Perf. Measurm.+Anreizsy. (Einf., Prinzipal-Agent-Th., Charak. von Anreizsyst.)(6+7.VL) Flashcards

Question 1

Q

Anreizwirkung wertorientierter Kennzahlen: Werden die Entscheidungsträger zu wertsteigerndem Handeln angehalten?

-> siehe Einordnung im Controlling (slide 127)

Question 2

Q

Beispiele für fehlgeschlagene Anreizsysteme (bei Prinzipal-Agenten-Beziehungen):
-> slide 130

Question 3

Q

Übersicht Prinzipal-Agent-Theorie:

1) Beschreibe die Beteiligten und die Beziehung dieser zueinander?

2) Welches Problem liegt vor?

Answer

A

1)
Prinzipal, z.B. Eigentümer, Aktionär, Abteilungsleiter
-> Auftrag an Agent
-> Interessen wie Wertsteigerung

Agent, z.B. Vorstand, Manager, Mitarbeiter
-> Leistung an Prinzipal
-> Interessen wie hohe Vergütung

2) Durch asymmetrische Informationsverteilungen zwischen Prinzipal und Agenten entstehen Prinzipal-Agenten-Konflikte
-> Agent weiß i.d.R. besser über die Einzelheiten im Unternehmen Bescheid als der Prinzipal

Question 4

Q

Prinzipal-Agent-Theorie:

Nenne eine Informationsasymmetrie, die vor Vertragsabschluss vorliegt und beschreibe diese!

Answer

A

Hidden Characteristics
–> Wenn ein Unternehmen einen neuen Mitarbeiter sucht und einstellt, kennt es nicht dessen Leistungsfähigkeit und Charaktereigenschaften im Einzelnen.

Question 5

Q

Prinzipal-Agent Theorie

Was kann eine Folge von Hidden Characteristics sein? (Also wenn ein Unternehmen einen neuen Mitarbeiter sucht und einstellt, aber nicht dessen Leistungsfähigkeit und Charaktereigenschaften im Einzelnen kennt.)

Answer

A

Adverse Selection
-> nicht die optimal geeigneten Kandidaten werden eingestellt(!)

Question 6

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Wie versuchen Unternehmen dem Problem der Adverse Selection aufgrund von Hidden Characteristics vor Vertragsabschluss entgegen zu wirken?

Answer

A

Signalling und Screening
-> es werden z.B. Arbeitszeugnisse von vorherigen Arbeitgebern angeschaut, um daraus Rückschlüsse ziehen zu können

Self Selection
-> Unternehmen versucht durch die Entwicklung einer bestimmten Unternehmenskultur für Mitarbeiter mit den gewünschten Eigenschaften attraktiv zu sein

Question 7

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Nenne Informationsasymmetrien, die nach Vertragsabschluss (also nach Einstellung) vorliegen können und beschreibe diese! (4)

Answer

A

Hidden Information
-> Mitarbeiter (Agent) besitzt einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal

Hidden Action
-> Prinzipal kann nicht sämtliche Handlungen des Agenten überwachen
(kann z.B. nur das Ergebnis (z.B. eine bestimmte Kennzahl) sehen, aber nicht in welcher Form der Prinzipal zum Ergebnis selbst beigetragen hat)

Question 8

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Welche Folgen entstehen durch Hidden Informationen (also dadurch, dass der Agent einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal besitzt)?

Answer

A

Moral Hazard
-> Anreiz sich leichtsinnig und risikofreudig zu verhalten

Question 9

Q

Welche Formen der Informationsasymmetrien können bei der Prinzipal-Agent-Theorie unterschieden werden und wann liegen diese vor? Nenne auch die Folgen, die dadurch entstehen können! (3)

Answer

A

Vor Vertragsabschluss:
- Hidden Characteristics
-> Folge: Adverse Selection

Nach Vertragsabschluss:
- Hidden Information
-> Folge: Moral Hazard
- Hidden Action
-> Folge: Moral Hazard Shirking

Question 10

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Wie versuchen Unternehmen der Problematik in Form von Moral Hazard (also leichtsinnigem und risikofreudigem Handeln von Agenten) verursacht durch Hidden Information ganz allgemein entgegen zu wirken? (3)

Answer

A

Einführung von Anreizsystemen

Einführung von Kontrollsystemen

Self Selection

Question 11

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Was kann eine Folge von Hidden Action sein?

