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Organisation und Innovationsmanagement > VL: 02 Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 1 > Flashcards

VL: 02 Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 1 Flashcards

1
Q

Wahr oder falsch?

Delegation und Bereichsbildung sind Gestaltungsprobleme der Ablauforganisation.

A

Falsch!

Delegation und Bereichsbildung sind Gestaltungsprobleme der AUFBAUorganisation.

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Q

Was sind die drei Arten von Aufgaben von Organisationseinheiten/Handlungsträger?

A

Entscheidung

Realisation

Kontrolle

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Q

Was sind die Gestaltungsfelder der Aufbauorganisation?

A

Delegation (vertikal, hierarchisch)

Bereichsbildung (horizontal)

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4
Q

Wahr oder falsch?

In der Bereichsbildung geht es in der Aufbauorganisation um die vertikale Verteilung von Kompetenzen.

A

Falsch!

In der Bereichsbildung geht es in der Aufbauorganisation um die HORIZONTALE Verteilung von Kompetenzen.

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5
Q

Wahr oder falsch?

Bei der Delegation geht es in der Aufbauorganisation um die vertikale Verteilung von Kompetenzen.

A

Wahr!

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6
Q

Wahr oder falsch?

Wenn viele Entscheidungskompetenzen auf höheren Hierarchieebenen angesiedelt sind, liegt eine hohe Zentralisation vor.

A

Wahr!

Gegenteil: Dezentralisation

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7
Q

Wahr oder falsch?

Wenn viele Entscheidungskompetenzen auf nachgelagerten Hierarchieebenen vorhanden sind, liegt eine hohe Dezentralisation vor.

A

Wahr!

Gegenteil: Zentralisation

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8
Q

Wahr oder falsch?

In der Bereichsbildung liegen hierarchischen Beziehungen vor.

A

Falsch!

In der Bereichsbildung liegen KEINE hierarchischen Beziehungen vor.

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9
Q

Wahr oder falsch?

In der Bereichsbildung liegt der Fokus auf den Kompetenzinhalten (Bsp.: Beschaffung, Produktion, Absatz, Spaten, Regionen etc.).

A

Wahr!

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10
Q

Worum geht es?

Durch die Zuweisung von “…” wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen, in dem durch die Kompetenzausstattung gezogenen Rahmen Handlungen durchzuführen.

A

“Handlungskompetenzen”

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11
Q

Wahr oder falsch?

Es ist nicht möglich, dass eine organisatorische Einheit über Entscheidungskompetenzen verfügt, welche dann von anderen organisatorischen Einheiten realisiert wird.

A

Falsch!

Es ist möglich, dass eine organisatorische Einheit über Entscheidungskompetenzen verfügt, welche dann von anderen organisatorischen Einheiten realisiert wird.

Stichwort: Vier-Augen-Prinzip, eine organisatorische Einheit ordnet etwas an und eine andere organisatorische Einheit überprüft ob die erste organisatorische Einheit überhaupt die erforderlichen Kompetenzen hat und führt dann ggf. den Auftrag aus

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12
Q

Wahr oder falsch?

Aus Handlungskompetenzen folgt das Recht und nicht die Pflicht, eine Handlung durchzuführen.

A

Falsch!

Aus Handlungskompetenzen folgt das Recht und die Pflicht, eine Handlung durchzuführen.

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13
Q

Wahr oder falsch?

Aus Handlungskompetenzen folgt auch die Verantwortung für die jeweilige Handlung.

A

Wahr!

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14
Q

Worum geht es?

“…” liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind. Der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist dabei größer als der der untergeordneten.

A

“Vertikale Handlungsbeziehungen”

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15
Q

Wahr oder falsch?

Bei vertikalen Handlungsbeziehungen ist der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit immer größer als der der untergeordneten.

A

Wahr!

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16
Q

Wahr oder falsch?

Bei vertikalen Handlungsbeziehungen ist es nicht möglich, dass die untergeordnete Einheit mehr verdient als eine höhere.

A

Falsch!

Das hat nichts mit der Definition zu tun.

Def.: Bei vertikalen Handlungsbeziehungen ist der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit immer größer als der der untergeordneten.

Bei vertikalen Handlungsbeziehungen ist es möglich, dass die untergeordnete Einheit mehr verdient als eine höhere.

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17
Q

Worum geht es?

Um wieviel größer ist der Kompetenzspielraum einer übergeordneten Organisationseinheit bei einer vertikalen Handlungsbeziehung?

A

Delegation

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18
Q

Worum geht es?

Eine übergeordnete Organisationseinheit schöpft ihren Kompetenzspielraum aus und legt fest, wie groß der Kompetenzspielraum einer untergeordneten Organisationseinheit bei vertikaler Handlungsbeziehung sein soll.

