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Organisation und Innovationsmanagement > UE 04: Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 3 > Flashcards

UE 04: Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 3 Flashcards

1
Q

Was sind die primären Ziele der Ablauforganisation?

A

Optimale Auslastung aller Stellen

Minimierung der Durchlaufzeiten

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Q

Wahr oder falsch?

Dem statischen Aspekt einer Organisation wurde lange Zeit mehr Beachtung als dem dynamischen Aspekt geschenkt.

A

Wahr!

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3
Q

Wahr oder falsch?

Entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist nicht die isoliert betrachtete optimale Ausführung einzelner Teilaufgaben, sondern die optimale Abwicklung umfassender Geschäftsprozesse (–> Prozessorientierte Organisationsgestaltung).

A

Wahr!

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4
Q

Worum geht es?

Moderne Ansätze der Unternehmensorganisation gehen davon aus, dass die Ablauforganisation von den abzuwickelnden Geschäftsprozessen auszugehen hat.

A

“Von der Pyramide zur Pipeline”

–> Prozessorientierte Organisationsgestaltung

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5
Q

Worum geht es?

“…” beinhaltet die Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes durch die Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten.

A

“Ein Prozess”

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6
Q

Wahr oder falsch?

Ein Prozess hat sowohl eine definierte Eingabe als auch eine definierte Ausgabe und wird von einem Ereignis gestartet.

A

Wahr!

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7
Q

“…” ist ein inhaltlich abgeschlossener Vorgang mit definiertem Wertzuwachs.

A

“Ein Prozess”

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8
Q

Worum geht es?

  • Entsteht durch die Verknüpfung funktional miteinander verbundener Teil-Prozesse eines Unternehmens zu einer Prozesskette.
  • Liefert ein inhaltlich abgeschlossenes Ergebnis
  • Dient dem Unternehmenszweck
  • Kann durch Maßnahmen der Planung, Organisation und Kontrolle zielgerichtet gesteuert werden (Prozessmanagement)
A

Geschäftsprozess

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9
Q

Prozesse

Worum geht es?

  • Hohe Bedeutung für die Lösung von Problemen oder die Zufriedenheit der Kunden
  • Hohe Bedeutung für das Erreichen oder Sichern eines Wettbewerbsvorteils
  • Hohe Kostenintensität und/oder hohe Kapitalbindung
A

Merkmale von kritischen (Geschäfts-) Prozessen

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10
Q

Wahr oder falsch?

Auf Ebene des Gesamtunternehmens sowie einzelner Spaten sind vor allem solche Prozesse kritisch, die sich über mehrere Funktionen erstrecken oder die bei Marktpartnern beginnen oder enden.

A

Wahr!

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11
Q

Wie kann die Makrostruktur eines Geschäftsprozesses beschrieben werden?

A

Wertkettenmodell von PORTER

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12
Q

Abb. Wertkettenmodell von PORTER

A

Unterstützende Aktivitäten:

  • Unternehmensinfrastruktur
  • Personalwirtschaft
  • Technologieentwicklung
  • Beschaffung

Primäre Aktivitäten:

  • Eingangslogistik
  • Operationen
  • Marketing und Vertrieb
  • Ausgangslogistik
  • Kundendienst

–> Gewinnspanne

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13
Q

Wahr oder falsch?

Die Wertkette von PORTER setzt sich aus dem Gesamtwert der erbrachten Leistungen aus Kundensicht und der Gewinnspanne zusammen.

A

Falsch!

Die Wertkette von PORTER setzt sich aus dem Gesamtwert der erbrachten Leistungen und der Gewinnspanne zusammen.

Gesamtwert erbrachten Leistungen + Gewinnspanne = Gesamtwert der Leistungen aus Kundensicht

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14
Q

Wahr oder falsch?

PORTER bezeichnet solche Aktivitäten als primär, welche einen wesentlichen Einfluss auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens haben.

A

Falsch!

PORTER bezeichnet solche Aktivitäten als primär, welche direkt mit der Herstellung sowie dem Verkauf von Produkten in Verbindung stehen.

Heute gelten solche Aktivitäten als primär, welche einen wesentlichen Einfluss auf die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens haben.