Answer

A

Moral Hazard Shirking
-> Zurückhaltung bei der Offenlegung der Leistungserbringung

(z.B. Leistung auf nächste Periode verlegen, wenn in der momentanen Periode bereits die Ziele erreicht wurden; Oder Leistungen nicht nach Mitarbeiter aufgeteilt in großen Teams)

Question 12

Q

Prinzipal-Agent-Theorie

Wie versuchen Unternehmen der Problematik in Form von Moral Hazard Shirking verursacht durch Hidden Action ganz allgemein entgegen zu wirken? (2)

Answer

A

Einführung von Anreizsystemen

Einführung von Kontrollsystemen

Question 13

Q

Lösung der Agency-Probleme nach Vertragsschluss

Wie können die möglichen Lösungen unterteilt werden und welche Lösungen gibt es?

Answer

A

1.Fall: Aktionen des Agenten beobachtbar:
- Direkte Kontrollen (z.B. über Inputorientierte Größen)
- Anreizsysteme (z.B. Einsatz zur Risikoallokation)

Fall: Aktionen des Agenten nicht beobachtbar:
- indirekte Kontrollen (z.B. durch Outputorientierte Größen oder bestimmten EVA)*
- Anreizsysteme (z.B. Einsatz zur Verhaltenssteuerung und Risikoallokation)

*Aber wissen nicht, ob Zielvorgaben nur durch Agenten oder aber durch äußere Einflüsse erreicht wurden

Question 14

Q

Lösung der Agency-Probleme nach Vertragsschluss

Wenn die Aktionen des Agenten beobachtbar sind, ist eine ?(1)?-Lösung erreichbar. Wenn die Aktionen den Agenten hingegen nicht beobachtbar sind, dann ist nur eine ?(2)? erreichbar.

Answer

A

(1) First-best-Lösung

(2) Second-best-Lösung

Question 15

Q

Wie wird die Differenz zwischen einer First-best-Lösung (wenn Aktionen des Agenten beobachtbar) und einer Second-best-Lösung (wenn Aktionen des Agenten nicht beobachtbar) genannt?

Answer

A

Agency-Kosten

Question 16

Q

Welcher Fall wird in einem Unternehmen normalerweise vorliegen? (Aktionen des Agenten beobachtbar oder nicht beobachtbar)?

Answer

A

i.d.R. vermutlich nicht beobachtbar

Question 17

Q

Das Verhältnis von Prinzipal und Agent ist durch eine asymmetrische Informationsverteilung gekennzeichnet.

Richtig/Falsch?

Question 18

Q

Moral Hazard beschreibt das Problem, dass Institutionen Akteuren Spielräume dafür bieten, sich verantwortungslos und leichtsinnig zu verhalten.

Richtig/Falsch?

Question 19

Q

Laut der Adverse Selection kommt es trotz Informationsasymmetrien in der Regel zu pareto-optimalen Ergebnissen am Markt.

Wahr/Falsch?

Question 20

Q

Durch eine rein fixe Vergütung wird die Gefahr des Moral Hazard in Unternehmen verringert.

Wahr/Falsch?

Question 21

Q

Ein risikoaffiner Agent bevorzugt einen hohen variablen Vergütungsanteil.

Wahr/Falsch?

Question 22

Q

Definition Anreizsysteme: „Die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen).“ (Wild 1973, S. 47)

Question 23

Q

Nenne Gestaltungsparameter von Anreizsystemen! (4)

Answer

A

Art der Anreize (monetär, nicht monetär, …)

Bemessungsgrundlage (Kennzahlen, Aktienkurs, …)

Belohnungsfunktion (Caps, Floors, Verlauf, …)
-> mathematische Verbindung der Anreize und Bemessungsgrundlage

Auszahlungsmodus (Monatlich, Jährlich, …)

Question 24

Q

Nenne die Funktionen von Anreizsystemen! (5)

Answer

A

Motivationsfunktion

Verhaltenssteuerungsfunktion

Informationsfunktion

Selektionsfunktion

Koordinationsfunktion

Question 25

Q

Die Verhaltenssteuerungsfunktion von Anreizsystemen in Unternehmen dient welchem Ziel?

Answer

A

Dem Ziel das Verhalten der Mitarbeiter zu lenken und so erreicht, dass diese ihre Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele fällen.

