Perf. Measurm.+Anreizsy. (Einf., Prinzipal-Agent-Th., Charak. von Anreizsyst.)(6+7.VL) Flashcards
1
Q
Anreizwirkung wertorientierter Kennzahlen: Werden die Entscheidungsträger zu wertsteigerndem Handeln angehalten?
-> siehe Einordnung im Controlling (slide 127)
A
…
2
Q
Beispiele für fehlgeschlagene Anreizsysteme (bei Prinzipal-Agenten-Beziehungen):
-> slide 130
A
…
3
Q
Übersicht Prinzipal-Agent-Theorie:
1) Beschreibe die Beteiligten und die Beziehung dieser zueinander?
2) Welches Problem liegt vor?
A
1)
Prinzipal, z.B. Eigentümer, Aktionär, Abteilungsleiter
-> Auftrag an Agent
-> Interessen wie Wertsteigerung
Agent, z.B. Vorstand, Manager, Mitarbeiter
-> Leistung an Prinzipal
-> Interessen wie hohe Vergütung
2) Durch asymmetrische Informationsverteilungen zwischen Prinzipal und Agenten entstehen Prinzipal-Agenten-Konflikte
-> Agent weiß i.d.R. besser über die Einzelheiten im Unternehmen Bescheid als der Prinzipal
4
Q
Prinzipal-Agent-Theorie:
Nenne eine Informationsasymmetrie, die vor Vertragsabschluss vorliegt und beschreibe diese!
A
Hidden Characteristics
–> Wenn ein Unternehmen einen neuen Mitarbeiter sucht und einstellt, kennt es nicht dessen Leistungsfähigkeit und Charaktereigenschaften im Einzelnen.
5
Q
Prinzipal-Agent Theorie
Was kann eine Folge von Hidden Characteristics sein? (Also wenn ein Unternehmen einen neuen Mitarbeiter sucht und einstellt, aber nicht dessen Leistungsfähigkeit und Charaktereigenschaften im Einzelnen kennt.)
A
Adverse Selection
-> nicht die optimal geeigneten Kandidaten werden eingestellt(!)
6
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Wie versuchen Unternehmen dem Problem der Adverse Selection aufgrund von Hidden Characteristics vor Vertragsabschluss entgegen zu wirken?
A
Signalling und Screening
-> es werden z.B. Arbeitszeugnisse von vorherigen Arbeitgebern angeschaut, um daraus Rückschlüsse ziehen zu können
Self Selection
-> Unternehmen versucht durch die Entwicklung einer bestimmten Unternehmenskultur für Mitarbeiter mit den gewünschten Eigenschaften attraktiv zu sein
7
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Nenne Informationsasymmetrien, die nach Vertragsabschluss (also nach Einstellung) vorliegen können und beschreibe diese! (4)
A
Hidden Information
-> Mitarbeiter (Agent) besitzt einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal
Hidden Action
-> Prinzipal kann nicht sämtliche Handlungen des Agenten überwachen
(kann z.B. nur das Ergebnis (z.B. eine bestimmte Kennzahl) sehen, aber nicht in welcher Form der Prinzipal zum Ergebnis selbst beigetragen hat)
8
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Welche Folgen entstehen durch Hidden Informationen (also dadurch, dass der Agent einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal besitzt)?
A
Moral Hazard
-> Anreiz sich leichtsinnig und risikofreudig zu verhalten
9
Q
Welche Formen der Informationsasymmetrien können bei der Prinzipal-Agent-Theorie unterschieden werden und wann liegen diese vor? Nenne auch die Folgen, die dadurch entstehen können! (3)
A
Vor Vertragsabschluss:
- Hidden Characteristics
-> Folge: Adverse Selection
Nach Vertragsabschluss:
- Hidden Information
-> Folge: Moral Hazard
- Hidden Action
-> Folge: Moral Hazard Shirking
10
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Wie versuchen Unternehmen der Problematik in Form von Moral Hazard (also leichtsinnigem und risikofreudigem Handeln von Agenten) verursacht durch Hidden Information ganz allgemein entgegen zu wirken? (3)
A
Einführung von Anreizsystemen
Einführung von Kontrollsystemen
Self Selection
11
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Was kann eine Folge von Hidden Action sein?
A
Moral Hazard Shirking
-> Zurückhaltung bei der Offenlegung der Leistungserbringung
(z.B. Leistung auf nächste Periode verlegen, wenn in der momentanen Periode bereits die Ziele erreicht wurden; Oder Leistungen nicht nach Mitarbeiter aufgeteilt in großen Teams)
12
Q
Prinzipal-Agent-Theorie
Wie versuchen Unternehmen der Problematik in Form von Moral Hazard Shirking verursacht durch Hidden Action ganz allgemein entgegen zu wirken? (2)
A
Einführung von Anreizsystemen
Einführung von Kontrollsystemen
13
Q
Lösung der Agency-Probleme nach Vertragsschluss
Wie können die möglichen Lösungen unterteilt werden und welche Lösungen gibt es?
A
1.Fall: Aktionen des Agenten beobachtbar:
- Direkte Kontrollen (z.B. über Inputorientierte Größen)
- Anreizsysteme (z.B. Einsatz zur Risikoallokation)
- Fall: Aktionen des Agenten nicht beobachtbar:
- indirekte Kontrollen (z.B. durch Outputorientierte Größen oder bestimmten EVA)*
- Anreizsysteme (z.B. Einsatz zur Verhaltenssteuerung und Risikoallokation)
*Aber wissen nicht, ob Zielvorgaben nur durch Agenten oder aber durch äußere Einflüsse erreicht wurden
14
Q
Lösung der Agency-Probleme nach Vertragsschluss
Wenn die Aktionen des Agenten beobachtbar sind, ist eine ?(1)?-Lösung erreichbar. Wenn die Aktionen den Agenten hingegen nicht beobachtbar sind, dann ist nur eine ?(2)? erreichbar.