A

Strukturierung

Delegation

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19
Q

Um welche Art von Kompetenzen dreht es sich bei Zentralisation und Dezentralisation?

A

Entscheidungskompetenzen

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20
Q

Was liegt vor?

Viele Entscheidungskompetenzen liegen auf höheren Hierarchieebenen.

A

Zentralisation

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21
Q

Was liegt vor?

Viele Entscheidungskompetenzen liegen auf niedrigeren Hierarchieebenen.

A

Dezentralisation

22
Q

Wahr oder falsch?

Das Ausmaß der Delegation lässt sich genau bestimmen.

A

Falsch!

Das Ausmaß der Delegation (Zentralisation vs. Dezentralisation) lässt sich nicht genau bestimmen. Hier sind lediglich Tendenzaussagen möglich.

23
Q

Wahr oder falsch?

Es existiert ein allgemeines optimales Ausmaß an Zentralisation.

A

Falsch!

Es existiert KEIN allgemeines optimales Ausmaß an Zentralisation. Das optimales Ausmaß an Zentralisation hängt von der konkreten Situation einer Unternehmung ab.

24
Q

Worum geht es?

“…” gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze - oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen - zentralisiert oder aber auf tiefer gelegenen Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.

A

“Die Delegation (genauer: das Ausmaß an Delegation)”

25
Q

Wahr oder falsch?

Bei einem hohen Ausmaß an Delegation liegt eine hohe Zentralisation vor.

A

Falsch!

Bei einem hohen Ausmaß an Delegation liegt eine hohe DEZENTRALISATION vor.

26
Q

Wahr oder falsch?

Gemäß WHISLER liegt eine vollkommene Zentralisation dann vor, wenn nur eine organisatorische Einheit Einfluss hat.

A

Falsch!

Gemäß WHISLER liegt eine vollkommene Zentralisation dann vor, wenn nur eine Person Einfluss hat.

27
Q

Wahr oder falsch?

Gemäß WHISLER liegt eine vollkommene Dezentralisation dann vor, wenn alle Personen den gleichen Einfluss haben.

A

Wahr!

28
Q

Wie wird das Ausmaß an Delegation (Zentralisation vs. Dezentralisation) bei WHISLER gemessen?

A

Indirekte Messung anhand der Gehaltsstruktur

Bei starker Zentralisation müssen viele wichtige Entscheidungen von wenigen Kompetenzträgern entschieden werden. Diese müssen also entsprechend gut qualifiziert sind. Gut qualifizierte Kompetenzträgern verlangen höhere Gehälter auf dem Arbeitsmarkt (Angebot und Nachfrage).

29
Q

Was ist an der Messung des Ausmaßes an Delegation (Zentralisation vs. Dezentralisation) bei WHISLER zu kritisieren?

A

Gehalt alleine ist kein ausreichender Indikator für die Einflussverteilung

30
Q

Worum geht es?

Bei starker Zentralisation müssen viele wichtige Entscheidungen von wenigen Kompetenzträgern entschieden werden. Diese müssen also entsprechend gut qualifiziert sind. Gut qualifizierte Kompetenzträgern verlangen höhere Gehälter auf dem Arbeitsmarkt (Angebot und Nachfrage).

A

(De-)Zentralisationsmaß von Whisler

31
Q

Wahr oder falsch?

In der Praxis gibt es Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen, die deutlich mehr verdienen als Mitarbeiter von höheren Hierarchieebenen.

A

Wahr!

Kritik: An Whislers Messung von Zentralisation

32
Q

Worum geht es?

In einem empirischen Versuch wurden verschiedenen Unternehmen befragt auf welcher Hierarchieebene 37 verschiedene Entscheidungen getätigt werden. Die Aufbauorganisationen der Unternehmen wurde auf eine Normalhierarchie (mit 6 Ebenen; Stufe 0 bis Stufe 5) skaliert, um sie untereinander vergleichbar zu machen. Aus dem Produkt aus Entscheidungen, welche auf einer bestimmten Hierarchieebene der Normhierarchie getroffen werden, und der Nummer der Stufe der Normhierarchie wurde eine Zahl berechnet. Die Zahl wurde dann für alle Stufen addiert und so ein Koeffizient für das jeweilige Unternehmen bestimmt.

A

(De-)Zentralisationmaß der Aston Gruppe

33
Q

Wahr oder falsch?