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15
Q

Wahr oder falsch?

Das Wertkettenmodell von PORTER ist ein analytisches Instrument zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen und hilft folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Stärken und Schwächen besitzen die Glieder der Prozesskette?
  • Welche Schnittstellenprobleme bestehen?
  • Welche Geschäftsprozesse sind kritisch für den Unternehmenserfolg?
A

Wahr!

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16
Q

Wahr oder falsch?

Prozessmanagement gehört nach PORTER zu den grundlegenden (“originären”) Aufgabenbereichen der Unternehmensleitung.

A

Wahr!

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17
Q

Wie wird Prozesseffizient gemessen?

A

Prozessqualität (Output)

Prozessaufwand (Input)

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18
Q

Prozessstruktur

Worum geht es?

  • (Un-) Verzweigte Kette
  • Vor- und Rückkopplung
A

Sachlogische Struktur von Prozessen

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19
Q

Prozessstruktur

Worum geht es?

  • Dauer
  • Häufigkeit
  • Zeitart
A

Zeitliche Struktur von Prozessen

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20
Q

Prozessstruktur

Worum geht es?

  • Transportwege
  • Transportmittel
  • Standorte
  • Raumbedarf
A

Räumliche Struktur von Prozessen

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21
Q

Wahr oder falsch?

Das Gestaltungsziel von Prozessmanagement ist Prozesseffizienz. Prozesseffizienz ist ein subjektives Kriterium, welche nicht genau bestimmt werden kann.

A

Falsch!

Das Gestaltungsziel von Prozessmanagement ist Prozesseffizienz. Prozesseffizienz ist ein OBJEKTIVES Kriterium.

22
Q

Bewertung der Prozessqualität

Kriterium 1: Prozessqualität

Wie kann Prozessqualität beurteilt werden?

A
  • Kundenzufriedenheit
    (Kundenbefragung; Termintreue)
  • Fehler
    (Fehlerrate; Fehler pro. Mio. Möglichkeiten bezogen auf kritische Qualitätsmerkmale)
  • Qualität (Konstanz der Leistung)
    (Anzahl der Beschwerden; Anzahl an Retouren; Nachbearbeitungsquote)
  • First Pass Yield (FPY)
    (Anzahl Produkte ohne Nacharbeit / Gesamtzahl der Produkte)
23
Q

Wie berechnet sich der First Pass Yield (FPY) Koeffizient?

Kann spricht man hier von einer sehr guten bzw. einer schlechten Performance?

A

Anzahl Produkte ohne Nacharbeit / Gesamtzahl der Produkte

< 70%: eher schlecht

> 90%: sehr gut

24
Q

Wahr oder falsch?

First Pass Yield (FPY) ist ein Weg um den Prozessaufwand zu bewerten.

A

Falsch!

First Pass Yield (FPY) ist ein Weg um die Prozessqualität zu bewerten.

