Wertor. Budgetierung (8+9 VL) Flashcards

Question 1

Q

Definiere Budget!

Answer

A

In Wertgrößen formulierter Plan, der einer bestimmten Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.

Question 2

Q

Budgetformen werden unterschieden nach? (5)

Answer

A

Entscheidungseinheit
-> horizontale Differenzierung (z.B. Budget für Projekt X) o. vertikale Differenzierung (z.B. Vorstandsbudget)

Geltungsdauer

Wertdimension
-> Ausgabe-, Kosten-, Deckungsbeitrags-, Umsatzbudget

Verbindlichkeitsgrad

Berücksichtigung von verschiedenen Beschäftigungsgraden
-> Starres oder Flexibles Budget

Question 3

Q

Budgetformen unterschieden nach Entscheidungseinheit: ??

Answer

A

horizontale Differenzierung: nach Funktion, Produkten, Projekten
-> z.B. Einkaufsbudget, Werbebudget, Budget für Projekt X

Vertikale Differenzierung: nach Ebenen der Unternehmenshierarchie
-> z.B. Vorstandsbudget, SGE-Budget, Budget des Key Account Managers

Question 4

Q

Budgetformen unterschieden nach Berücksichtigung von verschiedenen Beschäftigungsgraden: ??

Answer

A

Starres Budget: Es wird von einer bestimmten Beschäftigung ausgegangen

Flexibles Budget: Vorgaben variieren nach der Höhe der Beschäftigung

Question 5

Q

Die Auswahl der Budgetform hängt von was ab?

Answer

A

unternehmensspezifischen Faktoren (insbesondere Organisationsform und Stand des Rechnungswesens) ab

Question 6

Q

Was ist die Aufgabe der Budgetgebenden Instanz (“Budgetgeber”) (i.d.R. hierarchisch höhere Stelle)?

Answer

A

stellt Mittel zur Verfügung

Verbindliches Festlegen der Budgetparameter als Handlungsrahmen

Question 7

Q

Was ist Aufgabe der Budgetnehmenden Instanz (“Budgetnehmer”)? (i.d.R. hierarchisch untergeordnet)

Answer

A

Bekommt Mittel durch Budget zugewiesen und bestimmt i.d.R. innerhalb des abgesetzten Rahmens frei über sein Handeln und die Verfügung der Mittel.

Question 8

Q

Der Budgetierungsprozess im engeren Sinne umfasst: ?? (4)

Answer

A

Budgetplanung
Budgeterstellung
Budgetkontrolle
Budgetberichterstattung

Question 9

Q

Budgetierungsprozess - Budgetplanung

Die Generierung zukunftsbezogener Informationen erfordert den Einsatz von?

Answer

A

Budgetplanungsinstrumenten

(z.B. Prognoseinstrumente, Artikelerfolgsrechnung, flexible Plankostenrechnung, Investitionsrechnung,…)

Question 10

Q

Budgetierungsprozess - Budgetplanung

Die Budgetplanung kann gut auf den Einzelkosten aufgebaut werden, weil diese gut planbar sind.

Ein Problem entsteht eher bei was? Warum?

Answer

A

Bei der Planung von Gemeinkostenbudgets
-> weil dort mengengerechte Standards fehlen (bzw. eindeutige Leistungszuordnungskriterien)

Question 11

Q

Budgetplanung

Die Budgetplanung kann gut auf den Einzelkosten aufgebaut werden, weil diese gut planbar sind

Ein Problem entsteht eher bei der Planung von Gemeinkostenbudgets, weil dort mengengerechte Standards fehlen (eindeutige Leistungszuordnungskriterien)

Worauf kann dann Zurückgegriffen werden?

Answer

A

Zero-Base-Budgeting

Question 12

Q

Wie sieht Zero-Base-Budgeting aus?

Answer

A

Bei dieser Budgetierungsform wird das Geschäft ohne Berücksichtigung der vorhandenen Abteilungs- und Kostenstrukturen regelmäßig neu geplant (Keine rein vergangenheitsbezogene Betrachtung!)

