CAPITULO I - MARCO CONCEPTUAL - PT1 Flashcards
La gestión del impacto de cambios en los recursos de un proyecto en otros proyectos relacionados de la organización forma parte de la:
a. Gestión de proyectos
b. Gestión de programas
c. Gestión de portafolios
d. Gestión estratégica de la organización
RPTA: B
PMBOK Guide ® 6th Ed. 1.2.3.1 resumen. Relación portaflios,… Tabla 1-2. La gestión de programas se encarga de la gestión del impacto de cambios en los recursos de un proyecto en otros proyectos relacionados de la organización.
Cuando como director de proyecto, planificas una primera fase y la planificación de la siguiente la realizas en función del avance del trabajo y el resultado de la fase anterior, tienes una relación entre fases de tipo:
a. Secuencial
b. Superposición
c. Elaboración gradual
d. Iterativa
RPTA: D
La relación iterativa entre fases implica que conforme se va avanzando en la fase anterior y se conocen más datos y se tienen resultados más concretos, se procede a iniciar la planificación de la fase siguiente. PMBOK® Guide 6th Ed (1.2.4.1 Ciclos de vida de desarrollo y de proyecto) repitiéndose todos los grupos de procesos de gestión de proyectos.
Diriges un proyecto que forma parte de una cartera de proyectos que gestiona Antonio, recientemente nombrado como responsable de la cartera de proyectos estratégica de la empresa ¿Cuál de la siguiente información de tu proyecto te podrá solicitar al ser una entrada a su gestión del portafolio?
a. Estrategias y prioridades
b. Gobernabilidad
c. Decisión sobre los cambios solicitados
d. Informes de desempeño
RPTA: D
PMBOK® Guide. 6th Ed 1.2.3 Relaciones entre portfolios, programas y proyectos : La gestión del portafolio solicitará la siguiente información procedente de los proyectos que forman parte de su cartera: informes de desempeño y solicitudes de cambios con impacto en otros proyectos o programas.
Eres el director de la PMO, de la que dependen todos los project managers de la organización. El patrocinador del proyecto te solicita que asignes un project manager a un nuevo proyecto de desarrollo de software que comienza en breve. Tu empresa, con una marcada estructura organización funcional, tiene un porcentaje altísimo de ingenieros con perfil técnico, muy expertos en el desarrollo informático de este tipo de software. A la hora de seleccionar el director de proyecto, teniendo en cuenta esto, como director de la PMO deberás tener muy en cuenta y de forma especial
a. Sus habilidades de comunicación y coordinación de equipos
b. Tener un máster en dirección de empresas tecnológicas
c. Nada especial ya que todos son buenos técnicos que conocen el producto a desarrollar
d. Dotes de mando y de ser capaz de que su equipo le obedezca
RPTA: A
Las habilidades de comunicación y coordinación son más útiles que la capacidad de imponer y hacer que el equipo hagas lo que dices, ya que generará más compromiso por parte del equipo. Tener un título no te da necesariamente ese tipo de habilidades; te da conocimientos sobre cómo gestionar pero no las habilidades que como director de la PMO deberás evaluar. Un buen técnico no tiene porqué ser un buen gestor de proyecto. PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4 Competencias del Director de Proyectos - 3.4.1 Descripción General
¿Cuál de las siguientes es una ventaja de las estructuras jerárquicas desde el punto de vista de empresa?
a. Es más difícil asignarles trabajos
b. Los equipos se gestionan de forma más eficiente
c. Acaba siendo personal menos especializado
d. Los miembros del equipo de trabajo tienen menos estabilidad profesional
RPTA: B
En las estructuras jerárquicas es más fácil asignar trabajos a los equipos, se desaprovechan menos su tiempo al asignarles a varios proyectos, acaba siendo personal muy especializado en su área de conocimiento y tienen más estabilidad profesional puesto que al acabar el proyecto vuelven a su departamento. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
Estás trabajando en el departamento de marketing de tu compañía gestionando tres trabajos interrelacionados entre sí. Si utilizas la gestión de programas para su gestión una de las siguientes afirmaciones NO será correcta:
a. La gestión de programas analiza las interdependencias de los proyectos y ayuda a determinar la forma de gestión más adecuada de los mismos.
b. Los directores de programas son responsables de que los proyectos cumplan plazos y presupuestos y
satisfacen las expectativas de los interesados.
c. Un proyecto puede ser o no parte de un programa.
d. Los programas son grupos de proyectos gestionados de forma conjunta para conseguir beneficios superiores a los obtenidos si se gestionaran de manera individual.
