)
Aufgabenfelder zur Erreichung der SCM-Ziele - nach Fandel, Giese und Raubenheimer
Koordination und Kooperation
Kooperationsaufgaben - Ziel
- Schaffung gemeinsamer Ziele der Akteure
- Abstimmung bestehender konfliktäre Ziele aufeinander
Kooperationsaufgaben - Umsatzung durch
- Auswahl der beteiligten Akteure
- Aufbau der Struktur des Versorgungsnetzwerks
- Regelung der Beziehungen zwischen den beteiligten Akteuren
- Regelung der Machtverhältnisse im Netzwerk
Kooperationsaufgaben - Aspekte zur Bewertung der Kompatibilität von Akteuren
- räumliche
- zeitliche
- rechtliche
- organisatorische
- finanzielle
Koordinationsaufgabe - Ziel
Optimierung des Gesamtsystems
Koordinationsaufgabe - Zielerreichung
unternehmensübergreifende Prozesse werden aufeinander abgestimmt, geplant und gesteuert
Koordinationsaufgabe - Voraussetzung
- festgelegte Steuerungs- und Kompensationsmechanismen
- ausreichende Informationsversorgung
Koordinationsaufgabe - Probleme
- fehlender Investitionen
- inkompatibler IT-Technologien
- fehlendem Vertrauen zwischen den Akteuren
-> in der Praxis Voraussetzungen einer effektiven und effizienten Koordination nur bedingt vorzufinden
Innovative Supply Chains - Notwendigkeit
ausgeprägte Fähigkeiten der Koordination und Kooperation
Koordination und Kooperation - Möglichkeiten
- schnell und vorausschauend auf wechselnde Marktanforderungen einzustellen
- neue Partner bei Bedarf zu integrieren
- bestehende Partner auszuwechseln
- Supply Chain grundlegend umzuformen oder gar aufzulösen
projektbezogene Supply Chains (Project-Driven Supply Chains)
- Akteure schließen sich zwecks zeitlich begrenzter Zusammenarbeit zu einer SC zusammen
- SC löst sich auf
- Akteure schließen sich in anderen Konstellationen zu neuen SC zusammen
-> Agilität
Agilität - Notwendigkeit
Kompatibilität der Prozess- und der Systemschnittstellen zwischen den Akteuren
Agilität - Möglichkeiten
- SCs können Kunden Wertangebot schneller und preislich attraktiver anbieten als Mitbewerber
- können konfliktären Ziele Kostenreduktion und Steigerung der Qualität und Liefertreue effizienter realisieren als hochgradig spezialisierte SCs
Andere Managementkonzepte (effektiven und effizienten Wertschöpfung)
- Demand Chain Management
- Customer Relationship Management
- Supplier Relationship Management
- Beziehungsmanagement
- Supply Chain Relationship Management
SCM vs. andere Managementkonzepte
keines dieser Managementkonzepte umfasst die gesamte Wertschöpfungskette so wie SCM
Demand Chain Management - Kernaspekt
- Kundenbedarf
- Frage, wie Unternehmen diesen Bedarf abdecke
Demand Chain Management - anwendbar auf
- Business-to-Business (B2B)
- Business-to-Administration (B2A)
- Business-to-Consumer (B2C)
Business-to-Business
Geschäftsbeziehungen zwischen mehreren Unternehmen
Business-to-Administration
Geschäftsbeziehungen zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen bzw. behördlichen Einrichtungen
Business-to-Consumer
Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Verbrauchern
Demand Chain Management - Unterschied zum SCM
Lieferantenmanagement wird nur punktuell aufgegriffen
Demand-Driven Supply Chain Management
- Synonym Demand Chain Management in der neueren Literatur
-> zunehmende Relevanz der Kunden in den Vordergrund - DDSCM als Ausprägung des SCM
- visiert Systematisierung der Wertschöpfung für Käufermärkte an
Customer Relationship Management - Ziel
strukturierte Pflege und Ausbau von Kundenbeziehungen
-> langfristigen Kundenbindung
Customer Relationship Management - Kernaspekt
Einbindung von Kunden als integratives Element in die eigenen Marketing-, Vertriebs- und Distributionsaktivitäten
-> kollaborative Bearbeitung des Marktes
Supplier Relationship Management - Fokus
- auf den Lieferanten
- auf einer systematischen Entwicklung der Zusammenarbeit
Supplier Relationship Management - umfasst
alle Phasen des Lieferanten-Lebenszyklus
Lieferanten-Lebenszyklus - Phasen
- Lieferantenauswahl
- Lieferantenentwicklung
- Lieferantenintegration
- Beendigung der Lieferantenbeziehung
Beziehungsmanagement - Kernaspekt
emotionale Bindung zwischen den Akteuren einer Wertschöpfungskette
Beziehungsmanagement - im Vergleich zum SCM
quantitative und prozessuale Elemente werde im Beziehungsmanagement mit seiner Ausrichtung auf soziale Komponenten nicht ausreichend behandelt
Beziehungsmanagement - Einsatz
- SCRM wendet BM auf SCM an
- Einsatz expliziter Werkzeuge(Lieferantentage oder Auditierung)
Beziehungsmanagement & SCRM - Problem
- Material- und Informationsfluss bleiben außer Acht
- soziale Komponente wird in den Vordergrund gerückt