A
(1) First-best-Lösung
(2) Second-best-Lösung
15
Q
Wie wird die Differenz zwischen einer First-best-Lösung (wenn Aktionen des Agenten beobachtbar) und einer Second-best-Lösung (wenn Aktionen des Agenten nicht beobachtbar) genannt?
A
Agency-Kosten
16
Q
Welcher Fall wird in einem Unternehmen normalerweise vorliegen? (Aktionen des Agenten beobachtbar oder nicht beobachtbar)?
A
i.d.R. vermutlich nicht beobachtbar
17
Q
Das Verhältnis von Prinzipal und Agent ist durch eine asymmetrische Informationsverteilung gekennzeichnet.
Richtig/Falsch?
A
Richtig
18
Q
Moral Hazard beschreibt das Problem, dass Institutionen Akteuren Spielräume dafür bieten, sich verantwortungslos und leichtsinnig zu verhalten.
Richtig/Falsch?
A
Richtig
19
Q
Laut der Adverse Selection kommt es trotz Informationsasymmetrien in der Regel zu pareto-optimalen Ergebnissen am Markt.
Wahr/Falsch?
A
Falsch
20
Q
Durch eine rein fixe Vergütung wird die Gefahr des Moral Hazard in Unternehmen verringert.
Wahr/Falsch?
A
Falsch
21
Q
Ein risikoaffiner Agent bevorzugt einen hohen variablen Vergütungsanteil.
Wahr/Falsch?
A
Wahr
22
Q
Definition Anreizsysteme: „Die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen).“ (Wild 1973, S. 47)
A
…
23
Q
Nenne Gestaltungsparameter von Anreizsystemen! (4)
A
Art der Anreize (monetär, nicht monetär, …)
Bemessungsgrundlage (Kennzahlen, Aktienkurs, …)
Belohnungsfunktion (Caps, Floors, Verlauf, …)
-> mathematische Verbindung der Anreize und Bemessungsgrundlage
Auszahlungsmodus (Monatlich, Jährlich, …)
24
Q
Nenne die Funktionen von Anreizsystemen! (5)
A
Motivationsfunktion
Verhaltenssteuerungsfunktion
Informationsfunktion
Selektionsfunktion
Koordinationsfunktion
25
Die Verhaltenssteuerungsfunktion von Anreizsystemen in Unternehmen dient welchem Ziel?
Dem Ziel das Verhalten der Mitarbeiter zu lenken und so erreicht, dass diese ihre Entscheidungen im Sinne der Unternehmensziele fällen.
26
Die Informationsfunktion von Anreizsystemen ermöglicht was?
die Weitergabe von Informationen an Mitarbeiter (Agenten), sodass diese selbstständig die beste Entscheidung treffen können. -> So wird bspw. den Mitarbeitern mitgeteilt, was die Prioritäten und Ziele des Unternehmens in einer bestimmten Periode sind
27
Die Selektionsfunktion von Anreizsystemen zielt worauf ab?
Darauf bestimmte Typen von Mitarbeitern für das Unternehmen zu gewinnen.
28
Die Koordinationsfunktion von Anreizsystemen dient wozu?
Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen und Mitarbeiter fördern und dadurch Bereichsegoismen abbauen
29
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Die Art der Anreize kann im allgemeinen wonach unterschieden werden? (2)
1. Positive Anreize vs. Negative Anreize
2. Monetär bewertbar vs. Nicht monetär bewertbar
30
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Art der Anreize
Positive Anreizen wirken im Allgemeinen stärker als negative Anreize.
Richtig/Falsch?
Richtig
31
Nenne Beispiele für monetär bewertbare Anreize und nicht-monetär bewertbare Anreize!
Monetär bewertbar, z.B.: Gehalt, Dienstwagen, Betriebsrente, etc.
Nicht monetär bewertbar, z.B.: psychologische oder soziale Anreize wie Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung etc.
32
1) In Bezug auf die Höhe der Anreize kann im allgemeinen unterschieden werden zwischen?
2) Welche Regel gibt es i.d.R.?
1) Hohem variablem Vergütungsanteil und niedrigem variablem Vergütungsanteil
2) Regel: Umso höher in der Hierarchieebene, desto höher ist auch der variable Vergütungsanteil.
33
In Unternehmen eingesetzte Anreize -> slide 138
...
34
Welche Motivationsarten können unterschieden werden?
Extrinsische Motivation vs. Intrinsische Motivation
35
Extrinsische Motivation vs. Intrinsische Motivation
1) Extrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um?
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung?
2) Intrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um?
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung?
1) Extrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung: Mittelbar
2) Intrinsische Motivation
- Ausübung einer Tätigkeit, um ihrer selbst willen
- Eintritt der Bedürfnisbefriedigung; unmittelbar
36
Hauptsächlich für die Extrinsische Motivation gibt es explizite Anreizverträge.
...
37
Hauptsächlich für die Extrinsische Motivation gibt es explizite Anreizverträge.
Zu was können zu starke Anreize für extrinsische Motivation führen?
Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt)
-> Extrinsische Motivation kann intrinsischer Motivation schaden!
38
Welche Effekte können zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen? (3)
Overjustification
Spill-over-Effekt
Multitasking-Effekt
39
Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Overjustification
Was ist damit gemeint?