Bei der Messung der Zentralisation gemäß der Aston-Gruppe spielt es keine Rolle welche organisatorische Einheit auf einer Ebene die betrachtete Entscheidung trifft. In anderen Worten, alle Bereiche (!)auf einer Ebene(!) werden bei der Messung der Zentralisation zusammengefasst. Bereichsbildung spielt hier also keine Rolle.

A

Wahr!

Es geht nur um vertikale Kompetenzbeziehungen.

34
Q

Über wie viele Hierarchieebenen verfügt die Normhierarchie beim (De-)Zentralisationmaß der Aston Gruppe?

A

6 Ebenen

5 Stufe
4 Stufe
3 Stufe
2 Stufe
1 Stufe
0 Stufe
35
Q

Wie viele verschiedene Entscheidungen hat die Aston Gruppe zur Messung der Zentralisation verwendet?

A

37

36
Q

Je “…” der Koeffizient des Zentralisationsmaßes der Aston-Gruppe, desto stärker zentralisiert ist das jeweilige Unternehmen.

A

“höher”

37
Q

Worum geht es?

  • Die 37 Entscheidungen, welche bei der Messung verwendet werden, sind relativ willkürlich ausgewählt.
  • Wie genau wird die in der Realität vorgefundene Aufbauorganisation in die Normhierarchie überführt? Hier gibt es Spielräume.
  • Die Auswahl der Normhierarchie bestehend aus 6 Ebenen ist mehr oder weniger willkürlich.
  • Die Normhierarchie ist eine Ordinalskala (Abstände zwischen den Stufen sind nicht quantitativ definiert). Trotzdem wird mit ihre gerechnet.
A

Kritik an der Messung des Zentralisationsmaßes der Aston Gruppe

38
Q

Wahr oder falsch?

Die zur Berechnung des Zentralisationsmaßes von der Aston Gruppe verwendete Skala ist eine Kardinalskala.

A

Falsch!

Die zur Berechnung des Zentralisationsmaßes von der Aston Gruppe verwendete Skala ist eine Ordinalskala. Das heißt, dass die Abstände zwischen den Stufen nicht quantitativ bestimmt sind.

39
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” ist die Entscheidungsqualität.

A

“höher”

40
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” ist die Arbeitsteilung.

A

“niedriger”

41
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” ist die Koordination.

A

“höher”

Viele Entscheidungen werden auf höheren Hierarchieebenen getroffen. Um diese Entscheidungen treffen zu können, müssen Informationen von mehreren Organisationseinheiten auf unteren Hierarchieebenen zum Entscheidungsträger fließen. Dies ist nur durch Koordination möglich.

42
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” sind die Entscheidungskosten.

A

“höher”

43
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” sind die Autonomiekosten.

A

“geringer”

Autonomiekosten:
Mit der Verteilung von Aufgaben auf einzelne Funktionen oder Personen entstehen höhere Kosten durch autonome und deshalb nicht unbedingt abgestimmte Entscheidungen.

Bsp. für diese Kosten: Zwei unterschiedliche Abteilungen betreiben Doppelarbeit; Zwei Abteilungen haben sich nicht richtig abgestimmt und es entstehen Kosten.

44
Q

Je stärker die Zentralisation desto “…” sind die Abstimmungskosten.

A

“höher”

Bsp.: Dadurch, dass viele Entscheidungen auf höheren Hierarchieebenen getroffen werden, werden die Entscheidungen langsamer getroffen. Dadurch entstehen Kosten.

45
Q

Welches Risiko steigt mit der Dezentralisation?

A

Delegationsrisiko

46
Q

Worum geht es?

Eine Organisationseinheit trifft aus Sicht der Unternehmensführung eine falsche Entscheidung (, weil sie z. B. über zu wenig Informationen verfügt hat).

A

Delegationsrisiko

Tritt bei Dezentralisation auf.

47
Q

Wahr oder falsch?

Dezentralisation führt zu einer Entlastung der Hierarchiespitze.

A

Wahr!

Dezentralisation führt zu einer Entlastung der Hierarchiespitze, weil diese weniger Entscheidungen treffen muss.

48
Q

Welche Art von Entscheidungen sollte dezentralisiert werden?

A

Operative Entscheidungen

Hier sollten die Entscheidungskosten minimiert werden.

49
Q

Welche Art von Entscheidungen sollte zentralisiert werden?

A

Strategischen Entscheidungen

Hier sollte die Entscheidungsqualität maximiert werden.

50
Q

Worum geht es?

Wie hoch wird eine bestimmte Organisationseinheit in der Aufbauorganisation angesiedelt?

Bsp.: Umweltschutz

A

Vertikale Positionierung

Bsp.: Umweltschutz, eher hoch under niedrig angesiedelt? Drückt Relevanz der Abteilung (Organisationeinheit) aus.

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