Gewöhnlich ist hierbei ein 5-Jahres-Zyklus

Beeinflussbarkeit der Gemeinkosten wird dadurch erhöht, was für ein einhaltbares Budget von Vorteil ist.

Gemeinkosten werden entsprechend für das gesamte Unternehmen gesammelt, nach bestimmten Nutzenkriterien bewertet und dann heruntergebrochen auf die einzelnen Budgetstufen

Question 13

Q

Die Budgetplanung ist in den Planungsprozess eingebettet.

Wahr/Falsch?

Question 14

Q

Budgetierungsprozess - Budgetkontrolle

Was umfasst diese? (3)

Answer

A

Überwachung und Einhaltung von Budgets mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen

Analyse von Abweichungen und Aufdeckung von Abweichungsursachen

Erfordert den Einsatz von Budget-Kontrollinstrumenten
-> z.B. Plankostenrechnung, statistische Methoden, Zeitreihenvergleiche, … (slide 204!)

Question 15

Q

Budgetierungsprozess - Budgetberichterstellung umfasst? (2)

Answer

A

Berichte/Berichtssysteme

Hochrechnungen

Question 16

Q

Inhalte der Budgetierung

Struktur der operativen Planung wird in erster Linie durch die Trennung von was bestimmt?

Answer

A

Sach- und Formalzielen
-> also in Sachzielplanung und Formalzielplanung

Question 17

Q

Inhalte der Budgetierung

siehe slide 206 an!!

Question 18

Q

Sach- und Formalzielplanung sind eng miteinander verbunden, warum?

Answer

A

Da die Sachzielplanung die Basis für die Formalzielplanung darstellt

Question 19

Q

Budgetierung als Formalzielplanung: Festlegung von was?

Answer

A

Festlegung des wertmäßigen Rahmens des Wirtschaftens

Question 20

Q

Fertigungsablaufplanung ist eine periodenbezogene Ablaufplanung. Sie umfasst:
- Verfahrensplanung
- Losgrößenplanung
- Reihenfolgeplanung
- Maschinenbelegungsplanung
- Terminplanung

Question 21

Q

Fertigunsprogrammplanung umfasst: ?? (2)

Answer

A

Sortimentsplanung

Produktionsmengenplanung

Question 22

Q

Beschaffungs- und Bereitstellungsplanung umfasst: ?? (3)

Answer

A

Betriebsmittelplanung

Personalplanung

Materialplanung

Question 23

Q

1) Wo ist die strategische Budgetierung anzusiedeln?

2) Wo ist die operative Planung anzusiedeln?

Answer

A

1) Unternehmensführung

2) einzelne Unternehmenseinheiten

Question 24

Q

Abstimmung von Budgets

Ein Budgetsystem stellt was dar?

Answer

A

Die Gesamtheit aller aufeinander abgestimmten Einzelbudgets

Question 25

Q

Abstimmung von Budgets

1) Die gegenseitige Abstimmung von Einzelbudgets (Budgetabstimmung) erfolgt im Rahmen des?

2) Abstimmung der Einzelbudget erfolgt nach prinzipiellen?

Answer

A

1) Budgetierungsprozesses

2) Ableitungsrichtungen (Top-down-Ansatz, Bottom-up-Ansatz)

Question 26

Q

Abstimmung von Budgets

Abstimmung der Einzelbudget erfolgt nach prinzipiellen Ableitungsrichtungen. (Planungsrichtung)

Nenne drei!

Answer

A

Top-down-Ansatz

Bottom-up-Ansatz

Gegenstrom-Verfahren

Question 27

Q

Abstimmung von Budgets - Planungsrichtung

Was ist im Rahmen der Abstimmung von Einzelbudgets unter dem Top-down-Ansatz zu verstehen?