Entscheidungsspielraum von Mitarbeiter zu stark eingeschränkt durch Vorgaben. (Also durch die Wirkung materieller Anreize)
Bei geringer intrinsischer Motivation: positiver Einfluss auf Performance
Bei hoher intrinsischer Motivation: negativer Einfluss auf Performance
40
Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Spill-over-Effekt
Was ist damit gemeint?
Beschreibt den Fall, dass eine intrinsisch motivierte Person für bestimmte Aufgaben monetär entlohnt wird und in der Folge dessen intrinsische Motivation auch in anderen Bereichen negativ beeinflusst wird.
41
Effekt der zu Verdrängungseffekt (sog. Crowding-Out-Effekt; also Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation) führen kann: Multitasking-Effekt
Was beschreibt der Effekt?
Das eine Person sich aufgrund einer leistungsabhängigen Vergütung auf die vergüteten Aufgaben konzentriert und andere Aufgaben vernachlässigt.
42
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Was legt eine Belohnungsfunktion fest?
Wie sich die Höhe der Belohnung abhängig von der Ausprägung der Bemessungsgrundlage (z.B. bestimmte Kennzahl) verändert.
(Weber et al. 2004, S. 204)
43
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
1) Nenne festzulegende Parameter einer Belohnungsfunktion! (2)
2) Nenne Funktionen einer Bemessungsfunktion! (2)
1)
Verlaufsform
Kappungsgrenzen
2)
Risikoverteilung
Verhaltenssteuerung
44
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Welche Verlaufsformen gibt es? (4)
Linear mit Steigung = 0
Linear mit Steigung > 0
Progressiv
Degressiv
-> siehe slide 142
45
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Interpretiere die folgenden Verlaufsformen der Belohnungsfunktion in Bezug auf die Anreizsetzung:
1) Linear mit Steigung = 0
2) Linear mit Steigung > 0
1) Setzt keinen Anreiz zur Leistungssteigerung (rein fixe Vergütung)
2)
Mitarbeiter werden zur Leistungssteigerung motiviert
-> Risikoneutrale Anreizwirkung (weil sich gleichzeitig mit der Leistung linear das Gehalt steigert)
46
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Wann ist eine progressive Verlaufsform der Belohnungsfunktion sinnvoll? und warum?
Wenn ein stark erhöhter Arbeitseinsatz nötig ist, um den Unternehmenserfolg zu erhöhen.
-> erhöht Risikobereitschaft (da Mitarbeiter erst eine relativ hohe Vergütung erhält, wenn er relativ gute Leistung erbracht hat)
47
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Welche Verlaufsform der Belohnungsfunktion setzt keinen Anreiz zur Leistungssteigerung?
Lineare Belohnungsfunktion mit Steigung = 0 (also rein fixe Vergütung)
48
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Durch welche Verlaufsform der Belohnungsfunktion kann folgendes in Bezug auf die Risikobereitschaft der Mitarbeiter erreicht werden?
1) Erhöhung Risikobereitschaft
2) Senkung Risikobereitschaft
3) Risikoneutrale Anreizwirkung
1) Progressive Verlaufsform
2) Degressive Verlaufsform
3) Linear mit Steigung > 0
49
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Welche Anreize setzt eine degressive Verlaufsform und wie hoch ist hierbei die Risikobereitschaft der Mitarbeiter?
Setzt eher dysfunktionale Anreize
-> z.B. Verschiebung der Erfolgswirkung in zukünftige Perioden
Senkt Risikobereitschaft der Mitarbeiter
50
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Was ist der Ansatz bei der fixen Vergütung?
Gute Leistung erwartet durch:
Rekrutierung guter Mitarbeiter
+
Gute Bezahlung
51
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile von fixer Vergütung!
Vorteil:
- Mitarbeiter konzentriert sich nicht nur darauf, Gehalt zu steigern
Nachteile:
- Mitarbeiter, der keine Leistung bringt, erhält volles Gehalt
- Fördert konservatives Handeln, Selbstgefälligkeit
52
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Was ist der Ansatz bei der leistungsbasierten Vergütung?
Ansatz: Gute Bezahlung, bei guter Arbeit
53
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile von leistungsbasierter Vergütung?
Vorteil:
Anreiz zur Leistungsmaximierung
Nachteil:
- Bei nicht anreizkompatibler Bemessungsgrundlage hat es negative Auswirkungen, wenn der Mitarbeiter sich nur auf die Steigerung seines Gehalts konzentriert
54
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion
?? stellen Begrenzungen der Belohnungen nach oben/unten dar.
Kappungsgrenzen (Floors, Caps)
55
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion - Kappungsgrenzen
1) Bei einer Begrenzung der Belohnung (Personalkosten) nach oben, spricht man von was?
2) Was wird dadurch vermieden?
3) Welcher Nachteil kann sich evtl. ergeben?
1) Einem Cap
2) Gambling
3) evtl. zu geringe Anreize für außergewöhnliche Leistungen
56
Gestaltungsparameter für Anreizsysteme: Belohnungsfunktion - Kappungsgrenzen
1) Bei einer Begrenzung der Belohnung (Personalkosten) nach unten, spricht man von was?
2) Was wird dadurch vermieden?
3) Welches Problem ergibt sich?
1) Einem Floor
2) negative Anreize (keine Haftung für Verluste des Unternehmens) -> Mindestvergütung
3) Keine Anreizkompatibilität mehr zwischen Anteilseigner und Mitarbeiter (Unternehmen kann insolvent gehen, Mitarbeiter kann keine negative Vergütung realisieren)
-> kann zu einem dysfunktionalen Verhalten beim Mitarbeiter führen
57
Welcher unerwünschte Effekt kann sowohl beim Floor als auch beim Cap auftreten?