25
Bewertung des Prozessaufwands Wie berechnet man die statische Prozesszeit (SPZ)?
SPZ = Summe (Endtermin - Beginntermin) für alle abgeschlossenen Objekte / Summe Abgeschlossene Objekte (SPZ = durchschnittliche Bearbeitungszeit aller FERTIGEN Objekte)
26
Bewertung des Prozessaufwands Wie berechnet man die Prozessgeschwindigkeit?
Prozessgeschwindigkeit = Summe (Anzahl fertiger Objekte) / Dauer Messperiode (Achtung! Die Dauer der Messperiode ist, der letzte betrachtete Zeitpunkt! Nicht der letzte Zeitpunkt an dem ein Objekt produziert wurde!)
27
Bewertung des Prozessaufwands Wie berechnet man die dynamische Prozesszeit (DPZ)?
DPZ = Summe (Anzahl noch nicht fertiger Objekte) / Prozessgeschwindigkeit in der Messperiode
28
Worum geht es? - Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten - Parallelisierung der Prozesse - Abbau von Schnittstellen durch Zusammenlegung - Klare Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter
Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffizienz
29
Wahr oder falsch? Die klare Definition von Verantwortungen und die Motivation der Mitarbeiter ist eine Maßnahme zur Steigerung der Prozesseffizienz.
Wahr!
30
Worum geht es? Externe Prozessvernetzung; Hier werden Unternehmensprozesse mit Prozessen aus der Unternehmensumwelt gekoppelt.
Prozessintegration
31
Wahr oder falsch? Ablauf: 1) Gestaltung Aufbauorganisation 2) Gestaltung Ablauforganisation Begründe.
Falsch! Ablauf: 1) Gestaltung Ablauforganisation 2) Gestaltung Aufbauorganisation Gründe: - Prozesse sollten effizient gestaltet werden. - Prozesse sollten am Kunden ausgerichtet sein. - Prozesse richten sich auch nach bereichsübergreifenden und unternehmensübergreifenden Organisationsproblemen (Bsp. mit Lieferanten) - Wenn die Aufbauorganisation bereits fixiert ist, ist die Anwendung von prozessorientierten Anreiz- und Kontrollsystemen (Bsp. Total Quality Management) problematisch
32
Nenne die verschiedenen Ansätze, welche bei der simultanen Organisation des Aufbaus und der Abläufe eines Unternehmens, verwendet werden können.
Reine Prozessorganisation Einfluss-Prozessorganisation Matrix-Prozessorganisation
33
Organisatorische Prozessgestaltung Worum geht es? - Das Unternehmen wird als Menge untereinander vernetzter Prozesse verstanden, die jeweils selbstständige organisatorische Einheiten bilden - Auf klassische Funktionsbereich wird vollständig verzichtet, für unterstützende Funktionen können Zentralbereiche eingerichtet werden - Der Aufbau von funktionsspezifischem Know-How und die Nutzung von Synergiepotentialen sind so nur sehr eingeschränkt möglich
Organisatorische Prozessgestaltung --> Reine Prozessorganisation
34
Wahr oder falsch? In der Einfluss-Prozessorganisation wird das Unternehmen als Menge untereinander vernetzter Prozesse verstanden, die jeweils selbstständige organisatorische Einheiten bilden.
Falsch! In der REINEN PROZESSORGANISATION wird das Unternehmen als Menge untereinander vernetzter Prozesse verstanden, die jeweils selbstständige organisatorische Einheiten bilden.
35
Wahr oder falsch? In der Reinen Prozessorganisation ist es schwer funktionsspezifisches Know-How aufzubauen und Synergiepotentiale zwischen den Prozessen zu nutzen.
Wahr! Reinen Prozessorganisation: Aufbau funktionsspezifischem Know-How und Nutzung von Synergiepotentialen schwierig
36
Organisatorische Prozessgestaltung Worum geht es? - Unternehmensbereiche sind mit umfangreichen Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen ausgestattet - Prozessverantwortliche (Einzelpersonen/Stäbe), die beraten, koordinieren und bereiten Entscheidungen vor - Prozessverantwortliche verfügen nicht über Prozessplanungs-, Budget-, Ressourcen-, oder Ergebnisverantwortung und kaum über formale Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse - Ursprüngliche Organisationsstruktur wird prinzipiell unverändert beibehalten
Organisatorische Prozessgestaltung --> Einfluss-Prozessorganisation - Unternehmensbereiche: Viele Kompetenzen - Prozessverantwortliche: Kaum Kompetenzen
37
Organisatorische Prozessgestaltung Wahr oder falsch? In der Matrix-Prozessorganisation bleibt die ursprüngliche Organisationstruktur des Unternehmens prinzipiell unverändert.
Falsch! In der EINFLUSS-PROZESSORGANISATION bleibt die ursprüngliche Organisationstruktur des Unternehmens prinzipiell unverändert.
38
Organisatorische Prozessgestaltung Wahr oder falsch? In der Reinen-Prozessorganisation verfügen die Unternehmensbereiche über umfassende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse während die Prozessverantwortlichen kaum formale Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse besitzen.