Answer

A

Aus übergeordneten Budgets leiten sich stufenweise untergeordnete Budgets ab

Budgetierungsprozess ist auf Unternehmensziele ausgerichtet
(-> Zentrale Vorgabe von Rahmendaten und dezidierten Zielen)

Geringe Partizipation bzw. geringer Handlungsspielraum der dezentralen Einheiten

Question 28

Q

Abstimmung von Budgets - Planungsrichtung

Was ist im Rahmen der Abstimmung von Einzelbudgets unter dem Bottom-up-Ansatz zu verstehen?

Answer

A

Übergeordnete Budgets ergeben sich aus den zusammengefassten Budgetplanungen untergeordneter Budgetebenen
-> Budgeterstellung erfolgt ausschließlich in dezentralen Einheiten

Budgetierungsprozess profitiert von Detailkenntnissen „unterer“ Ebenen

Lediglich zentrale Vorgabe von Leitlinien (keine Ziele!)

Question 29

Q

Abstimmung von Budgets - Planungsrichtung

Was ist im Rahmen der Abstimmung von Einzelbudgets unter dem Gegenstromverfahren zu verstehen?

Answer

A

Unternehmensleitung legt Zielgrößen als Eckwerte fest (grobe Vorgabe von Leilinien und Zielen)

Einzelbudgets werden von unteren Ebenen erstellt

Konsolidierung der Einzelbudgets als Gesamtplanungsgrundlage
-> Austausch der Informationen und Vorstellungen von Zentrale und Dezentrale

ggf. Revision der Einzelbudgets

Question 30

Q

Abstimmung von Budgets (nach prinzipiellen Ableitungsrichtungen)

1) Was ist der Vorteil des Top-down-Ansatzes?

2) Was ist der Vorteil des Bottom-up-Ansatzes?

Answer

A

1) Budgetierungsprozess ist auf Unternehmensziele ausgerichtet

2) Budgetierungsprozess profitiert von Detailkenntnissen “unterer” Ebenen

Question 31

Q

Abstimmung von Budgets - Planungsrichtung

1) Was ist die Voraussetzung beim Top-Down-Ansatz?

2) Was ist Voraussetzung beim Gegenstrom-Verfahren?

3) Was ist Voraussetzung beim Bottom-up-Ansatz?

Answer

A

1) Zentrale besitzt hohes Maß an budgetierungsrelevantem Wissen

2) Budgetierungsrelevantes Wissen ist über gesamtes Unternehmen verteilt

3) Dezentrale verfügt über budgetierungsrelevantes Wissen (Wissensvorsprung)

Question 32

Q

Budgetierung in der Praxis

Das ?(1)? wird in der Praxis am häufigsten eingesetzt. Das ?(2)? am seltensten.

Answer

A

(1) Gegenstromverfahren

(2) Top-Down-Ansatz

(Zyder 2007)

Question 33

Q

Budgetierung in der Praxis -
Art der Planungsvorgaben

-> siehe slide 211-212!

Question 34

Q

Budgetierung in der Praxis -
Planungsrichtung und -zeitraum

Mit welchem Vorlauf beginnen Unternehmen ihre Budgetierung? -> siehe slide 213!

Question 35

Q

Budgetierung in der Praxis -
Bei welcher Planungsrichtung beginnen Unternehmen ihre Budgetierung mit dem größten Vorlauf?

Answer

A

Bottom-up-Ansatz (siehe slide 2013)
-> weil hoher Koordinationsaufwand (zeitintensiver)

Question 36

Q

Budgetierung in der Praxis -

Planungsrichtung und Aktionsspielräume der dezentralen Einheiten
-> siehe slide 214!

Question 37

Q

Budgetierung in der Praxis - Planungsrichtung und -zeitraum

Beginn der Ausplanung in den dezentralen Einheiten am Beispiel des Umsatzbudgets

Detaillierte Umsatzplanung setzt auf dünner Ist-Daten-basis auf (z.T. 5 Monate)

Einzuschätzender Prognosehorizont bei Aufstellung der Umsatzplanungen beträgt 17-18 Monate (in 4 von 6 Unternehmen)

-> siehe slide 215

Question 38

Q

Budgetierung in der Praxis - Planungsrichtung und -zeitraum

Beispielhafter Ablauf einer Budgetplanung (slide 216)

Question 39

Q

Bewertung der Budgetierungsprozesse

Es gibt große Abweichungen zwischen?

