5.3 Beurteilung

Question 1

Beurteilungsgespräche - Ziel

Answer 1

• Leistung und Potenziale transparent zu machen
• sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern

Question 2

Beurteilungsgespräch - allgemein

Answer 2

• gründliches, zumeist periodisch/planmäßig durchgeführtes Feedbackgespräch
• In vielen tariflich gebundenen Unternehmen maßgeblich für Entlohnung
• auch bei außertariflichen Angestellten spielt Beurteilung eine wesentliche Rolle

Question 3

Beurteilungsgespräche - Funktionen

Answer 3

• Aufklärungsfunktion
• Diagnosefunktion
• Koordinationsfunktion
• Motivationsfunktion
• Kontroll- und Überwachungsfunktion
• Entscheidungsunterstützungsfunktion

Question 4

Beurteilungsgespräche - Aufklärungsfunktion

Answer 4

• Jeder Mitarbeiter hat das Recht zu erfahren, inwiefern die eigenen Leistungen zum Betriebserfolg beitragen
• nach § 82 Abs. 2 BetrVG

Question 5

Beurteilungsgespräche - Diagnosefunktion

Answer 5

analysieren von:
* Leistungen
* Potenziale
* Stärken
* Schwächen

der zu beurteilenden Person

Question 6

Beurteilungsgespräche - Koordinationsfunktion

Answer 6

Festlegung einheitlicher quantitativer und qualitativer Leistungsstandards
-> erleichtert Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
-> Leistungen zwischen Mitarbeitern werden vergleichbar gemacht

Question 7

Beurteilungsgespräche - Motivationsfunktion

Answer 7

• Durch Abstimmung werden Bedürfnisse und Motive des Mitarbeiters transparenter
  -> Führungskräfte können effektive Anreize zur Zielerreichung identifizieren
• Gemäß der ERG-Theorie: Rückmeldung als zentralen Faktor im Motivationsprozess

Question 8

Beurteilungsgespräche - Zweck

Answer 8

liefern Informationen für weitere Personalmanagementprozesse:
* Vergütung
* Personalentwicklung
* Team- und Mitarbeiterführung

Question 9

Beurteilungsgespräche - Kontroll- und Überwachungsfunktion

Answer 9

• bieten Möglichkeit differenzierter Einblicke in Aktivität
• erlauben vergleichende Beurteilung

Question 10

Personalbeurteilungsmaßnahmen - Anforderungen

Answer 10

• systematische Durchführung
• eindeutige Bezugsgrößen
• relevante Inhalte abgedeckt
• hohe Akzeptanz seitens der Beurteilten
• Anpassung an verschiedene Bezugsobjekte
• hohe Kompetenz der Beurteilenden

Question 11

Personalbeurteilung - Beurteilende

Answer 11

Führungskräfte:
* direkte Führungskraft
* Zirkel von Führungskräften

Experten:
* psychologisch geschulte Spezialisten
* Coaches
* Personaler

ergänzende Informationsgeber:
* Kollegen oder Teammitglieder
* Kunden
* Lieferanten

Question 12

360-Grad-Feedback - allgemein

Answer 12

• Prozess zur Beurteilung von Führungskräften
• zumeist schriftlich und anonymisiert durchgeführt
• strukturierte Rückmeldungen im Hinblick auf ausgewählte Verhaltensweisen
• durchgeführt von:
  Mitarbeiter
  Kollegen
  Vorgesetzte
  Kunden

Question 13

360-Grad-Feedback - Vorteil

Answer 13

• reichhaltige Information
• von vielfältigen Beurteilenden
  -> Bewertungen „objektivieren“

Question 14

360-Grad-Feedback - Nachteil

Answer 14

• erhebliche Aufwand
• mögliche Verzerrungen aufgrund bestimmter Interessenlagen

Question 15

Beurteilungsgespräche - Zeitbezug

Answer 15

• haben häufig Vergangenheitsbezug
• Bewertung sollte auch Zukunftsbezug aufweisen (Motivations- und Koordinationsfunktion)
• Entwicklungspotenziale / -bedarfe

Question 16

Leistungs-Potenzial-Matrix - Urheber

Answer 16

• Weißenrieder
• Kosel

Question 17

Abb. Leistungs-Potenzial-Matrix

Answer 17

Question 18

Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - allgemein

Answer 18

• gegenwärtig geringe Leistung
• zukünftig geringes Potenzial
• häufig Mitarbeiter mit geringer „Reife“

Question 19

Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - Ursachen

Answer 19

• mangelnde Erfahrung
• fachliche Überforderung
• kapazitätsmäßige Überlastung
• unzureichende Qualifikation

Question 20

Leistungs-Potenzial-Matrix - Problemfälle - Aufgabe der Führungskraft

Answer 20

nach Ursachen für Defizite forschen und diese beseitigen

Question 21

Leistungs-Potenzial-Matrix - stabile Leistungsträger

Answer 21

• Potenzial eher schwach
• unterstützen den Betrieb zuverlässig mit mittleren bis hohen Leistungen
• Augenmerk auf Erhaltung der Leistungsfähigkeit

Question 22

Leistungs-Potenzial-Matrix - mittleres Potenzial und mittelmäßige Leistung

Answer 22

• Ursachenforschung im Mittelpunkt
• evaluieren, ob diese zu Talenten entwickelt werden können

Question 23

Leistungs-Potenzial-Matrix - Leistungsträger mit Potenzial

Answer 23

• sehr leistungsstarke Mitarbeiter
• weisen auszuschöpfendes Potenzial auf
  -> evaluieren, inwiefern sie zu Potenzialträgern entwickelt werden können

Question 24

Leistungs-Potenzial-Matrix - Talente

Answer 24

• “ungeschliffenen Diamanten zu Brillanten machen”
• Häufig Berufsein- und -umsteigern
• benötigen Unterstützung in Form von Mentoring oder Entwicklungsmaßnahmen
  -> gesamtes Potenzial ausschöpfen

Question 25

Bezugsgrößen der Personalbeurteilung - Unternehmenspraxis

Answer 25

• Leistung in der Periode seit der jüngsten Beurteilung
• zu erfüllende Ziele
• Leistungen anderer Mitarbeiter

Question 26

Abb. Bezugsgrößen der Personalbeurteilung - Beispielhaftes Beurteilungsschema

Answer 26

Problem:
* bei sehr guten Mitarbeitern oder Führungskräften wenig „Luft nach oben“
* positive Abweichungen nur sehr klein