Anreiz zur Verschiebung von Gewinnen ins folgende Jahr!
-> beim Cap, wenn maximaler Bonus schon erreicht ist
-> beim Floor, wenn kein Bonus erreichbar ist
58
Beispielhafte Belohnungsfunktionen auf slide 146 ansehen!!
...
59
Wo ist eine Belohnungsfunktion mit unbegrenzter Verlustbeteiligung vorzufinden?
Bei z.B. Personengesellschaften bei denen Eigentümer auch mit eigenem Privatvermögen haften
--> ansonsten selten zu finden
60
Wo ist eine Belohnungsfunktion mit begrenzter Verlustbeteiligung manchmal vorzufinden?
Bei Start-ups, die Mitarbeiter am vergleichsweise hohen Risiko beteiligen wollen
61
Beispiel Vorstandsvergütung Deutsche Bank ansehen! (Slide 147-149)
...
62
Was legt der Auszahlungsmodus fest?
Die Zeitpunkte und Anteile der auszuzahlenden Belohnung.
63
Auszahlungsmodus kann grundlegend unterschieden werden nach? (2)
1) Dem Zeitpunkt (monatlich, jährlich,...)
2) Auszahlungsanteil:
- sofortige und vollständige Auszahlung
- Retardierende Auszahlung (deferred compensation), z.B. Bonusbank
64
Bsp. Auszahlungsmodus Deutsche Bank (siehe slide 151!)
...
65
Bonusbanken
Was ist damit gemeint? Wie funktioniert sie?
In einer Bonusbank werden die variablen Gehaltsbestandteile eingestellt, da diese nicht direkt ausgezahlt werden und einer bestimmten Sperrfrist unterliegen.
Die variablen Gehaltsbestandteile werden dabei in Höhe des Kapitalkostensatzes verzinst.
Negative Boni werden mit dem Kontostand verrechnet bzw. auf zukünftige Perioden übertragen.
66
Was sind die Vorteile von Bonusbanken? (4)
Förderung von langfristigem Denken und Handeln
Beteiligung der Mitarbeiter an Verlusten
Glättung der Bonuszahlungen
Mitarbeiterbindung
67
Was sind die Nachteile von Bonusbanken? (2)
Der motivierte Einfluss von Anreizen nimmt mit der Dauer der Sperrfrist ab
Hoher Verwaltungsaufwand
68
Beispiel einer Bonusbank
--> siehe slide 153!!
...
69
Anreizsysteme unterscheiden sich nach Art des Anreizes, Bemessungsgrundlage, Belohnungsfunktion und dem Auszahlungsmodus.
Wahr/Falsch?
Wahr
(alle vier Gestaltungsparameter von Anreizsystemen wohl wichtig für Klausur)
70
Explizite Arbeitsverträge eignen sich vor allem zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung von intrinsisch motivierten Arbeitnehmern.
Wahr/Falsch?
FALSCH!
-> Eignen sich insbesondere zur mittelbaren Bedürfnisbefriedigung
71
Der Crowding-Out Effekt beschreibt die Verdrängung extrinsischer Motivation durch intrinsische Motivation.
Wahr/Falsch?
Falsch!
-> Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation!
72
Bei Leistungsbasierter Vergütung steigt die Bezahlung mit dem Erfahrungsschatz und dem Dienstalter des Mitarbeiters.
Wahr/Falsch?
Falsch!
73
Das Verhalten der incentivierten Mitarbeiter wird maßgeblich durch welchen Gestaltungsparameter von Anreizsystemen beeinflusst?
Bemessungsgrundlage
74
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen - Bemessungsgrundlage
Eine anreizkompatible Bemessungsgrundlage ist der Schlüssel für ein effektives Anreizsystem
Wahr/Falsch?
Wahr
75
Welche Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Bemessungsgrundlage gibt es? (4)
absolute vs. relative
(-> separate Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters vs. Bewertung der Leistung relativ zu einem Standard)
objektive vs. subjektive
(-> quantitative Kennzahlen (z.B. Rendite) vs. subjektive Bewertung (z.B. bei unteren Hierarchie-Ebenen, bei denen der Vorgesetzte die Leistung bewertet)
Inputorientiert vs. outputorientiert
(-> Kosten die Abteilung verursacht hat (z.B. bei einer nicht am Umsatz beteiligten Abteilung) vs. Kennzahlen wie Gewinn/Umsatz)
eine Kennzahl vs. mehrere Kennzahlen
(-> z.B. nur ROI vs. ROI, Kosten und Gewinn)
76
Bei der absoluten Bemessungsgrundlagen wird die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im
Vergleich zu was bewertet?
einem Standard – unabhängig von der Leistung anderer Personen.
77
Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile an einer absoluten Bemessungsgrundlage!
Vorteil:
Geringe Komplexität (leicht zu verstehen und wenig Aufwand)
Nachteile:
- Mangelnde Vergleichbarkeit
-> bei leicht erreichbaren Zielen bekommt jeder Mitarbeiter gute Bewertung
- Inflated Ratings
-> Vorgesetzte bewerten fast alle Mitarbeiter im mittleren Bereich, insb. schlechte Bewertungen werden vermieden
-> führt zu Unzufriedenheit leistungsstarker Mitarbeiter und kein Anreiz zur Verbesserung bei schwachen
78
Bei relativen Bemessungsgrundlagen wird die Leistung eines Mitarbeiters wie bewertet?