Answer

A

den Zielerwartungen des Managements und den Detailplanungen der dezentralen Einheiten

Question 40

Q

Bewertung der Budgetierungsprozesse

Warum führt eine Detailplanung vor Beginn der ersten Verhandlungsrunde zu großem Anpassungsaufwand? (Gegenstrom-Verfahren)

Answer

A

Da es große Abweichungen zwischen den Zielerwartungen des Managements und den Detailplanungen der dezentralen Einheiten gibt und dann wieder vieles abgeändert werden muss.

Question 41

Q

Bewertung der Budgetierungsprozesse

Tendenziell ist der Anpassungsaufwand in Managementholdings größer. Warum?

Answer

A

Aufgrund des Abstimmungsbedarfs mit einer zusätzlichen Hierarchiestufe

Question 42

Q

Das Gegenstromprinzip ist das in der Praxis am Häufigsten genutzte Budgetierungsverfahren.

Richtig/Falsch?

Question 43

Q

Das Top-Down Prinzip setzt budgetierungsrelevantes Wissen im gesamten Unternehmen voraus.

Wahr/Falsch?

Answer

A

Falsch!
-> denn Einheiten werden nicht alle an der Budgeterstellung beteiligt (nur obere Ebenen)
-> Bei Gegenstrom-Verfahren wäre die Aussage richtig(!)

Question 44

Q

Bei der Budgetfestlegung nach dem Bottom-Up Prinzip ergeben sich übergeordnete Budgets aus den zusammengefassten Budgetplanungen untergeordneter Budgetebenen.

Correct/Falsch?

Question 45

Q

Die Budgetverantwortung ist alleinig in der Managementebene verankert.

Wahr/Falsch?

Answer

A

Falsch!
-> denn auch auf der übergeordneten Ebene (Vorstand, Aufsichtsrat) und der untergeordneten Ebene (Mitarbeiter) liegen entsprechende Verantwortungen

Question 46

Q

Auf Konzernebene werden mindestens GuV- und Bilanz-Größen geplant.

Richtig/Falsch?

Answer

A

Richtig
-> empirisch bestätigt

Question 47

Q

Welche speziellen Budgetierungsarten wurden entwickelt? (Weiterentwicklung der Budgetierung) (4)

Answer

A

Erst: Master Budget
-> dann: Better Budgeting
-> dann: Beyond Budgeting
-> dann: Prozessorientierte Budgetierung (Activity Based Budgeting)

Question 48

Q

spezielle Budgetierungsarten - Master Budget

-> entspricht der US-amerikanischen Budgetierungspraxis

1) Was umfasst es?

2) Wozu dient es?

3) Woraus besteht es?

4) Wie werden die Ergebnisse dokumentiert?

Answer

A

1) periodenbezogene finanzielle Gesamtübersicht über die Maßnahmen aller Unternehmensbereiche

2) der schrittweisen Ermittlung von Plangrößen in den vers. Unternehmensbereichen

3) operating budget und financial budget

4) in Planbilanz (budgeted balance sheet) und Plan-Kapitalflussrechnung (budgeted statement of cash flows) dokumentiert

Question 49

Q

spezielle Budgetierungsarten - Master Budget

Das financial budget baut auf dem operating budget auf.

Richtig/Falsch?

Question 50

Q

Bsp. Aufbau Master Budget
-> slide 221 !

