CAPÍTULO IX: RIESGOS - PT1 Flashcards
Eres el project manager de la construcción de un parque eólico, la subestación y línea de alta tensión. Al valorar las compras y adquisiciones, se produce una bajada del precio del cobre que según tu cronograma tenías pensado comprar dentro de 8 meses cuando fueras a hacer el tendido. Ante esta coyuntura, reunidos el Project manager, el departamento de compras y el patrocinador (sponsor) se aprueba adelantar la compra del cable en este momento. ¿Qué estrategia estáis adoptando?
a. Compartir la oportunidad.
b. Explotar la oportunidad.
c. Mejorar la oportunidad.
d. Aceptar la oportunidad.
RPTA: B
Explotar la oportunidad asegurándose que se materializa. Un ejemplo similar al de la pregunta se describe en el manual contando el caso de que si prevemos que pueda haber una devaluación de la moneda de algún país del que solemos traer materiales para nuestros proyectos, debemos tener en cuenta esta oportunidad y tener previstos contactos con posibles proveedores de ese país para comprar en el momento adecuado. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.5 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
Eres el director de un proyecto de apertura de una cadena de tiendas de ropa juvenil en las principales ciudades europeas. Es un proyecto ambicioso con el que tu empresa quiere dar el salto definitivo para la internacionalización. Te has reunido con el equipo de dirección para presentarles tu estudio económico y de riesgos. Les informas de que existe una probabilidad del 40% de éxito -obteniendo unos beneficios de
1.000.000$- y una probabilidad del 60% de fracaso -pudiéndose perder 500.000$, en este caso- . Por lo tanto
les indicarás que el proyecto tiene un valor monetario esperado de
a.-100.000
b.400.000
c.100.000
d.500.000
RPTA: C
El valor monetario esperado será de la suma de probabilidades por sus impactos: 0,40x1.000.000-0,60x500.000= 400.000-300.000=100.000$. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisiones.
La categorización de riesgos permite todo menos
a. Agrupar los riesgos por fuentes de riesgo
b. Determinar qué áreas del proyecto están más afectadas al riesgo
c. Poder tomar soluciones conjuntas para varios riesgos optimizando recursos
d. Priorizar los riesgos en función de su impacto en el proyecto
RPTA: D
Las tres primeras respuestas indican aspectos para los que la categorización de riesgos es de gran valor pero la priorización no forma parte de sus utilidades. PMBOK® Guide 6th Ed (11.3.2.5 Categorización de riesgos)
Tu objetivo como director del proyecto de construcción de una nueva terminal portuaria, es incrementar la probabilidad y el impacto de eventos de riesgo positivos y minimizar la de eventos negativos en el proyecto. Al ser un proyecto con muchas incertidumbres, separas los riesgos críticos sobre los que valorarás estrategias y acciones para minimizar su impacto negativo y los riesgos poco relevantes quedejas anotados en una lista de observación. Además defines el umbral de riesgo para
a. Cuantificar el presupuesto destinable a cada riesgo
b. Dejar claro el valor por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse
c. Tener claro cuál es el grado de aceptación de riesgos por parte de tu equipo
d. Mejor definir la categoría de riesgos de la lista de supervisión de riesgos
RPTA: B
El umbral de Riesgo / Risk Threshold es el nivel de exposición al riesgo por encima del cual los riesgos se abordan y por debajo del cual los riesgos pueden aceptarse.Las expectativas de los interesados y los umbrales de riesgo forman parte de los factores ambientales de la empresa. PMBOK (R) Guide 6th Ed.4.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa y Glosario.
Eres el director de proyectos para la construcción de una gran central de ciclo combinado. Las adquisiciones tienen mucha importancia ya que la tecnología se contratará mediante un llave en mano y la obra civil será también un contrato de precio cerrado. Existe un riesgo crítico que, tras analizarlo, no puede transferirse ni mitigarse. Como director de proyectos ¿Qué es lo mejor que puedes hacer?
a. Evitarlo como puedas
b. Aceptarlo activamente
c. Informar al patrocinador
d. Evaluar cuantitativamente su impacto
RPTA: C
Si el riesgo no se puede transferir nimitigar, difícilmente se podrá evitar. Aceptarlo directamentemáxime cuando es un riesgo crítico no parece una medida prudente. Antes de proceder a aceptarlo o evitarlo (alterando sustancialmente el plan de dirección) deberás informar al patrocinador para que participe en una decisión tan relevante. PMBOK® Guide 6th Ed 11.5.2.4 Estrategias para riesgos negativos o amenaza.
