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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 2.2.2 Strategien von Supply Chains > Flashcards

2.2.2 Strategien von Supply Chains Flashcards

1
Q

Ableitung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien - allgemein

A

falls Aufstellung aller Funktionsstrategien vor Definition der SC-Strategie
-> zahlreiche strategische Elemente bereits festgelegt
-» Ableitung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien
-»> Positionierung der SC gilt als quasi vorgegeben

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2
Q

Positionierung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien

A

verortet SC in einem Spektrum zwischen hoch effizient und sehr reaktionsfähig

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3
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktdesignstrategie - effiziente Supply Chain

A

Ausrichtung auf Anforderungen für Großserienproduktion mit geringen Variantenzahlen

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4
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktdesignstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • modulare Bauweise der Produkte
  • für eine in der Wertschöpfungskette zum Kunden gerichtete Endfertigung
  • um kundenindividuelle Wünsche möglichst zu berücksichtigen
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5
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Beschaffungsstrategie -
effiziente Supply Chain

A
  • Dual Sourcing
  • zur Erzielung hoher Kostenersparnisse
  • über Lieferantenwettbewerb und Skaleneffekte
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6
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Beschaffungsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • Single Sourcing für Komponenten und Modulfertigung
  • Multiple Sourcing für Standardprodukte
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7
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktionsstrategie - effiziente Supply Chain

A
  • Fertigung über Make-to-Stock
  • Fokus auf hohe Auslastung der Produktionsanlagen
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8
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktionsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • Fertigung über Assamble-to-Order
  • flexible Produktionsressourcen
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9
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Distributionsstrategie - effiziente Supply Chain

A
  • geringe Lagerbestände
  • Fokus auf Kosten und Qualität bei der Lieferung
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10
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Distributionsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • ausreichend hoher Bestand, um auf Nachfrageänderungen reagieren zu können
  • Fokus auf Qualität, kurze Lieferzeiten und Lieferverlässlichkeit
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11
Q

Funktionsstrategien - Erzielung des Strategic Fit

A
  • zunächst Funktionsstrategien aufgestellen
  • anschließend in mehreren Anpassungsschleifen aufeinander abgestimmen
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12
Q

Strategic Fit - Abstimmungsprozess

A

Supply-Chain-Strategie mit ihrem Koordinationscharakter kann als Bindemittel zwischen den einzelnen Funktionsstrategien dienen

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13
Q

Abstimmungsprozess - Schleifen

A

Bei jeder Schleife werden Funktionsstrategien variiert und ihre Auswirkungen auf die Supply-Chain-Strategien bewertet

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14
Q

Abstimmungsprozess - Zustimmung

A

kollaborative Abstimmungsprozess wird wiederholt, bis alle Funktionsverantwortlichen der eigenen Funktionsstrategie und der Supply-Chain-Strategie zustimmen

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15
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - Ausgangslage

A

Unternehmen bieten in der Regel mehrere Produkte oder Dienstleistungen in unterschiedlichen Märkten für verschiedene Kundensegmente an

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16
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - One size fits all

A

in Praxis:
eine einzelne Supply Chain genügt nicht, um breites Produktportfolio in unterschiedlichen Märkten erfolgreich anzubieten

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17
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - produkt- bzw. marktspezifischen Supply Chains

A

Aufbau und paralleler Betrieb von produkt- bzw. marktspezifischen SC aufgrund Ressourcen- und Kostenintensivität nicht praktikabel

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18
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - Lösung

A
  • Lösung: Supply-Chain-Segmentierung
  • hat sich in der Praxis als Methode zur Ableitung von SC-Strategien bewehrt
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19
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorgehen

A

produkt- und marktspezifische strategische Anforderungen werden an übergeordneten Supply-Chain-Prozessen abgeleitet

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20
Q

Supply-Chain-Segmentierung - übergeordnete Supply-Chain-Prozesse

A
  • Planung
  • Beschaffung
  • Produktion
  • Distribution
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21
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorgehen - Zusammenfassen

A

abgeleiteten Anforderungen werden nach Ähnlichkeiten zusammengefasst

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22
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Ziel

A

Anforderungen über gemeinsame Prozesse und Ressourcen bedienen

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23
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorteil

A

über definierte Abschnitte in Versorgungsketten können unterschiedliche Produkte und Märkte mit den gleichen Prozessen und Ressourcen bedient werden

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24
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Folgen