Question 51

Q

spezielle Budgetierungsarten - Master Budget

Wie werden operative (kurzfristige) Budget abgeleitet? (8)

Answer

A

Absatzbudget festlegen (Welche Absatzmengen können zu welchem Preis am Markt verkauft werden können und welche Erlöse damit generiert werden können)
Produktionsbudget festlegen
(Was ist der gewünschte Lagerendbestand? Welcher Lageranfangsbestand liegt vor?)
-> Produktionsbasis als alles weitere im Unternehmen
Materialkostenbudget errechnen
(Auf Basis von Produktionsmenge, kann nun genau bestimmt werden welcher Materialverbrauch vorliegt und wie viel für die Produktion angeschafft werden muss. (Also Lageranfangsbestand beachten)
Materialbedarfsbudget errechnen
(Hier geht es darum wie viel an Rohstoffen gekauft werden soll. Ein gewünschter angestrebter Grundlagerbestand muss hier berücksichtigt werden(!))
Fertigungslohnbudget errechnen
(Gesamtfertigungszeit x Stundenlohn)
Fertigungsgemeinkostenbudget errechnen
(Kosten, die nicht einem Produkt zugeordnet werden können (var. oder fixe Kosten möglich))
Kosten der Absatzmengen errechnen
(Auf Basis der Teilbudgets berechnet; In den Kosten der verf. Menge sind auch die Kosten der produzierten Lagerbestände für den Lagerendbestand inkludiert)
Ergänzung weiterer Budgets
(z.B. F&E, Marketing, …)

(siehe Details Zsmf. !!!)

Question 52

Q

spezielle Budgetierungsarten - Better Budgeting (bzw. advanced budgeting)

Ist ein Ansatz zur Reformierung der klassischen Budgetierung.

Was ist der Ansatzpunkt?

Answer

A

Die Kritik an der klassischen Budgetierung insbesondere:
- die Zeitaufwendigkeit
- die mangelnde Flexibilität
- die zu starke Orientierung an finanziellen Größen
- das Fehlen einer Marktorientierung oder eines Strategiebezugs

Question 53

Q

spezielle Budgetierungsarten

Better Budgeting stellt einen Ansatz zur Reformierung der klassischen Budgetierung dar.

Der Fokus ändert sich hin zu?

Answer

A

Mehr Marktorientierung wird angestrebt

Flexibilisierung der Budgetierung durch Dezentralisierung

Question 54

Q

spezielle Budgetierungsarten - Better Budgeting (bzw. advanced budgeting)

Verbesserte Verknüpfung mit Strategie durch?

Answer

A

analytische Neuplanung und “rolling forecasts” zur Steigerung der Prognosegüte

(d.h. kontinuierlicher Prognoseprozess mittels rollierender Forecasts statt “klassische” Hochrechnungen)

Question 55

Q

Das Better Budgeting (advanced budgeting) basiert auf einer stärkeren Selbstkontrolle und gesamtunternehmensbezogenen Anreizen.

Question 56

Q

spezielle Budgetierungsarten - Beyond Budgeting

Ist ein Ansatz zur ?? von der klassischen Budgetierung.

Question 57

Q

spezielle Budgetierungsarten - Beyond Budgeting

Was ist die Zielsetzung?

Answer

A

Ohne Budgets soll ein flexibles Planungs- und Kontrollkonzept entstehen

Question 58

Q

spezielle Budgetierungsarten - Beyond Budgeting

Zielsetzung: Ohne Budgets soll ein flexibles Planungs- und Kontrollkonzept entstehen

Neues flexibles Planungs- und Kontrollkonzept beruht auf 12 Prinzipien

Wie lassen sich die Prinzipien unterteilen?

Answer

A

hinsichtlich Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation:

(1. Gemeinsame Werte und Self-Governance
2. Empowerment dezentraler Manager
3. Dezentrale Ergebnisverantwortung
4. Netzwerkorganisation
5. Marktähnliche Koordination
6. Coaching und Challenging

hinsichtlich eines anpassungsfähigen Managementprozesses:

(7. Relative Zielvorgaben
8. Rollierender Strategieprozess
9. Früherkennung und rollierende Prognose
10. Flexible Ressourcenallokation
11. Selbstkontrolle
12. Relative, teambasierte Vergütung

Question 59

Q

spezielle Budgetierungsarten - Beyond Budgeting

Beim Beyond Budgeting wird gar nicht auf Budgets zurückgegriffen.

Richtig/Falsch?

Question 60

Q

spezielle Budgetierungsarten - Beyond Budgeting

Nenne 3 Charakteristika von Beyond Budgeting!

