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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 2.2.2 Strategien von Supply Chains > Flashcards

2.2.2 Strategien von Supply Chains Flashcards

1
Q

Ableitung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien - allgemein

A

falls nach der Aufstellung aller Funktionsstrategien Definition der SC-Strategie
-> zahlreiche strategische Elemente bereits festgelegt
-» Ableitung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien
-»> Positionierung der SC gilt als quasi vorgegeben

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Q

Ableitung der SC-Strategie aus Funktionsstrategien - Folgen

A

Positionierung verortet SC in einem Spektrum zwischen hoch effizient und sehr reaktionsfähig

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3
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktdesignstrategie - effiziente Supply Chain

A

Ausrichtung auf Anforderungen für Großserienproduktion mit geringen Variantenzahlen

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4
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktdesignstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • modulare Bauweise der Produkte
  • für eine in der Wertschöpfungskette zum Kunden gerichtete Endfertigung
  • um kundenindividuelle Wünsche möglichst zu berücksichtigen
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5
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Beschaffungsstrategie -
effiziente Supply Chain

A
  • Dual Sourcing
  • zur Erzielung hoher Kostenersparnisse
  • über Lieferantenwettbewerb und Skaleneffekte
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6
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Beschaffungsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • Single Sourcing für Komponenten und Modulfertigung
  • Multiple Sourcing für Standardprodukte
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7
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktionsstrategie - effiziente Supply Chain

A
  • Fertigung über Make-to-Stock
  • Fokus auf hohe Auslastung der Produktionsanlagen
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8
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Produktionsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • Fertigung über Assamble-to-Order
  • flexible Produktionsressourcen
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9
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Distributionsstrategie - effiziente Supply Chain

A
  • geringe Lagerbestände
  • Fokus auf Kosten und Qualität bei der Lieferung
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10
Q

Einfluss von Funktionsstrategien auf die Supply Chain - Distributionsstrategie - reaktionsfähige Supply Chain

A
  • ausreichend hoher Bestand, um auf Nachfrageänderungen reagieren zu können
  • Fokus auf Qualität, kurze Lieferzeiten und Lieferverlässlichkeit
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11
Q

Funktionsstrategien - Erzielung des Strategic Fit

A
  • zunächst Funktionsstrategien aufgestellen
  • anschließend in mehreren Anpassungsschleifen aufeinander abgestimmen
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12
Q

Strategic Fit - Abstimmungsprozess

A

Supply-Chain-Strategie mit ihrem Koordinationscharakter kann als Bindemittel zwischen den einzelnen Funktionsstrategien dienen

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13
Q

Abstimmungsprozess - Schleifen

A

Bei jeder Schleife werden Funktionsstrategien variiert und ihre Auswirkungen auf die Supply-Chain-Strategien bewertet

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14
Q

Abstimmungsprozess - Zustimmung

A

kollaborative Abstimmungsprozess wird wiederholt, bis alle Funktionsverantwortlichen der eigenen Funktionsstrategie und der Supply-Chain-Strategie zustimmen

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15
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - Ausgangslage

A

Unternehmen bieten in der Regel mehrere Produkte oder Dienstleistungen in unterschiedlichen Märkten für verschiedene Kundensegmente

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16
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - One size fits all

A

in der Praxis zeigt sich, dass eine einzelne Supply Chain nicht genügt, um ein breites Produktportfolio in unterschiedlichen Märkten erfolgreich anzubieten

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17
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - produkt- bzw. marktspezifischen Supply Chains

A

Aufbau und paralleler Betrieb von produkt- bzw. marktspezifischen SC aufgrund Ressourcen- und Kostenintensivität nicht praktikabel

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18
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Problemstellung - Lösung

A
  • Lösung: Supply-Chain-Segmentierung
  • hat sich in der Praxis als Methode zur Ableitung von SC-Strategien bewehrt
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19
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorgehen - Anforderungen

A

produkt- und marktspezifische strategische Anforderungen werden an übergeordnete Supply-Chain-Prozesse abgeleitet:
* Planung
* Beschaffung
* Produktion
* Distribution

