5.3 Beurteilung Flashcards
Beurteilungsgespräche - Ziel
- Leistung und Potenziale transparent zu machen
- sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern
Beurteilungsgespräch - allgemein
- gründliches, zumeist periodisch/planmäßig durchgeführtes Feedbackgespräch
- In vielen tariflich gebundenen Unternehmen maßgeblich für Entlohnung
- auch bei außertariflichen Angestellten spielt Beurteilung eine wesentliche Rolle
Beurteilungsgespräche - Funktionen
- Aufklärungsfunktion
- Diagnosefunktion
- Koordinationsfunktion
- Motivationsfunktion
- Kontroll- und Überwachungsfunktion
- Entscheidungsunterstützungsfunktion
Beurteilungsgespräche - Aufklärungsfunktion
- Jeder Mitarbeiter hat das Recht zu erfahren, inwiefern die eigenen Leistungen zum Betriebserfolg beitragen
- nach § 82 Abs. 2 BetrVG
Beurteilungsgespräche - Diagnosefunktion
analysieren von:
* Leistungen
* Potenziale
* Stärken
* Schwächen
der zu beurteilenden Person
Beurteilungsgespräche - Koordinationsfunktion
Festlegung einheitlicher quantitativer und qualitativer Leistungsstandards
-> erleichtert Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
-> Leistungen zwischen Mitarbeitern werden vergleichbar gemacht
Beurteilungsgespräche - Motivationsfunktion
- Durch Abstimmung werden Bedürfnisse und Motive des Mitarbeiters transparenter
-> Führungskräfte können effektive Anreize zur Zielerreichung identifizieren - Gemäß der ERG-Theorie: Rückmeldung als zentralen Faktor im Motivationsprozess
Beurteilungsgespräche - Zweck
liefern Informationen für weitere Personalmanagementprozesse:
* Vergütung
* Personalentwicklung
* Team- und Mitarbeiterführung
Beurteilungsgespräche - Kontroll- und Überwachungsfunktion
- bieten Möglichkeit differenzierter Einblicke in Aktivität
- erlauben vergleichende Beurteilung
Personalbeurteilungsmaßnahmen - Anforderungen
- systematische Durchführung
- eindeutige Bezugsgrößen
- relevante Inhalte abgedeckt
- hohe Akzeptanz seitens der Beurteilten
- Anpassung an verschiedene Bezugsobjekte
- hohe Kompetenz der Beurteilenden
Personalbeurteilung - Beurteilende
Führungskräfte:
* direkte Führungskraft
* Zirkel von Führungskräften
Experten:
* psychologisch geschulte Spezialisten
* Coaches
* Personaler
ergänzende Informationsgeber:
* Kollegen oder Teammitglieder
* Kunden
* Lieferanten
360-Grad-Feedback - allgemein
- Prozess zur Beurteilung von Führungskräften
- zumeist schriftlich und anonymisiert durchgeführt
- strukturierte Rückmeldungen im Hinblick auf ausgewählte Verhaltensweisen
- durchgeführt von:
Mitarbeiter
Kollegen
Vorgesetzte
Kunden
360-Grad-Feedback - Vorteil
- reichhaltige Information
- von vielfältigen Beurteilenden
-> Bewertungen „objektivieren“
360-Grad-Feedback - Nachteil
- erhebliche Aufwand
- mögliche Verzerrungen aufgrund bestimmter Interessenlagen
Beurteilungsgespräche - Zeitbezug
- haben häufig Vergangenheitsbezug
- Bewertung sollte auch Zukunftsbezug aufweisen (Motivations- und Koordinationsfunktion)
- Entwicklungspotenziale / -bedarfe
Leistungs-Potenzial-Matrix - Urheber
- Weißenrieder
- Kosel
Abb. Leistungs-Potenzial-Matrix
Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - allgemein
- gegenwärtig geringe Leistung
- zukünftig geringes Potenzial
- häufig Mitarbeiter mit geringer „Reife“
Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - Ursachen
- mangelnde Erfahrung
- fachliche Überforderung
- kapazitätsmäßige Überlastung
- unzureichende Qualifikation
Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - Aufgabe der Führungskraft
nach Ursachen für Defizite forschen und diese beseitigen
Leistungs-Potenzial-Matrix - stabile Leistungsträger
- Potenzial eher schwach
- unterstützen den Betrieb zuverlässig mit mittleren bis hohen Leistungen
- Augenmerk auf Erhaltung der Leistungsfähigkeit
Leistungs-Potenzial-Matrix - mittleres Potenzial und mittelmäßige Leistung
- Ursachenforschung im Mittelpunkt
- evaluieren, ob diese zu Talenten entwickelt werden können
Leistungs-Potenzial-Matrix - Leistungsträger mit Potenzial
- sehr leistungsstarke Mitarbeiter
- weisen auszuschöpfendes Potenzial auf
-> evaluieren, inwiefern sie zu Potenzialträgern entwickelt werden können
Leistungs-Potenzial-Matrix - Talente
- “ungeschliffenen Diamanten zu Brillanten machen”
- Häufig Berufsein- und -umsteigern
- benötigen Unterstützung in Form von Mentoring oder Entwicklungsmaßnahmen
-> gesamtes Potenzial ausschöpfen
Bezugsgrößen der Personalbeurteilung - Unternehmenspraxis
- Leistung in der Periode seit der jüngsten Beurteilung
- zu erfüllende Ziele
- Leistungen anderer Mitarbeiter
Abb. Bezugsgrößen der Personalbeurteilung - Beispielhaftes Beurteilungsschema
Problem:
* bei sehr guten Mitarbeitern oder Führungskräften wenig „Luft nach oben“
* positive Abweichungen nur sehr klein