Question 26

Q

Die Informationsfunktion von Anreizsystemen ermöglicht was?

Answer

A

die Weitergabe von Informationen an Mitarbeiter (Agenten), sodass diese selbstständig die beste Entscheidung treffen können. -> So wird bspw. den Mitarbeitern mitgeteilt, was die Prioritäten und Ziele des Unternehmens in einer bestimmten Periode sind

Question 27

Q

Die Selektionsfunktion von Anreizsystemen zielt worauf ab?

Answer

A

Darauf bestimmte Typen von Mitarbeitern für das Unternehmen zu gewinnen.

Question 28

Q

Die Koordinationsfunktion von Anreizsystemen dient wozu?

Answer

A

Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen und Mitarbeiter fördern und dadurch Bereichsegoismen abbauen

Question 29

Q

Gestaltungsparameter von Anreizsystemen

Die Art der Anreize kann im allgemeinen wonach unterschieden werden? (2)

Answer

A

Positive Anreize vs. Negative Anreize
Monetär bewertbar vs. Nicht monetär bewertbar

Question 30

Q

Gestaltungsparameter von Anreizsystemen

Art der Anreize

Positive Anreizen wirken im Allgemeinen stärker als negative Anreize.

Richtig/Falsch?

Question 31

Q

Nenne Beispiele für monetär bewertbare Anreize und nicht-monetär bewertbare Anreize!

Answer

A

Monetär bewertbar, z.B.: Gehalt, Dienstwagen, Betriebsrente, etc.

Nicht monetär bewertbar, z.B.: psychologische oder soziale Anreize wie Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung etc.

Question 32

Q

1) In Bezug auf die Höhe der Anreize kann im allgemeinen unterschieden werden zwischen?

2) Welche Regel gibt es i.d.R.?

Answer

A

1) Hohem variablem Vergütungsanteil und niedrigem variablem Vergütungsanteil

2) Regel: Umso höher in der Hierarchieebene, desto höher ist auch der variable Vergütungsanteil.

Question 33

Q

In Unternehmen eingesetzte Anreize -> slide 138

Question 34

Q

Welche Motivationsarten können unterschieden werden?

Answer

A

Extrinsische Motivation vs. Intrinsische Motivation

Question 35

Q

Extrinsische Motivation vs. Intrinsische Motivation

1) Extrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um?
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung?

2) Intrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um?
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung?

Answer

A

1) Extrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung: Mittelbar

2) Intrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um ihrer selbst willen
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung; unmittelbar

Question 36

Q

Hauptsächlich für die Extrinsische Motivation gibt es explizite Anreizverträge.

Question 37

Q

Hauptsächlich für die Extrinsische Motivation gibt es explizite Anreizverträge.

Zu was können zu starke Anreize für extrinsische Motivation führen?

Answer

A

Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt)
-> Extrinsische Motivation kann intrinsischer Motivation schaden!

Question 38

Q

Welche Effekte können zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen? (3)

Answer

A

Overjustification

Spill-over-Effekt

Multitasking-Effekt

Question 39

Q

Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Overjustification

Was ist damit gemeint?

Answer

A

Entscheidungsspielraum von Mitarbeiter zu stark eingeschränkt durch Vorgaben. (Also durch die Wirkung materieller Anreize)

Bei geringer intrinsischer Motivation: positiver Einfluss auf Performance

Bei hoher intrinsischer Motivation: negativer Einfluss auf Performance

Question 40

Q

Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Spill-over-Effekt

Was ist damit gemeint?

Answer

A

Beschreibt den Fall, dass eine intrinsisch motivierte Person für bestimmte Aufgaben monetär entlohnt wird und in der Folge dessen intrinsische Motivation auch in anderen Bereichen negativ beeinflusst wird.

Question 41

Q

Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Multitasking-Effekt

Was beschreibt der Effekt?

Answer

A

Das eine Person sich aufgrund einer leistungsabhängigen Vergütung auf die vergüteten Aufgaben konzentriert und andere Aufgaben vernachlässigt.

Question 42

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Was legt eine Belohnungsfunktion fest?

Answer

A

Wie sich die Höhe der Belohnung abhängig von der Ausprägung der Bemessungsgrundlage (z.B. bestimmte Kennzahl) verändert.