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20
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorgehen - Zusammenfassen

A
  • abgeleiteten Anforderungen werden nach Ähnlichkeiten zusammengefasst
  • Ziel: Anforderungen über gemeinsame Prozesse und Ressourcen bedienen
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21
Q

Supply-Chain-Segmentierung - Vorteil

A

über definierte Abschnitte in Versorgungsketten können unterschiedliche Produkte und Märkte mit den gleichen Prozessen und Ressourcen bedient werden
-> Synergieeffekte
-» Effektivitäts- und Effizienzsteigerung

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22
Q

Supply-Chain-Segment

A

Kombination von:
* Produkt
* Markt
* Prozess
* Ressource

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23
Q

Strategische Kooperationen - Problemstellung

A

SC-Strategie, von einem einzigen Unternehmen der Versorgungskette aufgestellt
-> hat über Unternehmensgrenzen hinaus eine eingeschränkte koordinierende Wirkung

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24
Q

Strategische Kooperationen - Notwendigkeit

A

Beteiligung aller Supply-Chain-Akteure
-> weitreichender Effekt strategischer Planung entlang der gesamten Wertschöpfungskette bzw. des gesamten -netzwerks

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25
Q

Strategische Kooperationen - Aufgabe aller Akteure

A
  • langfristige Pläne und Marktverhalten unter Berücksichtigung des Umfelds abstimmen
  • unternehmensspezifischen Funktionsstrategien auf gemeinsame Strategie auszurichten
26
Q

Strategische Kooperationen - Problem

A

zeitlich begrenzte Verluste, die einzelnen Unternehmen durch die Einhaltung von gemeinsamen Plänen und Regeln entstehen können

27
Q

Netzwerkstrategie - Definition

A

unternehmensübergreifende abgestimmte strategische Planung des Wertschöpfungsnetzwerks

28
Q

Netzwerkstrategie - Grundlage für

A

Erarbeitung von Kooperationsstrategien

29
Q

Kooperation - Definition

A
  • Unternehmen gehe freiwillig eine konkrete Zusammenarbeit ein,
  • geht über Abstimmung von Plänen und Verhalten hinaus
30
Q

Bestimmungsgrad der Zusammenarbeit - wesentlicher Aspekt

A
  • unternehmenseigenen Kernkompetenz
  • den sich daraus ergebenden Fragen nach der Eigenleistungs- und Eigenfertigungstiefe der Funktionen
31
Q

Eigenleistungstiefe und Eigenfertigungstiefe

A

Anteil, den die eigene Produktion zum Gesamtwert des Endprodukts beiträg

32
Q

Fertigungstiefe in der Produktion - Frage

A
  • Welche Materialen und Komponenten bzw. Module sollen extern beschafft werden?
  • Welche soll das Unternehmen über eigene Fertigungsressourcen herstellt?
33
Q

Eigenleistungstiefe in der Distribution - Frage

A

Sollen eigene Lager, Transportmittel und Personal für die Produktverteilung eingesetzt werden?

34
Q

Eigenleistungstiefe in der IT - Frage

A

Soll eine unternehmensinterne Infrastruktur aufgebaut und betrieben werden?

35
Q

Outsourcing - Definition

A

Verlagerung bzw. die Auslagerung von Teilfunktionen aus dem Unternehmen heraus an externe Partner

36
Q

Outsourcing - Zuordnung

A

lässt sich der Kooperationsstrategie zuordnen

37
Q

Strategische Kooperationen - Arten

A

horizontal oder vertikal zur Wertschöpfungsstufe bzw. Verarbeitungsstufe

38
Q

Vertikale Kooperationsstrategien

A

zwischen Partnern auf unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen

39
Q

Horizontale Kooperationsstrategien

A

zwischen Unternehmen, die sich auf der gleichen Wertschöpfungsstufe befinden

40
Q

Abb. Horizontale und vertikale Kooperationen

41
Q

zunehmender Anzahl an Lieferanten - Problem

A

Kommunikationsschnittstellen und der Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten nehmen zu