relativ zu einer Vergleichsgruppe (z.B. in Turniersystemen)
79
Nenne Vorteile einer relativen Bemessungsgrundlage (also differenzierten, vergleichbaren Leistungsbewertung) ! (2)
Unterscheidung der Mitarbeiter in verschieden leistungsstarke Gruppen möglich
Verringerung des Einflusses externer Faktoren (z.B. Inflation) auf die Bewertungsgrößen
80
Nenne Nachteile einer relativen Bemessungsgrundlage (also differenzierten, vergleichbaren Leistungsbewertung) ! (4)
verursacht Konflikte in Bezug auf leistungsbezogene Themen -> können Zusammenarbeit belasten
Mitarbeiterunzufriedenheit aufgrund schlechter Bewertungen
Teamzusammenhalt neg. beeinflusst (Sabotage)
Mangelnde gesamte Vergleichbarkeit bei kleinen Vergleichsgruppen
(-> Mitarbeiter in einer schwachen Vergleichsgruppe bekommen bessere Bewertungen als Mitarbeiter in einer leistungsstarken Vergleichsgruppe)
81
Beispiel für relative Bemessungsgrundlagen: Forced Ranking Systeme
-> Beispiele hierfür siehe slide 159
...
82
Was ist ein objektives Anreizsystem?
Anreizsystem in dem objektive Bewertungsgrößen verwendet werden (z.B. Umsatz in Euro, Anzahl der hergestellten Produkte)
83
Die Leistung eines Vertriebsmitarbeiters wird anhand des Umsatzvolumens seiner Kunden gemessen.
Beispiel für welches Anreizsystem?
Objektives Anreizsystem
(wird häufig auf den oberen Ebenen verwendet)
84
Objektive Bemessungsgrundlagen / objektives Anreizsystem
1) Was sind die Vorteile? (2)
2) Was sind die Nachteile? (2)
1) Vorteile:
- weniger manipulationsanfällig
- als ein wenig gerechter wahrgenommen
2) Nachteile:
- unvollkommene Bewertungsgrößen (da es viele exogene Einflussgrößen gibt, die nicht durch die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst werden können)
- Fokussierung auf einzelne Kennzahlen
85
Was sind subjektive Anreizsysteme?
Anreizsysteme in denen eine subjektive Bewertung vorgenommen wird (z.B. Einschätzung der Qualität der Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzten)
86
Beurteilung der Mitarbeiterleistung durch den Vorgesetzten innerhalb festgelegter Bewertungsskalen in einem Beurteilungsbogen.
Beispiel für welches Anreizsystem?
subjektives Anreizsystem
87
Objektive Bemessungsgrundlagen / objektives Anreizsystem
1) Was sind die Vorteile? (2)
2) Was sind die Nachteile? (2)
1) Vorteile:
- weniger exogene Einflussgrößen, die nicht durch die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst werden können
- keine Fokussierung auf einzelne Kennzahlen
2) Nachteile:
- ungenaue und/oder ungerechte Bewertung möglich
--> z.B. durch psychologische Verzerrungen bei Vorgesetzten
88
Problematik bei Output-orientierten Bemessungsgrundlagen
-> siehe slide 162
...
89
Nenne einen Nachteil von Output-orientierten und inputorientierten Bemessungsgrundlagen!
Durch exogene Faktoren beeinflusst
(sollte entsprechend auch berücksichtigt werden)
90
Auf hohen Hierarchieebenen werden eher weniger, umfassendere Kennzahlen als Bemessungsgrundlage zugrunde gelegt.
Wahr/Falsch?
Wahr
91
Auf einer niedrigeren Hierarchieebene werden eher mehrere Kennzahlen und enge Performancemaße (die Teilbereich abdecken) als Bemessungsgrundlage verwendet.
Wahr/Falsch?
Wahr
92
Nenne einen Vorteil und zwei Nachteile nur einer Bemessungsgrundlage: ??
Vorteil: Geringe Komplexität
Nachteile:
- Einseitige Fokussierung auf die Bemessungsgrundlage
- Berücksichtigung lang- und kurzfristiger Komponenten problematisch
93
Nenne zwei Vorteile und zwei Nachteile der Nutzung mehrerer Bemessungsgrundlage: ??
Vorteile:
- Vermeidung einer einseitigen Fokussierung auf eine Kennzahl
- Berücksichtigung zeitlich vor- und nachlaufender Performanceindikatoren möglich
Nachteile:
- hohe Komplexität
- Beziehungen zwischen Kennzahlen evtl. problematisch
94
Nenne Erfolgskriterien adäquater Bemessungsgrundlagen! (6)
Zielkongruenz (muss im Zsmh. mit übergeordneten Zielen stehen)
Entscheidungsverbundenheit (muss mit Entscheidungen der Mitarbeiter in Verb. stehen)
Beeinflussbarkeit
(im Kontrollbereich des Mitarbeiters)
Manipulationsfreiheit
(manipulationsfrei sein)
Verständlichkeit
Wirtschaftlichkeit
95
Bsp. Vorstandsvergütung
-> siehe slide 165
...
96
Kennzahlenorientierte Bemessungsgrundlage
Jedes Anreizsystem greift auf eine oder mehrere Größen zurück, anhand derer die Leistung der Führungskräfte gemessen wird (Bemessungsgrundlagen).
Zentral für die Interessenskoordination ist daher was?