(Weber et al. 2004, S. 204)

Question 43

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

1) Nenne festzulegende Parameter einer Belohnungsfunktion! (2)

2) Nenne Funktionen einer Bemessungsfunktion! (2)

Answer

A

1)
Verlaufsform
Kappungsgrenzen

2)
Risikoverteilung
Verhaltenssteuerung

Question 44

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Welche Verlaufsformen gibt es? (4)

Answer

A

Linear mit Steigung = 0

Linear mit Steigung > 0

Progressiv

Degressiv

-> siehe slide 142

Question 45

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Interpretiere die folgenden Verlaufsformen der Belohnungsfunktion in Bezug auf die Anreizsetzung:

1) Linear mit Steigung = 0

2) Linear mit Steigung > 0

Answer

A

1) Setzt keinen Anreiz zur Leistungssteigerung (rein fixe Vergütung)

2)
Mitarbeiter werden zur Leistungssteigerung motiviert
-> Risikoneutrale Anreizwirkung (weil sich gleichzeitig mit der Leistung linear das Gehalt steigert)

Question 46

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Wann ist eine progressive Verlaufsform der Belohnungsfunktion sinnvoll? und warum?

Answer

A

Wenn ein stark erhöhter Arbeitseinsatz nötig ist, um den Unternehmenserfolg zu erhöhen.
-> erhöht Risikobereitschaft (da Mitarbeiter erst eine relativ hohe Vergütung erhält, wenn er relativ gute Leistung erbracht hat)

Question 47

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Welche Verlaufsform der Belohnungsfunktion setzt keinen Anreiz zur Leistungssteigerung?

Answer

A

Lineare Belohnungsfunktion mit Steigung = 0 (also rein fixe Vergütung)

Question 48

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Durch welche Verlaufsform der Belohnungsfunktion kann folgendes in Bezug auf die Risikobereitschaft der Mitarbeiter erreicht werden?

1) Erhöhung Risikobereitschaft

2) Senkung Risikobereitschaft

3) Risikoneutrale Anreizwirkung

Answer

A

1) Progressive Verlaufsform

2) Degressive Verlaufsform

3) Linear mit Steigung > 0

Question 49

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Welche Anreize setzt eine degressive Verlaufsform und wie hoch ist hierbei die Risikobereitschaft der Mitarbeiter?

Answer

A

Setzt eher dysfunktionale Anreize
-> z.B. Verschiebung der Erfolgswirkung in zukünftige Perioden

Senkt Risikobereitschaft der Mitarbeiter

Question 50

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Was ist der Ansatz bei der fixen Vergütung?

Answer

A

Gute Leistung erwartet durch:

Rekrutierung guter Mitarbeiter
+
Gute Bezahlung

Question 51

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile von fixer Vergütung!

Answer

A

Vorteil:
- Mitarbeiter konzentriert sich nicht nur darauf, Gehalt zu steigern

Nachteile:
- Mitarbeiter, der keine Leistung bringt, erhält volles Gehalt

Fördert konservatives Handeln, Selbstgefälligkeit

Question 52

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Was ist der Ansatz bei der leistungsbasierten Vergütung?

Answer

A

Ansatz: Gute Bezahlung, bei guter Arbeit

Question 53

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile von leistungsbasierter Vergütung?

Answer

A

Vorteil:
Anreiz zur Leistungsmaximierung

Nachteil:
- Bei nicht anreizkompatibler Bemessungsgrundlage hat es negative Auswirkungen, wenn der Mitarbeiter sich nur auf die Steigerung seines Gehalts konzentriert

Question 54

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion

?? stellen Begrenzungen der Belohnungen nach oben/unten dar.

Answer

A

Kappungsgrenzen (Floors, Caps)

Question 55

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion - Kappungsgrenzen

1) Bei einer Begrenzung der Belohnung (Personalkosten) nach oben, spricht man von was?

2) Was wird dadurch vermieden?

3) Welcher Nachteil kann sich evtl. ergeben?

Answer

A

1) Einem Cap

2) Gambling

3) evtl. zu geringe Anreize für außergewöhnliche Leistungen

Question 56

Q

Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion - Kappungsgrenzen

1) Bei einer Begrenzung der Belohnung (Personalkosten) nach unten, spricht man von was?

2) Was wird dadurch vermieden?

3) Welches Problem ergibt sich?