RPTA: B
- La empresa Jaso Games Technology, para su cumplir su objetivo estratégico de visibilizarse en la red, pone en marcha una serie de iniciativas de marketing y ventas, crea nuevos juegos y actualiza otros para ganar clientes. ¿De qué estamos hablando?
a. Una acción
b. Un portafolio
c. Un programa
d. Un proyecto
RPTA: B
Las carteras o portfolios son grupos de programas, proyectos y acciones que apoyan un objetivo estratégico de la empresa. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.3 Gestión de portafolios
Son los directores de proyectos quienes monitorizan el desempeño de los proyectos individuales. Los directores de programas miden el desempeño global del programa para determinar si las necesidades y beneficios están cumpliendo objetivos y resuelve dudas cuando haya colisión de intereses entre proyectos individuales. PMBOK® Guide 6th Ed 1.2.3.2 Dirección de programas
Te acaban de nombrar director de proyectos para el lanzamiento de una nueva gama de productos de alimentación precocinados. Te informan que en caso de disparidad de criterios con los directores funcionales, tendrás la última palabra pero que cuando haya que hacer la evaluación del desempeño del equipo la realizarás conjuntamente con sus jefes respectivos. ¿En qué tipo de estructura trabajas y cómo te definirías?
a. Funcional, expedidor de proyectos
b. Matricial débil, coordinador de proyectos
c. Matricial fuerte, director de proyectos
d. Enfocada a proyectos, director de proyectos
RPTA: C
Es en este tipo de estructura donde la autoridad del director de proyectos es fuerte pero comparte el reporte y la evaluación de los equipos con los directores funcionales. Si fuera una estructura enfocada a proyectos el director de proyectos tomaría todas las decisiones sin necesidad de consultar con los respectivos directores funcionales. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
Te van a asignar la dirección de un proyecto cuyo resultado final será la puesta en marcha de una nueva línea editorial. ¿Cuál de las siguientes funciones formarían parte necesariamente de tus funciones durante la ejecución del proyecto?
a. Analizar las necesidades de la organización y establecer líneas de actuación
b. Asegurar que los recursos de los diferentes departamentos se asignan eficientemente a tu proyecto
c. Ser el vínculo entre los objetivos de la empresa y los del proyecto asegurando que estén alineados
d. Motivar a los miembros del equipo y desarrollar un buen espíritu de equipo evaluando su desempeño y dándoles reconocimientos y recompensas
RPTA: D
Motivar a los miembros del equipo y desarrollar un buen espíritu de equipo evaluando su desempeño y dándoles reconocimientos y recompensas es una función del director de proyectos. La gestión eficiente de los recursos corresponde al director funcional de cada departamento. Es el patrocinador quien hace de unión entre los objetivos de la empresa y el proyecto mediante el acta de constitución.El análisis de las necesidades de la organización lo hará la dirección junto con el responsable de la cartera de proyectos o PMO. PMBOK (R) Guide
6th Ed. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO . 3.1 Descripción General
Estás dirigiendo un proyecto para poner en marcha una nueva línea editorial de manuales divulgativos. Te centras en el papel de supervisión, organización y todo el desempeño del grupo; como director de proyectos promueves el cumplimiento de sus seguidores a través de los reconocimientos y recompensasa o castigos. Esto indica que estás adoptando un estilo
a. Transaccional
b. Lider servidor
c. Laissez-faire /dejar hacer d. Carismático
RPTA: A
Estas son las características de los estilos propuestos: Laissez-faire (p.ej., permitir que el equipo tome sus propias decisiones y establezca sus propias metas, también conocido como adoptar un estilo no intervencionista); transaccional (p.ej., centrarse en las metas, retroalimentación y logros para determinar recompensas; gestión por excepción); Líder servidor (p.ej., demuestra el compromiso de servir y poner a las demás personas antes; se centra en el crecimiento, aprendizaje, desarrollo, autonomía y bienestar de otras personas; se concentra en las relaciones,la comunidad y la colaboración; el liderazgo es secundario y surge luego del servicio); Carismático (p.ej., capaz de inspirar; es de gran energía, entusiasta, seguro de sí mismo; mantiene firmes convicciones); PMBOK (R) Guide 6th Ed. 3.4.5.1 Estilos de Liderazgo.