Calcula el Valor Monetario Esperado (Expected Monetary Value, EVM) para el riesgo en el siguiente caso: la probabilidad de que el evento de riesgo ocurra es del 60%. Si ocurre, existe una probabilidad del 60% de tener un impacto positivo de 1.000.000 euros en la cuenta de resultados pero también podría ocurrir, con una probabilidad del 40%, de que tenga un impacto negativo de -500.000.
a.240.000.
b.-200.000.
c.600.000.
d.300.000.
RPTA: A
El EMV positivo (0,60,61.000.000) menos el EVM negativo (0,60,4(-500.000) . Resulta que el EVM del
Riesgo es 360.000-120.000=240.000 PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Árbol de decisión.
Eres el director de un proyecto de de desarrollo social en una zona rural desfavorecida. Es un proyecto innovador, sobre el que no tenéis mucha experiencia y, sobre el que ya el enunciado del alcance del proyecto, resaltaba sus incertidumbres, fuertes restricciones y supuestos a la hora de abordarlo. Estás preparando el registro de riesgos y oportunidades con tu equipo. Este registro será de gran ayuda para abordar, refinar o completar los procesos
a. Elaborar el acta de constitución
b. Recoger requisitos
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
RPTA: D
Si se identifican riesgos asociados al cumplimiento de los requisitos del resultado final, se puede decidir intensificar los controles de calidad, por ejemplo. Si se identifican riesgos pueden llevar a una estrategia de transferirlos a un tercero (adquisición). En este caso, se deberá tener en cuenta los riesgos en los paquetes de trabajo externallizados a la hora de elaborar la documentación de la adquisición. PMBOK® Guide 6th Ed
11.2.3.1 Registro de riesgos.
Como responsable del proyecto de implantación de un nuevo sistema de recogida neumática de basuras, has completado el análisis cualitativo de riesgos y oportunidades. Entre otras, podrás incorporar al registro de riesgos toda esta información EXCEPTO
a. Evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo
b. Una lista priorizada de riesgos
c. Actualizaciones al registro de supuestos
d. Un análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto
RPTA: D
Las evaluaciones de la probabilidad e impacto de cada riesgo, la lista priorizada de riesgos o las actualizaciones al registro de supuestos serán salidas del proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos. El análisis probabilístico de cumplir los plazos de proyecto es resultado del análisis cuantitativo de proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.3.2.3 Análisis de datos - Evaluación del impacto de probabilidad y riesgos.
El análisis de sensibilidad es:
a. Es el producto de la probabilidad de que un riesgo ocurra por el impacto en unidades (euros, días…).
b. Es una técnica que permite concentrarse en planes detallados y bien analizados para las variables cuya variación puede afectar de manera importante al proyecto.
c. Es una técnica de representación de datos en función del impacto que un riesgo puede tener en el coste
o el plazo, por ejemplo, del proyecto.
d. Una técnica cualitativa para evaluar cómo cambios en un parámetro afectan a un objetivo del proyecto.
RPTA: B
Es una técnica cuantitativa, no cualitativa; además, es una técnica de análisis cuantitativo y no de representación de datos. No es el producto probabilidad*impacto, que es el valor monetario esperado. En cambio sí es una técnica que, tras identificar las variables que al experimentar un pequeño cambio, afectan de forma muy importante en los objetivos del proyecto, permite concentrarse en planes detallados y bien analizados para las variables cuya variación puede afectar de manera importante al proyecto. PMBOK® Guide 6th Ed 11.4.2.5 Análisis de datos - Análisis de sensibilidad.