Answer

A

1) Einem Floor

2) negative Anreize (keine Haftung für Verluste des Unternehmens) -> Mindestvergütung

3) Keine Anreizkompatibilität mehr zwischen Anteilseigner und Mitarbeiter (Unternehmen kann insolvent gehen, Mitarbeiter kann keine negative Vergütung realisieren)
-> kann zu einem dysfunktionalen Verhalten beim Mitarbeiter führen

Question 57

Q

Welcher unerwünschte Effekt kann sowohl beim Floor als auch beim Cap auftreten?

Answer

A

Anreiz zur Verschiebung von Gewinnen ins folgende Jahr!
-> beim Cap, wenn maximaler Bonus schon erreicht ist
-> beim Floor, wenn kein Bonus erreichbar ist

Question 58

Q

Beispielhafte Belohnungsfunktionen auf slide 146 ansehen!!

Question 59

Q

Wo ist eine Belohnungsfunktion mit unbegrenzter Verlustbeteiligung vorzufinden?

Answer

A

Bei z.B. Personengesellschaften bei denen Eigentümer auch mit eigenem Privatvermögen haften

–> ansonsten selten zu finden

Question 60

Q

Wo ist eine Belohnungsfunktion mit begrenzter Verlustbeteiligung manchmal vorzufinden?

Answer

A

Bei Start-ups, die Mitarbeiter am vergleichsweise hohen Risiko beteiligen wollen

Question 61

Q

Beispiel Vorstandsvergütung Deutsche Bank ansehen! (Slide 147-149)

Question 62

Q

Was legt der Auszahlungsmodus fest?

Answer

A

Die Zeitpunkte und Anteile der auszuzahlenden Belohnung.

Question 63

Q

Auszahlungsmodus kann grundlegend unterschieden werden nach? (2)

Answer

A

1) Dem Zeitpunkt (monatlich, jährlich,…)

2) Auszahlungsanteil:
- sofortige und vollständige Auszahlung
- Retardierende Auszahlung (deferred compensation), z.B. Bonusbank

Question 64

Q

Bsp. Auszahlungsmodus Deutsche Bank (siehe slide 151!)

Answer 51

A

In einer Bonusbank werden die variablen Gehaltsbestandteile eingestellt, da diese nicht direkt ausgezahlt werden und einer bestimmten Sperrfrist unterliegen.

Die variablen Gehaltsbestandteile werden dabei in Höhe des Kapitalkostensatzes verzinst.

Negative Boni werden mit dem Kontostand verrechnet bzw. auf zukünftige Perioden übertragen.

Answer 52

A

Förderung von langfristigem Denken und Handeln

Beteiligung der Mitarbeiter an Verlusten

Glättung der Bonuszahlungen

Mitarbeiterbindung

Answer 53

A

Der motivierte Einfluss von Anreizen nimmt mit der Dauer der Sperrfrist ab

Hoher Verwaltungsaufwand

Answer 54

A

Wahr

(alle vier Gestaltungsparameter von Anreizsystemen wohl wichtig für Klausur)

Answer 55

A

FALSCH!
-> Eignen sich insbesondere zur mittelbaren Bedürfnisbefriedigung

Answer 56

A

Falsch!
-> Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation!

Answer 57

A

Bemessungsgrundlage

Answer 58

A

absolute vs. relative
(-> separate Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters vs. Bewertung der Leistung relativ zu einem Standard)

objektive vs. subjektive
(-> quantitative Kennzahlen (z.B. Rendite) vs. subjektive Bewertung (z.B. bei unteren Hierarchie-Ebenen, bei denen der Vorgesetzte die Leistung bewertet)

Inputorientiert vs. outputorientiert
(-> Kosten die Abteilung verursacht hat (z.B. bei einer nicht am Umsatz beteiligten Abteilung) vs. Kennzahlen wie Gewinn/Umsatz)

eine Kennzahl vs. mehrere Kennzahlen
(-> z.B. nur ROI vs. ROI, Kosten und Gewinn)

Answer 59

A

einem Standard – unabhängig von der Leistung anderer Personen.