42
Q

zunehmender Anzahl an Lieferanten - Lösung

A

Lieferantenkooperationen:
* Anzahl der Lieferanten reduzieren
* Zusammenarbeit mit verbliebenen Lieferanten intensivieren

43
Q

Lieferantenkooperationen - Ziel

A

langfristige Partnerschaften aufbauen
-> Know-how und Flexibilität der Lieferanten sichern

44
Q

Integrationstiefe - Ableitung

A

über das Leistungspotenzial des Lieferanten

45
Q

Lieferanten mit hohen Leistungspotenzial

A
  • eng an der Produktentwicklung beteiligt
  • erhalten bei der Herstellung ihrer Produkte hohe Freiheitsgrade
  • “Black-Box-Lieferanten”
46
Q

Lieferanten mit mittleren Leistungspotenzial

A
  • Lieferant fertigt seine Produkte nach exakten Vorgaben seines Kunden
  • “Detailvorgabelieferanten”
47
Q

Lieferanten mit niedrigen Leistungspotenzial

A
  • liefern standardisierte Produkte
  • “Kataloglieferanten”
48
Q

langfristigen Partnerschaften - Entwicklung der Lieferanten

A

von Detailvorgabelieferanten zum Black-Box-Lieferanten
-> verfestigen Bindung ihrer Lieferanten an das Unternehmen bzw. an die SC

49
Q

Kundenkooperation - Kundenbindung

A

langfristigen Bindung von Kunden an das Unternehmen

50
Q

Kundenkooperation - Ziel

A

Kundenwünsche frühzeitig erkennen
-> Produktentstehungsprozess effektiver und effizienter aufstelle

51
Q

Kundenkooperation - Begründung

A

Werteangebote werden geschaffen, die Kunden tatsächlich nachfragen
-> verkürzten Time-to-Market
-» höhere Marktanteile

52
Q

Kundenkooperation vs. klassische Methoden der Marktforschung

A
  • Kunden werden bereits bei Ideenfindung eingebunden
  • begleiten Produktideen über den gesamten Produktentstehungsprozess
53
Q

Horizontale Kooperationen - Häufigkeit

A
  • in der Praxis seltener anzutreffen
  • horizontale Kooperationen finden zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe statt
    -> stehen in direktem Wettbewerb zueinander
54
Q

Horizontale Kooperationen - Formen

A
  • strategische Allianzen
  • Joint Ventures
55
Q

Strategische Allianzen - finden … statt

A
  • unternehmensübergreifend
  • auf einem bestimmten Geschäftsfeld
  • auf einem Funktionsbereich
56
Q

Strategische Allianzen - Ziele

A

Verteilung von Risiken und Investitionen bei der Entwicklung neuer Technologien oder Märkte

57
Q

Joint Ventures - Besonderheit

A

Kapitalbeteiligung der kooperierenden Unternehmen

58
Q

Wertschöpfungsnetzwerk - Machtposition

A

Einfluss auf die Ausrichtung der Supply-Chain-Strategie des Netzwerks

59
Q

Wertschöpfungsnetzwerk - homogenen Verteilung der Macht

A

partnerschaftliche heterarchische Koordination
-> Ausarbeitung einer gemeinsamen, wenn auch nur kollaborativen SC-Strategie

60
Q

Heterarchisch

A
  • besondere Form der Machtverteilung in Organisation und Netzwerken
  • stehen Akteure nicht in über- und untergeordneten Beziehungen zueinander
  • sondern auf der gleichen Machtebene
61
Q

Wertschöpfungsnetzwerke - heterogene Verteilung der Macht

A
  • werden strategisch nahezu zentral über ein einziges Unternehmen geführt
  • Ausrichtung aller anderen Akteure ist auf Strategie des zentralen Unternehmens fokussiert

-> fokales Unternehmen

62
Q

fokale Unternehmen - Erhalt der Machtposition

A
  • hohe Anteile am Lieferanten- und Kundenmarkt
  • große Kapitalstärke
  • Innovationsvorsprung
  • Einfluss auf Politik und Gesellschaft

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (25 decks)

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