Estás en la fase de ejecución dirigiendo un proyecto para el desarrollo de una nueva aplicación que permita optimizar la logística de las empresas de transporte de mercancías mediante el posicionamiento real de la carga en todo el proceso. Habéis optado por un enfoque ágil/adaptativo para la gestión del proyecto y, muy especialmente, estás utilizando técnicas y herramientas de Scrum. Es clave que gestionéis adecuadamente los riesgos inherentes a las incertidumbres del proyecto u asegures la adecuada implementación de las acciones de respuesta a los mismos. Todo esto lo harás en
a. En la reunión de inicio del proyecto en el que asignarás a cada iteración las acciones de respuesta adecuadas
b. En las reuniones de planificación del sprint y las reuniones diarias de seguimiento
c. Cen las reuniones finales tras la liberación/release de una versión del producto y de inicio de la siguiente
d. La propia gestión scrum de proyectos evita la necesidad de este btipo de seguimiento de riesgos ya que
el proyecto se adapta a los cambios en el producto
RPTA: B
Estamos en la fase de ejecución por lo que ya no ha lugar hacerlo en la fase de inicio; en cualquier caso, no puede hacerse solamente en la fase de inicio. Las liberaciones de producto/release de nuevas versiones puede llevar en ocasiones meses por lo que se requiere un seguimiento más continuo, lo que no quita para que al final de cada liberación e inicio de la siguiente, se realice también. La gestión de riesgos se lleva a cabo en todo tipo de enfoques. Por ello, en las reuniones de planificación de sprints y en las reuniones diarias (en las que se asegura que se han hecho las tareas relacionadas con cada riesgo asignadas a esa iteración) son momentos adecuados. PMBOK (R) Guide 6th Ed.11.7.2.3 Reuniones.
Diriges un proyecto de implantación de un enfoque ágil de los proyectos en toda la organización. Es un proyecto conmuchas incertidumbres especialmente relacionadas con aspectos organizativos y posicionamiento de los interesados. En una reunión de proyecto, el responsable de elaborar los nuevos procesos comunica un problema no identificado previamente en el registro de riesgos. En esa reunión se decide implementar una respuesta provisional que obliga a actualizar el cronograma, el registro de riesgos y proceder a comunicarlo a los interesados afectados. La respuesta consumió prácticamente la reserva de gestión. En esta situación, ¿Qué es lo primero que deberías hacer como director del proyecto?
a. Determinar de dónde ha podido venir el problema para poder asignar responsabilidades por los retrasos y sobrecostes
b. Solicitar un cambio para añadir el importe utilizado de la reserva de gestión a la línea base del costo
c. Pedir al patrocinador un aumento del plazo del proyecto para mejorar la planificación del proyecto
d. Informar al cliente de los mínimos retrasos previstos y la respuesta provisional que se ha puesto en marcha
RPTA: B
El resto no solucionan el problema de desactualización del plan, aunque en segunda instancia deberán abordarse (con cuidado, como la búsqueda de responsables que no debiera tener un enfoque punitivo). Las reservas de gestión son cantidades específicas del presupuesto del proyecto que se retienen por razones de control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto. A medida que van surgiendo cambios para garantizar el uso de las reservas de gestión, se utiliza el proceso de control de cambios para obtener la aprobación para pasar los fondos de la reserva de gestión aplicables a la línea base de costos. Conforme avanza el trabajo del proyecto, estas reservas se podrían utilizar tal y como se planificaron para cubrir el costo de respuesta a los riesgos u otras contingencias. PMBOK (R) Guide 6th Ed.7.3.3.1 Línea de base de costos y 7.4.2.2 Análisis de Datos.
Estás tratando de minimizar los riesgos del proyecto. Observas que el patrocinador del proyecto tiene una relación muy cercana con un proveedor clave que tiene la experiencia en áreas que tu compañía no la tiene. El patrocinador quiere que todas las tareas con un impacto igual o superior a 100.000 euros sean transferidas al vendedor. El patrocinador del proyecto cree que esto eliminará el impacto del riesgo del proyecto. ¿Por qué crees que esto no será efectivo?
a. ALa contratación de un proveedor conllevará más riesgos relativos al contrato
b. BEl proyecto tendría que pasar por el proceso de contrataciones lo cual generará retrasos que implicarán nuevos riesgos
c. CLa transferencia de un riesgo no elimina los riesgos del proyecto
d. DLa relación entre el patrocinador y el vendedor es un conflicto de interés para el proyecto.