Answer 60

A

Vorteil:
Geringe Komplexität (leicht zu verstehen und wenig Aufwand)

Nachteile:
- Mangelnde Vergleichbarkeit
-> bei leicht erreichbaren Zielen bekommt jeder Mitarbeiter gute Bewertung

Inflated Ratings
-> Vorgesetzte bewerten fast alle Mitarbeiter im mittleren Bereich, insb. schlechte Bewertungen werden vermieden
-> führt zu Unzufriedenheit leistungsstarker Mitarbeiter und kein Anreiz zur Verbesserung bei schwachen

Answer 61

A

relativ zu einer Vergleichsgruppe (z.B. in Turniersystemen)

Answer 62

A

Unterscheidung der Mitarbeiter in verschieden leistungsstarke Gruppen möglich

Verringerung des Einflusses externer Faktoren (z.B. Inflation) auf die Bewertungsgrößen

Answer 63

A

verursacht Konflikte in Bezug auf leistungsbezogene Themen -> können Zusammenarbeit belasten

Mitarbeiterunzufriedenheit aufgrund schlechter Bewertungen

Teamzusammenhalt neg. beeinflusst (Sabotage)

Mangelnde gesamte Vergleichbarkeit bei kleinen Vergleichsgruppen
(-> Mitarbeiter in einer schwachen Vergleichsgruppe bekommen bessere Bewertungen als Mitarbeiter in einer leistungsstarken Vergleichsgruppe)

Answer 64

A

Anreizsystem in dem objektive Bewertungsgrößen verwendet werden (z.B. Umsatz in Euro, Anzahl der hergestellten Produkte)

Answer 65

A

Objektives Anreizsystem

(wird häufig auf den oberen Ebenen verwendet)

Answer 66

A

1) Vorteile:
- weniger manipulationsanfällig
- als ein wenig gerechter wahrgenommen

2) Nachteile:
- unvollkommene Bewertungsgrößen (da es viele exogene Einflussgrößen gibt, die nicht durch die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst werden können)
- Fokussierung auf einzelne Kennzahlen

Answer 67

A

Anreizsysteme in denen eine subjektive Bewertung vorgenommen wird (z.B. Einschätzung der Qualität der Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzten)

Answer 68

A

subjektives Anreizsystem

Answer 69

A

1) Vorteile:
- weniger exogene Einflussgrößen, die nicht durch die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst werden können
- keine Fokussierung auf einzelne Kennzahlen

2) Nachteile:
- ungenaue und/oder ungerechte Bewertung möglich
–> z.B. durch psychologische Verzerrungen bei Vorgesetzten

Answer 70

A

Durch exogene Faktoren beeinflusst

(sollte entsprechend auch berücksichtigt werden)

Answer 71

A

Vorteil: Geringe Komplexität

Nachteile:
- Einseitige Fokussierung auf die Bemessungsgrundlage
- Berücksichtigung lang- und kurzfristiger Komponenten problematisch

Answer 72

A

Vorteile:
- Vermeidung einer einseitigen Fokussierung auf eine Kennzahl
- Berücksichtigung zeitlich vor- und nachlaufender Performanceindikatoren möglich

Nachteile:
- hohe Komplexität
- Beziehungen zwischen Kennzahlen evtl. problematisch

Answer 73

A

Zielkongruenz (muss im Zsmh. mit übergeordneten Zielen stehen)

Entscheidungsverbundenheit (muss mit Entscheidungen der Mitarbeiter in Verb. stehen)

Beeinflussbarkeit
(im Kontrollbereich des Mitarbeiters)

Manipulationsfreiheit
(manipulationsfrei sein)

Verständlichkeit

Wirtschaftlichkeit

Answer 74

A

Dass die Bemessungsgrundlage positiv mit den Zielen der Eigentümer (Maximierung Shareholder Value) zusammenhängt
–> sie also anreizkompatibel ist

Answer 75

A

Kennzahlen des Kapitalmarktes
-> z.B. Aktienkurs

Strategische Erfolgsfaktoren
-> z.B. Marktanteil

Größen des Rechnungswesens
-> z.B. EBIT

Wertorientierte Kennzahlen
-> z.B. EVA

(siehe alle Beispiele slide 166)

Answer 76

A

Führungskräfte, die die Verantwortung für das Gesamtunternehmen tragen (Topmanagement)
-> aber selbst hier verzerren exogene Faktoren den tatsächlichen Einfluss der Leistung auf den Aktienkurs

Answer 77

A

1) Vorteil:
Anreizkompatibilität gegeben (Interessen der Eigentümer werden stark mit Interessen der Eigentümer zusammengebracht)

2) Nachteil:
Mangelnde Beeinflussbarkeit (eig. nur bei Topmanagement nutzbar und auch da aufgrund von exogenen Faktoren problematisch)

Answer 78

A

Durch Vergleich mit einem Index (Dax, MDax, …)

Answer 79

A

(1) unternehmensspezifisch

(2) Geschäftsmodell

Answer 80

A

Als gute Ergänzung zu finanziellen Kennzahlen
-> sie sollten nicht isoliert verwendet werden!