Dass die Bemessungsgrundlage positiv mit den Zielen der Eigentümer (Maximierung Shareholder Value) zusammenhängt
--> sie also anreizkompatibel ist
97
In welche Kategorien können kennzahlenorientierte Bemessungsgrundlagen/Performancekennzahlen unterteilt werden? (4) Nenne zudem jeweils ein Beispiel
Kennzahlen des Kapitalmarktes
-> z.B. Aktienkurs
Strategische Erfolgsfaktoren
-> z.B. Marktanteil
Größen des Rechnungswesens
-> z.B. EBIT
Wertorientierte Kennzahlen
-> z.B. EVA
(siehe alle Beispiele slide 166)
98
Performancekennzahlen - Kennzahlen des Kapitalmarktes
Aktienkursbasierte Kennzahlen bilden die Wertentwicklung nach dem Antizipationsprinzip direkt ab. Allerdings ist ihre Entwicklung nur zum Teil durch die Führungskräfte beeinflussbar.
...
99
Performancekennzahlen - Kennzahlen des Kapitalmarktes
Der Aktienkurs bildet die Entwicklung des gesamten Unternehmens ab. Er eignet sich nur als Grundlage für?
Führungskräfte, die die Verantwortung für das Gesamtunternehmen tragen (Topmanagement)
-> aber selbst hier verzerren exogene Faktoren den tatsächlichen Einfluss der Leistung auf den Aktienkurs
100
Performancekennzahlen - Kennzahlen des Kapitalmarktes
1) Nenne einen Vorteil von Kennzahlen des Kapitalmarktes!
2) Nenne einen Nachteil!
1) Vorteil:
Anreizkompatibilität gegeben (Interessen der Eigentümer werden stark mit Interessen der Eigentümer zusammengebracht)
2) Nachteil:
Mangelnde Beeinflussbarkeit (eig. nur bei Topmanagement nutzbar und auch da aufgrund von exogenen Faktoren problematisch)
101
Performancekennzahlen - Kennzahlen des Kapitalmarktes
Wie wird bei aktienkursbasierten Kennzahlen manchmal versucht konjunkturelle, politische oder branchenspezifische Einflüsse zu eliminieren?
Durch Vergleich mit einem Index (Dax, MDax, ...)
102
Bsp.: Berechnung Kapitalmarkt-orientierter Kennzahlen:
Führe Rechnungen aus (Berechnung TSR, etc.) -> slide 168!!!
...
103
Performancekennzahlen - Strategische Erfolgsfaktoren
Strategische Erfolgsfakoren sind immer ?(1)? und vom ?(2)? abhängig
(1) unternehmensspezifisch
(2) Geschäftsmodell
104
Performancekennzahlen - Strategische Erfolgsfaktoren
Zugrundeliegende Annahme: Es gibt eine begrenzte Anzahl Variablen, die einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und denen langfristig eine existentielle Bedeutung für die Zukunftssicherung der Unternehmung zukommt.
...
105
Performancekennzahlen - Strategische Erfolgsfaktoren
Strategische Erfolgsfaktoren sollten in welcher Form berücksichtigt werden?
Als gute Ergänzung zu finanziellen Kennzahlen
-> sie sollten nicht isoliert verwendet werden!
106
Performancekennzahlen - Strategische Erfolgsfaktoren
Nenne einen Vor- und einen Nachteil strategischer Erfolgsfaktoren!
Vorteil:
- Bilden nachhaltige, langfristige Unternehmensentwicklung besser ab
Nachteil:
- oft schlechter messbar als finanzielle Kennzahlen
107
Performancekennzahlen - Größen des Rechnungswesens
Sind als Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen beliebt, warum? (3)
Direkter Bezug zu den finanziellen Zielen des Unternehmens
Einfache Ermittlung (oft automatische Verfügbarkeit durch das Rechnungswesen)
Einfache Anwendbarkeit und Verständlichkeit
108
Performancekennzahlen - Größen des Rechnungswesens
Nenne drei Vorteile und einen Nachteil von Größen des Rechnungswesens!
Vorteile:
- Wirtschaftlichkeit
- Kommunizierbarkeit
- objektive Berechnung
Nachteil:
- mangelnde Anreizkompatibilität mit den Zielen der Anteilseigner
--> denn: Größen des Rechnungswesens geben nicht unbedingt Auskunft darüber, ob ein Wert geschaffen wurde (EK-Kosten, komplettes Risiko, etc. nicht berücksichtigt)
109
Performancekennzahlen - Wertorientierte Kennzahlen
Wertorientierte Kennzahlen bilden das Ziel (risikoadäquate Verzinsung auf das eingesetzte Kapital) der Eigentümer ab.
Unternehmenswert auf Basis eines Unternehmensbewertungsverfahrens
Einperiodige wertorientierte Kennzahlen (z.B. Economic Value Added (EVA), Cash Value Added (CVA), Market Value Added (MVA) als Mischform
...
110
Performancekennzahlen - Wertorientierte Kennzahlen
Nenne einen Vor und einen Nachteile in Bezug auf die Nutzung als Bemessungsgrundlage!
Vorteil:
- Anreizkompatibilität mit den Interessen der Anteilseignern stark ausgeprägt
Nachteil:
- Mangelnde Objektivität (bei Unternehmenswert; Antizipationsprinzip)
111
Was sind die wichtigsten Kriterien, die bei einer guten Bemessungsgrundlage gewährleistet sein sollten?
Beeinflussbarkeit
(-> z.B. Führen die Entscheidungen der Mitarbeiter zu einer direkten Veränderung der Kennzahl?)
Kommunizierbarkeit und Wirtschaftlichkeit
(-> Vorteilhaft sind Bemessungsgrundlagen, die bereits im Unternehmen erhoben werden und in das Führungssystem integriert sind, d.h. vom Controlling bereits berichtet werden)
Anreizkompatibilität und Beeinflussbarkeit
(-> Ist die Bemessungsgrundlage anreizkompatibel, d.h. beinhaltet sie alle Effekte, die ebenfalls im Zielsystem der Eigentümer vorhanden sind? Oder wird in einzelnen Fällen begründet hiervon abgewichen?