RPTA: C
La transferencia implica el cambio de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje el riesgo y para que soporte el impacto si se produce la amenaza. Pero el riesgo no desaparece (solamente cambia quién lo gestiona). La transferencia puede ser lograda por una gama de acciones que incluye, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento, fianzas, certificados de garantía, etc. Para transferir a un tercero la propiedad y la responsabilidad de riesgos específicos se pueden utilizar acuerdos.Contratar a un vendedor experimentado es una estrategia de transferir riesgos, lo cual no elimina los riesgos. Las otras opciones no necesariamente son verdaderas y el enunciado no indica que eso ocurra. PMBOK Guide (R) 6th Ed.11.5.2.4
Estrategias para amenazas.
La gestión de riesgos incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, la identificación, análisis y planificación e implementación de la respuesta a los riesgos y el control de los riesgos de un proyecto. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas a la gestión de riesgos NO es correcta?
a. Tras el análisis cualitativo parte de los riesgos se documentan en una lista de observación cuyos riesgos se vigilarán durante la ejecución del proyecto.
b. Del análisis cuantitativo se puede calcular las reservas de contingencia
c. Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación sobre el riesgo se definen en el análisis
cuantitativo
d. Se evitarán amenazas, quedando riesgos residuales y riesgos poco importantes a añadir a la lista de observación
RPTA: C
Dentro del plan de respuestas, por una parte se eliminarán riesgos, quedando riesgos residuales y riesgos poco importantes a añadir a la lista de supervisión. Los indicadores que avisen de la necesidad de actuación sobre el riesgo se definen al planificar la respuesta a los riesgos. PMBOK® Guide 6th Ed 11. Gestión de riesgos del proyecto.
Estás reunido con tu equipo analizando si las hipótesis de proyecto siguen siendo válidas, si los análisis muestran que un riesgo valorado ha cambiado o puede ser eliminado o si las reservas de contingencia de costes y tiempos pueden modificarse de acuerdo a la estrategia actualizada. Para realizar éste último análisis, abordarás el análisis de reservas que es una técnica y herramienta del proceso de
a. Controlar los costes
b. Controlar los riesgos
c. Controlar los costes y Monitorizar los riesgos
d. De ninguna de las anteriores
RPTA: C
El análisis de reserva es, junto con la re-evaluación de riesgos, las auditorías de riesgos, el análisis de variación y tendencias, la medición del desempeño técnico y las reuniones, una técnica o herramienta del proceso de controlar los riesgos para evaluar si las reservas de contingencia serán suficientes para afrontar los riesgos pendientes hasta final de proyecto. Pero tambien es una técnica utilizada en Controlar los costes. PMBOK® Guide 6th Ed 11.7.2.1 Análisis de datos.
Ha surgido una oportunidad de utilizar una nueva grúa más versátil en tu proyecto de construcción de un funicular. No tienes experiencia y desconoces los efectos que puede tener sobre la obra, muy especialmente el riesgo global. Has invitado a una serie de expertos y partes interesadas relevantes del proyecto que participan de forma anónima con un cuestionario para buscar ideas acerca de los riesgos del proyecto. Las respuestas que lleguen las resumirás y enviarás de nuevo a los expertos para un nuevo análisis. Se trata de llegar a una lista consensuada. ¿De qué herramienta estamos hablando?
a. Tormenta de ideas
b. Grupos facilitados
c. Método delphi
d. Grupos focales
RPTA: C
En el método Delphi, los expertos trabajan de forma anónima con el objetivo de llegar a una solución única evitando influencias personales especiales. PMBOK® Guide 6th Ed 11.2.1.Técnicas de recopilación de información.