Answer 81

A

Vorteil:
- Bilden nachhaltige, langfristige Unternehmensentwicklung besser ab

Nachteil:
- oft schlechter messbar als finanzielle Kennzahlen

Answer 82

A

Direkter Bezug zu den finanziellen Zielen des Unternehmens

Einfache Ermittlung (oft automatische Verfügbarkeit durch das Rechnungswesen)

Einfache Anwendbarkeit und Verständlichkeit

Answer 83

A

Vorteile:
- Wirtschaftlichkeit
- Kommunizierbarkeit
- objektive Berechnung

Nachteil:
- mangelnde Anreizkompatibilität mit den Zielen der Anteilseigner
–> denn: Größen des Rechnungswesens geben nicht unbedingt Auskunft darüber, ob ein Wert geschaffen wurde (EK-Kosten, komplettes Risiko, etc. nicht berücksichtigt)

Answer 84

A

Vorteil:
- Anreizkompatibilität mit den Interessen der Anteilseignern stark ausgeprägt

Nachteil:
- Mangelnde Objektivität (bei Unternehmenswert; Antizipationsprinzip)

Answer 85

A

Beeinflussbarkeit
(-> z.B. Führen die Entscheidungen der Mitarbeiter zu einer direkten Veränderung der Kennzahl?)

Kommunizierbarkeit und Wirtschaftlichkeit
(-> Vorteilhaft sind Bemessungsgrundlagen, die bereits im Unternehmen erhoben werden und in das Führungssystem integriert sind, d.h. vom Controlling bereits berichtet werden)

Anreizkompatibilität und Beeinflussbarkeit
(-> Ist die Bemessungsgrundlage anreizkompatibel, d.h. beinhaltet sie alle Effekte, die ebenfalls im Zielsystem der Eigentümer vorhanden sind? Oder wird in einzelnen Fällen begründet hiervon abgewichen?
-> oft sind mehrere Bemessungsgrundlagen notwendig, um alle Aufgabenbereiche der Führungskraft adäquat abzubilden und Anreize in allen Bereichen zu setzen. Dann muss ebenfalls eine Gewichtung vorgenommen werden)

Answer 86

A

ebenfalls im Zielsystem der Eigentümer vorhanden sind? Oder wird in einzelnen Fällen begründet hiervon abgewichen?

Answer 87

A

eine Gewichtung.

Answer 88

A

Falsch
-> Inflated Rating ist KEIN Vorteil(!)

Answer 89

A

FALSCH!!
-> sollten sich aus den Unternehmenszielen ableiten(!)

Answer 90

A

Falsch!
-> möglichst nur durch den Mitarbeiter beeinflussbare Komponenten (auch wenn externe Einflüsse schwer vermeidbar sind)

Answer 91

A

Wahr
-> niedrigere Hierarchiestufen können Kapitalmarktorientierte Kennzahlen nur schwer selbst beeinflussen, daher kaum Anreizwirkung

Answer 92

A

Wahr
-> Anreizkompatibilität mit den Interessen der Anteilseignern stark ausgeprägt

Answer 93

A

Reale Finanzinstrumente:
- Aktien
- Stock Options (Aktienoptionen)

Virtuelle Finanzinstrumente:
- Phantom Shares
- Stock Appreciation Rights

Answer 94

A

Vorteile:
- Annäherung der Mitarbeiter an die Eigentümerinteressen

Durch den Markt objektiviertes Performancemaß
Mitarbeitergewinnung und -bindung
Langfristorientierung (bei angemessener Sperrfrist!)
Motivation der Mitarbeiter innovative Ideen einzubringen
Möglicher positiver Einfluss auf Liquidität

Answer 95

A

Nachteile:

Aktienkurse sind nicht nur von der Mitarbeiterleistung abhängig, sondern Beeinflussung des Aktienkurses durch:
–> Bilanzmanipulation und Insiderwissen
–> Kapitalmarkttrends und externe Markteinflüsse
–> Rückkauf eigener Aktien
–> Windfall Profits