Answer

A

Fokus auf Marktorientierung

Strikte Dezentralisierung

Setzt auf eine Koordination durch Selbstbestimmung

Question 61

Q

Modell eines beyond budgeting Konzepts
-> siehe Bsp. slide 233

Question 62

Q

Eignung von klassischer Budgetierung, Better Budgeting und Beyond Budgeting

Eignungskriterien: Komplexität des unternehmerischen Kontext und Dynamik des Unternehmensumfelds

Bewerte jeweils:

1) klassischer Budgetierung
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: ??
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: ??

2) Better Budgeting
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: ??
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: ??

3) Beyond Budgeting
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: ??
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: ??

Answer

A

1) klassischer Budgetierung
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: eher niedrig
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: eher hoch

2) Better Budgeting
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: mittel
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: eher mittel

3) Beyond Budgeting
- Dynamik des Unternehmensumfeldes: hoch
- Komplexität des unternehmerischen Kontext: niedrig

Es gibt kein “one size fits all” (!)

Question 63

Q

Welche Budgetierungsart ist hier eher geeignet?

Dynamik des Unternehmensumfeldes: hoch

Komplexität des unternehmerischen Kontext: niedrig

Answer

A

Beyond Budgeting

Question 64

Q

Welche Budgetierungsart ist hier eher geeignet?

Dynamik des Unternehmensumfeldes: mittel

Komplexität des unternehmerischen Kontext: eher mittel

Answer

A

Better Budgeting

Answer 49

A

Klassische Budgetierung

Answer 50

A

hohe Dynamik des Unternehmensumfeldes und

mittlere und hohe Komplexität des unternehmerischen Kontext

-> siehe slide 234

Answer 51

A

1) auf Grundlage der in und zwischen verschiedenen Entscheidungseinheiten ablaufenden Prozesse

2) auf der Prozesskostenrechnung

3) die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Prozesse bzw. Prozessmengen

Answer 52

A

1) Auf Kosten der notwendigen (Teil-)Prozesse bei gegebenem Produktionsvolumen

2) nachfrageorientiert

Answer 53

A

Verbesserte Budgetplanung möglich
-> vor allem in gemeinkostenintensiveren Bereich (bei Anteil von 70-80%)

Answer 54

A

(1) Bereiche

(2) Prozesse

Answer 55

A

Analyse von Teilprozessen und Hauptprozessen hinsichtlich Struktur, Mengen und Kosten
Überprüfung der Prozesskostensätze
Herunterrechnen der Zielwerte von Hauptprozessebenen auf Teilprozesse
Aggregation der Teilprozessbudgetvorgaben auf Hauptprozessebene

Answer 56

A

Prozesskostenrechnung

Answer 57

A

Voraussetzung: Ziele für die Prozesse bestimmen

Ergebnis: Zielwerte auf Hauptprozessebenen definieren

Answer 58

A

1) = Teilprozessmenge x Teilprozesskostensatz

2) = Budgetvorgabe der Teilprozesse

Answer 59

A

1) Prozessorientierte Budgetierung ist entscheidungsnützlicher für Manager

-> er kann z.B. direkt sehen welche Prozesse die höchsten Kosten verursachen, welche Abteilungen welche Auslastung hat und welche kostenbezogenen Auswirkungen eine Veränderung der Strategie mit sich bringen würde.

2) Es kann direkt in primäre und sekundäre Prozesse unterschieden werden!

(primäre Prozesse = direkt wertschaffende Prozesse)

Answer 60

A

Falsch!
-> denn Beyond Budgeting hat keine Steuerung auf Basis von Budgets und erfolgt eher einen dezentralen Ansatz

Answer 61

A

Wahr
-> Stichwort: rollierende Planung

Answer 62

A

FALSCH
-> Genau anders herum. Für Unternehmen in gemeinkostenintensiveren Bereichen (Anteil 70-80%) geeignet. Führt dann zu einer verbesserten Budgetplanung

Answer 63

A

Falsch
-> nur höhere Dynamik nicht höhere Komplexität(!)

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