A

Synergieeffekte
-> Effektivitäts- und Effizienzsteigerung

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25
Supply-Chain-Segment
Kombination von: * Produkt und Markt * Prozess und Ressource
26
Strategische Kooperationen - Problemstellung
SC-Strategie, von einem einzigen Unternehmen der Versorgungskette aufgestellt -> hat über Unternehmensgrenzen hinaus eine eingeschränkte koordinierende Wirkung
27
Strategische Kooperationen - Notwendigkeit
Beteiligung aller Supply-Chain-Akteure -> weitreichender Effekt strategischer Planung entlang der gesamten Wertschöpfungskette bzw. des gesamten -netzwerks
28
Strategische Kooperationen - Aufgabe aller Akteure
* langfristige Pläne und Marktverhalten unter Berücksichtigung des Umfelds abstimmen * unternehmensspezifischen Funktionsstrategien auf gemeinsame Strategie auszurichten
29
Strategische Kooperationen - Problem
zeitlich begrenzte Verluste, die einzelnen Unternehmen durch die Einhaltung von gemeinsamen Plänen und Regeln entstehen können
30
Netzwerkstrategie - Definition
unternehmensübergreifende abgestimmte strategische Planung des Wertschöpfungsnetzwerks
31
Netzwerkstrategie - Grundlage für
Erarbeitung von Kooperationsstrategien
32
Kooperation - Definition
* Unternehmen gehe freiwillig eine konkrete Zusammenarbeit ein, * geht über Abstimmung von Plänen und Verhalten hinaus
33
Bestimmungsgrad der Zusammenarbeit - wesentlicher Aspekt
* unternehmenseigenen Kernkompetenz * den sich daraus ergebenden Fragen nach der Eigenleistungs- und Eigenfertigungstiefe der Funktionen
34
Eigenleistungstiefe und Eigenfertigungstiefe
Anteil, den die eigene Produktion zum Gesamtwert des Endprodukts beiträg
35
Fertigungstiefe in der Produktion - Frage
* Welche Materialen und Komponenten bzw. Module sollen extern beschafft werden? * Welche soll das Unternehmen über eigene Fertigungsressourcen herstellt?
36
Eigenleistungstiefe in der Distribution - Frage
Sollen eigene Lager, Transportmittel und Personal für die Produktverteilung eingesetzt werden?
37
Eigenleistungstiefe in der IT - Frage
Soll eine unternehmensinterne Infrastruktur aufgebaut und betrieben werden?
38
Outsourcing - Definition
Verlagerung bzw. die Auslagerung von Teilfunktionen aus dem Unternehmen heraus an externe Partner
39
Outsourcing - Zuordnung
lässt sich der Kooperationsstrategie zuordnen
40
Strategische Kooperationen - Arten
horizontal oder vertikal zur Wertschöpfungsstufe bzw. Verarbeitungsstufe
41
Vertikale Kooperationsstrategien
zwischen Partnern auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen
42
Horizontale Kooperationsstrategien
zwischen Unternehmen, die sich auf der gleichen Wertschöpfungsstufe befinden
43
Abb. Horizontale und vertikale Kooperationen
44
zunehmender Anzahl an Lieferanten - Problem
Kommunikationsschnittstellen und der Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten nehmen zu
45
zunehmender Anzahl an Lieferanten - Lösung
Lieferantenkooperationen: * Anzahl der Lieferanten reduzieren * Zusammenarbeit mit verbliebenen Lieferanten intensivieren
46
Lieferantenkooperationen - Ziel
langfristige Partnerschaften aufbauen -> Know-how und Flexibilität der Lieferanten sichern
47
Integrationstiefe - Ableitung
über das Leistungspotenzial des Lieferanten
48
Lieferanten mit hohen Leistungspotenzial
* eng an der Produktentwicklung beteiligt * erhalten bei der Herstellung ihrer Produkte hohe Freiheitsgrade * "Black-Box-Lieferanten"
49
Lieferanten mit mittleren Leistungspotenzial
* Lieferant fertigt seine Produkte nach exakten Vorgaben seines Kunden * "Detailvorgabelieferanten"
50
Lieferanten mit niedrigen Leistungspotenzial
* liefern standardisierte Produkte * "Kataloglieferanten"
51
langfristigen Partnerschaften - Entwicklung der Lieferanten
von Detailvorgabelieferanten zum Black-Box-Lieferanten -> verfestigen Bindung ihrer Lieferanten an das Unternehmen bzw. an die SC
52
Kundenkooperation - Kundenbindung
langfristigen Bindung von Kunden an das Unternehmen
53
Kundenkooperation - Ziel
Kundenwünsche frühzeitig erkennen -> Produktentstehungsprozess effektiver und effizienter aufstellen
54
Kundenkooperation - Begründung
Werteangebote werden geschaffen, die Kunden tatsächlich nachfragen -> verkürzten Time-to-Market ->> höhere Marktanteile
55
Kundenkooperation vs. klassische Methoden der Marktforschung
* Kunden werden bereits bei Ideenfindung eingebunden * begleiten Produktideen über den gesamten Produktentstehungsprozess
56
Horizontale Kooperationen - Häufigkeit
* in der Praxis seltener anzutreffen * horizontale Kooperationen finden zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe statt -> stehen in direktem Wettbewerb zueinander
57
Horizontale Kooperationen - Formen
* strategische Allianzen * Joint Ventures
58
Strategische Allianzen - finden ... statt
* unternehmensübergreifend * auf einem bestimmten Geschäftsfeld * auf einem Funktionsbereich
59
Strategische Allianzen - Ziele
Verteilung von Risiken und Investitionen bei der Entwicklung neuer Technologien oder Märkte
60
Joint Ventures - Besonderheit
Kapitalbeteiligung der kooperierenden Unternehmen
61
Wertschöpfungsnetzwerk - Machtposition
Einfluss auf die Ausrichtung der Supply-Chain-Strategie des Netzwerks
62
Wertschöpfungsnetzwerk - homogenen Verteilung der Macht
partnerschaftliche heterarchische Koordination -> Ausarbeitung einer gemeinsamen, wenn auch nur kollaborativen SC-Strategie
63
Heterarchisch
* besondere Form der Machtverteilung in Organisation und Netzwerken * Akteure stehen nicht in über- und untergeordneten Beziehungen zueinander * sondern auf der gleichen Machtebene
64
Wertschöpfungsnetzwerke - heterogene Verteilung der Macht
* werden strategisch nahezu zentral über ein einziges Unternehmen geführt * Ausrichtung aller anderen Akteure ist auf Strategie des zentralen Unternehmens fokussiert -> fokales Unternehmen
65
fokale Unternehmen - Erhalt der Machtposition
* hohe Anteile am Lieferanten- und Kundenmarkt * große Kapitalstärke * Innovationsvorsprung * Einfluss auf Politik und Gesellschaft

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (36 decks)

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