¿Cuál de los siguientes procesos forma parte del grupo de procesos de ejecución del proyecto?
a. Controlar las adquisiciones
b. Controlar las comunicaciones
c. Realizar el aseguramiento de la calidad
d. Planificar la gestión de recursos humanos
RPTA: C
Los otros tres forman parte o del grupo de planificación (planificar la gestión de recursos humanos), o del de seguimiento y control (controlar las comunicaciones y controlar las adquisiciones). PMBOK® Guide 6th Ed
1.2.4.6 Áreas de conocimiento
Durante la fase de planificación del proyecto, algunos de los interesados que se llevan muy bien con el Project manager le solicitan aclaraciones por lo que consideran cambios en la forma de proceder de la compañía en la Gestión de proyectos y no están seguros de que este nuevo sistema pueda funcionar mejor. ¿Qué debería hacer el Project manager?
a. Indicarles que como responsable del proyecto, cada proyecto tiene sus peculiaridades y éste en concreto, se estionará en algunos aspectos concretos de forma diferente.
b. Notificárselo a la Oficina de Dirección de proyectos
c. Convocar una reunión con la Dirección de Programas para aclarar las cosas
d. Tranquilizar a los interesados indicándoles que en todo momento estarán informados de acuerdo al plan de comunicación establecido
RPTA: B
Las políticas de la compañía en materia de Gestión de proyectos se dirigen desde la Oficina de Dirección de proyectos y lo que debe hacer el Project manager es dirigirles a los interesados a la máxima autoridad en la compañía en políticas de Gestión de proyectos para que les de la información necesaria y aclare sus dudas. Esta pregunta es la típica que, si no trabajas en una compañía con una Oficina de Dirección de proyectos (Project Management Office, PMO), no la consideras importante. Pero el examen PMP® supone que trabajamos en una compañía ideal que sí existe. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de Proyectos
Entre las desventajas de una estructura jerárquica desde el punto de vista de la empresa está
a. Que hay un desaprovechamiento mayor de los recursos humanos
b. Que hay menos estabilidad profesional para los equipos de trabajo
c. Que se puede producir una competición por los recursos cuando no hay prioridades claras
d. Que los equipos departamentales acaban siendo grandes especialistas en sus áreas
RPTA: C
Hay un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, los equipos acaban siendo grandes especialistas en sus áreas y tienden a tener más estabilidad que en una estructura enfocada a proyectos pero cuando las prioridades no están claras puede producirse una competición por los recursos ya que cada director de proyecto actuará como si su proyecto fuera el más importante. MPMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4 Estructuras de la organización
- En el proceso de cierre se finalizan todas las actividades para formalmente completar el proyecto o fase. Entre sus beneficios está recoger las lecciones aprendidas generadas y realizar un cierre ordenado del proyecto. Los proyectos se acaban cuando
a. Se han alcanzado los objetivos del proyecto
b. Se decide que no pueden alcanzarse
c. Cuando su resultado ya no es necesario
d. Cualquiera de las tres anteriores
RPTA: D
Un proyecto se da por acabado cuando se han alcanzado los objetivos de los interesados, cuando su resultado ya no es necesario o se decide que no pueden alcanzarse. PMBOK® Guide 6th Ed 4.7 Cerrar el proyecto o fase
Se quiere crear una oficina de dirección de proyectos en tu compañía. Se te ha asignado la responsabilidad de definir el alcance del trabajo de la misma. Normalmente una oficina de proyectos puede abordar todas las tareas siguientes excepto:
a. Definir los objetivos estratégicos del negocio.
b. Dar formación y coaching a project managers y sus equipos.
c. Poner orden y organizar la comunicación entre proyectos.
d. Ayudar a gestionar recursos compartidos.
RPTA: A
La definición de los objetivos estratégicos de la compañía corresponde al consejo de dirección mientras que la oficina de proyectos va dirigida a ayudar y dar soporte a los responsables de proyectos y sus equipos. PMBOK® Guide 6th Ed 2.4.4.3 Oficina de Dirección de Proyectos