-> oft sind mehrere Bemessungsgrundlagen notwendig, um alle Aufgabenbereiche der Führungskraft adäquat abzubilden und Anreize in allen Bereichen zu setzen. Dann muss ebenfalls eine Gewichtung vorgenommen werden)
112
Vorteilhaft sind Bemessungsgrundlagen, die bereits im Unternehmen erhoben werden und in das Führungssystem integriert sind, d.h. vom Controlling bereits berichtet werden.
Wahr/Falsch?
Wahr
113
Ist die Bemessungsgrundlage anreizkompatibel, d.h. beinhaltet sie alle Effekte, die ?
ebenfalls im Zielsystem der Eigentümer vorhanden sind? Oder wird in einzelnen Fällen begründet hiervon abgewichen?
114
Oft sind mehrere Bemessungsgrundlagen notwendig, um alle Aufgabenbereiche der Führungskraft adäquat abzubilden und Anreize in allen Bereichen zu setzen. Dann muss ebenfalls was vorgenommen werden?
eine Gewichtung.
115
Die geringe Komplexität und das Inflated Rating sind Vorteile einer
absoluten Bemessungsgrundlage.
Wahr/Falsch?
Falsch
-> Inflated Rating ist KEIN Vorteil(!)
116
Bemessungsgrundlagen müssen aus den individuellen
Mitarbeiterzielen abgeleitet werden.
Wahr/Falsch?
FALSCH!!
-> sollten sich aus den Unternehmenszielen ableiten(!)
117
Die Bemessungsgrundlage sollte sowohl durch den Mitarbeiter
beeinflussbare Komponenten enthalten als auch externe Einflüsse
berücksichtigen.
Wahr/Falsch?
Falsch!
-> möglichst nur durch den Mitarbeiter beeinflussbare Komponenten (auch wenn externe Einflüsse schwer vermeidbar sind)
118
Kapitalmarktorientierte Kennzahlen, wie der Total Shareholder Return,
eignen sich als Bemessungsgrundlage weniger für niedrige
Hierarchiestufen.
Wahr/Falsch?
Wahr
-> niedrigere Hierarchiestufen können Kapitalmarktorientierte Kennzahlen nur schwer selbst beeinflussen, daher kaum Anreizwirkung
119
Wertorientierte Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe
Anreizkompatibilität aus.
Wahr/Falsch?
Wahr
-> Anreizkompatibilität mit den Interessen der Anteilseignern stark ausgeprägt
120
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Bei den aktienorientierten Vergütungsinstrumenten kann unterschieden werden nach?
Reale Finanzinstrumente:
- Aktien
- Stock Options (Aktienoptionen)
Virtuelle Finanzinstrumente:
- Phantom Shares
- Stock Appreciation Rights
121
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Nenne Vorteile aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen! (6)
Vorteile:
- Annäherung der Mitarbeiter an die Eigentümerinteressen
- Durch den Markt objektiviertes Performancemaß
- Mitarbeitergewinnung und -bindung
- Langfristorientierung (bei angemessener Sperrfrist!)
- Motivation der Mitarbeiter innovative Ideen einzubringen
- Möglicher positiver Einfluss auf Liquidität
122
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Nenne Nachteile aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen! (2)
Nachteile:
Aktienkurse sind nicht nur von der Mitarbeiterleistung abhängig, sondern Beeinflussung des Aktienkurses durch:
--> Bilanzmanipulation und Insiderwissen
--> Kapitalmarkttrends und externe Markteinflüsse
--> Rückkauf eigener Aktien
--> Windfall Profits
Kein Rückschluss auf individuelle Leistung des Mitarbeiters (Free-Rider-Verhalten) möglich
123
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Reale Eigenkapitalinstrumente
Je nach Ausgestaltung ?(1)? steuerliche Abzugsfähigkeit.
Rechtliche ?(2)? durch Hauptversammlungsbeschluss.
Entlohnung von Aktionären durch ?(3)? getragen
Liquiditätszufluss durch ?(4)? zur Ausgabe der Aktien/Bedienung der Optionen
Kapitalerhöhung mit ?(5)? Transaktionskosten
(1) keine
(2) Komplexität
(3) Verwässerung des Aktienkurses
(4) Kapitalerhöhung
(5) geringen
124
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Virtuelle Eigenkapitalinstrumente:
Steuerliche ?(1)? als Personalaufwand
Rechtlich ?(2)? Konstruktionsmöglichkeit
Entlohnung führt zu ?(3)? am Programmende
Keine unmittelbare ?(4)? des Aktienkurses
?(5)? Transaktionskosten
(1) Abzugsfähigkeit
(2) einfache
(3) Liquiditätsabfluss
(4) Verwässerung
(5) Keine
125
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Reale vs. virtuelle Eigenkapitalinstrumente
Welche sind nicht steuerlich abzugsfähig?
Je nach Ausgestaltung nur bei realen Eigenkapitalinstrumenten
126
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Reale vs. virtuelle Eigenkapitalinstrumente
Wo ist die rechtliche Komplexität tendenziell höher?
Bei realen Eigenkapitalinstrumenten
127
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Reale vs. virtuelle Eigenkapitalinstrumente
Wo gibt es kein Risiko der unmittelbaren Verwässerung des Aktienkurses?
Virtuelle Eigenkapitalinstrumente
128
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Reale vs. virtuelle Eigenkapitalinstrumente
Bei welchen haben wir keinen Liquiditätsabfluss?
Bei realen Eigenkapitalinstrumenten
-> Liquiditätszufluss möglich, wenn Mitarbeiter die Aktien erwerben
129
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
Was kennzeichnet Aktienoptionen?