Falsch! In der EINFLUSS-PROZESSORGANISATION verfügen die Unternehmensbereiche über umfassende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse während die Prozessverantwortlichen kaum formale Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse besitzen. Einfluss-Prozessorganisation - -> Unternehmensbereiche: viele Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse - -> Prozessverantwortliche: kaum Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, kaum Verantwortung
39
Organisatorische Prozessgestaltung Wahr oder falsch? In der Einfluss-Prozessorganisation tragen die Prozessverantwortlichen die Verantwortung für die Planung, das Budget, die Ressourcen und das Ergebnis des jeweiligen Prozesses.
Falsch! In der Einfluss-Prozessorganisation tragen die UNTERNEHMENSBEREICHE die Verantwortung für die Planung, das Budget, die Ressourcen und das Ergebnis des jeweiligen Prozesses. Einfluss-Prozessorganisation - -> Geschäftsbereiche: viele Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse - -> Prozessverantwortliche: kaum Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, kaum Verantwortung
40
Organisatorische Prozessgestaltung Wer hat in einer Einfluss-Prozessorganisation welche Befugnisse?
Einfluss-Prozessorganisation - -> Unternehmenssbereiche: viele Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse - -> Prozessverantwortliche: kaum Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse, kaum Verantwortung
41
Organisatorische Prozessgestaltung Worum geht es? - Die Organisationsstruktur ergibt sich aus einer funktionalen Bereichsbildung und einer an Prozessen orientierten Organisationsdimension auf der anderen Seite. - Weder den funktionalen Bereichen noch den Prozessmanagern wird dabei eine alleinige Entscheidungs- und Weisungsbefugnis zugesprochen
Organisatorische Prozessgestaltung --> Matrix-Prozessorganisation
42
Was sind die Vorteile der Matrix-Prozessorganisation?
- Prozessorientierte Sichtweise erhöht die Effizienz der Prozesse - Fachliche Spezialisierung und Synergieeffekte in den Zentralbereichen
43
Wie sind die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse in der Matrix-Organisation aufgeteilt?
Funktionalen Bereiche und Prozessmanager haben Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
44
Räumliche Prozessgestaltung Worum geht es? - Minimierung der Transportleistung - Erweiterungsmöglichkeiten - Vermeidung störender Effekte
Räumliche Prozessgestaltung Ziele der Flächen-/Standortbestimmung
45
Räumliche Prozessgestaltung Worum geht es? - Raumkosten - Transportkosten - Zwischenlager
Räumliche Prozessgestaltung Kostenziele
46
Räumliche Prozessgestaltung Worum geht es? - Arbeitsergonomie - Motivation
Räumliche Prozessgestaltung Verhaltensbezogene Ziele
47
Geschäftsprozesse Worum geht es? - Liegestellen (Abstimmungsprobleme bei der Übergabe) - Irrtumsquellen (Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang) - Quellen mangelnder Verantwortlichkeit (Fehler sind nur schwer zurechenbar) - Barrieren der Wissensübertragung
Schnittstellenprobleme
48
Wahr oder falsch? Barrieren der Wissensübertragung sind ein Schnittstellenproblem.
Wahr!
49
Wahr oder falsch? In der Matrix-Organisation ergibt sich die Organisationstruktur aus Geschäftsbereichen und Prozessen.
Falsch! In der Matrix-Organisation ergibt sich die Organisationstruktur aus ZENTRALBEREICHEN und Prozessen.
50
Wahr oder falsch? In der Einfluss-Prozessorganisation sind die Prozessverantwortlichen direkt an der Aufgaben Durchführung beteiligt.
Falsch! In der Einfluss-Prozessorganisation agieren die Prozessverantwortlichen nur unterstützend. Einfluss-Prozessorganisation: Prozessverantwortlichen unterstützen.
51
Wahr oder falsch? In der Reinen Prozessorganisation gibt es keine Zentralbereiche mehr sondern nur noch Prozesse, die jeweils organisatorische Einheiten bilden.
Falsch! In der Reinen Prozessorganisation gibt es keine KLASSISCHEN Zentralbereiche mehr sondern nur noch Prozesse, die jeweils organisatorische Einheiten bilden. Zentralbereiche für unterstützende Funktionen (Bsp. HR, Finanzen etc.) können noch neben den Prozessen existieren.
52
Worum geht es? - Flächen- und Standortbestimmung - Kostenziele - Verhaltensbezogene Ziele
Ziele der räumlichen Prozessgestaltung

Organisation und Innovationsmanagement (35 decks)

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