Kein Rückschluss auf individuelle Leistung des Mitarbeiters (Free-Rider-Verhalten) möglich

Answer 96

A

(1) keine

(2) Komplexität

(3) Verwässerung des Aktienkurses

(4) Kapitalerhöhung

(5) geringen

Answer 97

A

(1) Abzugsfähigkeit

(2) einfache

(3) Liquiditätsabfluss

(4) Verwässerung

(5) Keine

Answer 98

A

Je nach Ausgestaltung nur bei realen Eigenkapitalinstrumenten

Answer 99

A

Bei realen Eigenkapitalinstrumenten

Answer 100

A

Virtuelle Eigenkapitalinstrumente

Answer 101

A

Bei realen Eigenkapitalinstrumenten
-> Liquiditätszufluss möglich, wenn Mitarbeiter die Aktien erwerben

Answer 102

A

Recht (aber keine Pflicht), eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem im Voraus festgelegten Basispreis und in einem vorgegebenen Zeitraum zu erwerben.

Wert der Aktienoption entspricht der Differenz zws. aktuellem Aktienkurs und dem Basispreis

Keine Verlustbeteiligung - Option wird nur ausgeübt, wenn der Aktienkurs über dem Basispreis liegt

Answer 103

A

1)
Es gibt keine Verlustbeteiligung, was zu einem Fehlanreiz führen kann.

Manager könnten versuchen Überinvestitionen in riskante Projekte durchzuführen, um den Aktienkurs kurzfristig über den Basispreis zu bringen

2) Durch Sperrfristen (Aktien können nach dem Erwerben nicht direkt veräußert werden)

Answer 104

A

Die Ausübung der Aktienoption lohnt sich nur, wenn der Kurs am Jahresende über 18 € liegt.
-> Andernfalls kann die Aktie günstiger am Kapitalmarkt erworben werden.

Aber: Selbst dann werden die Führungskräfte die Aktienoption nur ausüben, wenn sie erwarten, dass der
Kurs nach Ablauf der 4-jährigen Sperrfrist eine angemessene Rendite auf die 18 € Kaufpreis
erwirtschaftet hat.

-> Die angemessene Rendite entspricht also der individuellen Renditeerwartung der Führungskraft
(=Eigenkapitalkostensatz) oder falls nicht vorhanden der besten alternativen Anlagemöglichkeit
(=Opportunitätskostensatz).

Answer 105

A

1)
Gewinn = 1750€
Rendite = 19% (1750 / 18*500)

2) Dass die Führungskraft eine hinreichend gute Wertentwicklung (bzeogen auf die 18€) in den nächsten 4 Jahren erwartet!

Answer 106

A

Analysen von Anreizsystemen mit der Agency-Theorie führen zu hochgradig situativen Aussagen und erlauben keine eindeutigen Empfehlungen.
Bei fehlender Kenntnis der individuellen Motivstruktur der Mitarbeiter ist es schwierig, die richtigen Anreize zu setzen.
Anreizsysteme können dysfunktionales Verhalten auslösen, da Leistungsindikatoren in der Praxis unvollkommen sind.
Für Aufgaben mit hoher Plastizität wie Innovationsaktivitäten können keine expliziten Anreizverträge festgelegt werden, da das Ergebnis ex-ante unbekannt ist, keine Sachzielvorgaben gemacht werden können und ex-post keine Leistungsmessung möglich ist.
Bei impliziten Anreizverträgen (ex-post Beurteilung durch den Vorgesetzten) besteht die Gefahr der Subjektivität.

Answer 107

A

Leistungsindikatoren in der Praxis unvollkommen sind.

Answer 108

A

Weil das Ergebnis ex-ante unbekannt ist, keine Sachzielvorgaben gemacht werden können und ex-post keine Leistungsmessung möglich ist.

Answer 109

A

Subjektivität.

Answer 110

A

Agency-Theorie

Answer 111

A

im Interesse des Unternehmens zu handeln

Answer 112

A

seine Gestaltungsparameter (Art der Anreize, Bemessungsgrundlagen, Belohnungsfunktion und Auszahlungsmodus)

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Perf. Measurm.+Anreizsy. (Einf., Prinzipal-Agent-Th., Charak. von Anreizsyst.)(6+7.VL) Flashcards

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