Recht (aber keine Pflicht), eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem im Voraus festgelegten Basispreis und in einem vorgegebenen Zeitraum zu erwerben.
Wert der Aktienoption entspricht der Differenz zws. aktuellem Aktienkurs und dem Basispreis
Keine Verlustbeteiligung - Option wird nur ausgeübt, wenn der Aktienkurs über dem Basispreis liegt
130
Aktienkursorientierte Bemessungsgrundlagen
1) Welches Problem besteht bei Aktienoptionen und welche Folgen kann es haben?
2) Wie wird versucht dieses Problem zu beheben?
1)
Es gibt keine Verlustbeteiligung, was zu einem Fehlanreiz führen kann.
Manager könnten versuchen Überinvestitionen in riskante Projekte durchzuführen, um den Aktienkurs kurzfristig über den Basispreis zu bringen
2) Durch Sperrfristen (Aktien können nach dem Erwerben nicht direkt veräußert werden)
131
Aktienoptionen: Beispiel
Der Aktienkurs der KIC GmbH beträgt am 1. Januar 20 €. Einer Führungskraft wird die Möglichkeit
gegeben am Jahresende 500 Aktien zu einem Vorzugspreis von 18 €/Aktie zu kaufen. Die Sperrfrist
beträgt 4 Jahre.
Wann würde die Führungskraft die Option ausüben?
Die Ausübung der Aktienoption lohnt sich nur, wenn der Kurs am Jahresende über 18 € liegt.
-> Andernfalls kann die Aktie günstiger am Kapitalmarkt erworben werden.
Aber: Selbst dann werden die Führungskräfte die Aktienoption nur ausüben, wenn sie erwarten, dass der
Kurs nach Ablauf der 4-jährigen Sperrfrist eine angemessene Rendite auf die 18 € Kaufpreis
erwirtschaftet hat.
-> Die angemessene Rendite entspricht also der individuellen Renditeerwartung der Führungskraft
(=Eigenkapitalkostensatz) oder falls nicht vorhanden der besten alternativen Anlagemöglichkeit
(=Opportunitätskostensatz).
132
Aktienoptionen: Beispiel
Der Aktienkurs der KIC GmbH beträgt am 1. Januar 20 €. Einer Führungskraft wird die Möglichkeit
gegeben am Jahresende 500 Aktien zu einem Vorzugspreis von 18 €/Aktie zu kaufen. Die Sperrfrist
beträgt 4 Jahre.
Der Aktienkurs beträgt zum Jahresende 21,50 €/Aktie.
1) Wie hoch sind Gewinn und Rendite durch das Einlösen der Option?
2) Was wird dem Kapitalmarkt durch das Einlösen signalisiert?
1)
Gewinn = 1750€
Rendite = 19% (1750 / 18*500)
2) Dass die Führungskraft eine hinreichend gute Wertentwicklung (bzeogen auf die 18€) in den nächsten 4 Jahren erwartet!
133
Nenne Limitationen von Anreizsystemen und entstehende Fehlanreize! (5)
- Analysen von Anreizsystemen mit der Agency-Theorie führen zu hochgradig situativen Aussagen und erlauben keine eindeutigen Empfehlungen.
- Bei fehlender Kenntnis der individuellen Motivstruktur der Mitarbeiter ist es schwierig, die richtigen Anreize zu setzen.
- Anreizsysteme können dysfunktionales Verhalten auslösen, da Leistungsindikatoren in der Praxis unvollkommen sind.
- Für Aufgaben mit hoher Plastizität wie Innovationsaktivitäten können keine expliziten Anreizverträge festgelegt werden, da das Ergebnis ex-ante unbekannt ist, keine Sachzielvorgaben gemacht werden können und ex-post keine Leistungsmessung möglich ist.
- Bei impliziten Anreizverträgen (ex-post Beurteilung durch den Vorgesetzten) besteht die Gefahr der Subjektivität.
134
Analysen von Anreizsystemen mit der Agency-Theorie führen zu hochgradig situativen Aussagen und erlauben keine eindeutigen Empfehlungen.
Richtig/Falsch?
Richtig
135
Bei fehlender Kenntnis der individuellen Motivstruktur der Mitarbeiter ist es schwierig, die richtigen Anreize zu setzen.
Richtig/Falsch?
Richtig
136
Anreizsysteme können dysfunktionales Verhalten auslösen, da?
Leistungsindikatoren in der Praxis unvollkommen sind.
137
Für Aufgaben mit hoher Plastizität wie Innovationsaktivitäten können keine expliziten Anreizverträge festgelegt werden, warum?
Weil das Ergebnis ex-ante unbekannt ist, keine Sachzielvorgaben gemacht werden können und ex-post keine Leistungsmessung möglich ist.
138
Bei impliziten Anreizverträgen (ex-post Beurteilung durch den Vorgesetzten) besteht die Gefahr der?
Subjektivität.
139
?? begründet die Notwendigkeit für Anreizsysteme.
Agency-Theorie
140
Für unterschiedliche Situationen können im Rahmen der Entscheidungstheorie optimale Vergütungsverträge ermittelt werden.
...
141
Anreizsysteme sollen Mitarbeiter zu was motivieren?
im Interesse des Unternehmens zu handeln
142
Die Wirkung eines Anreizsystems wird durch was bestimmt?
seine Gestaltungsparameter (Art der Anreize, Bemessungsgrundlagen, Belohnungsfunktion und Auszahlungsmodus)
143
Das Aufgabenfeld von Controllern ist breiter geworden. Häufig können sie
Anreizsysteme für Mitarbeiter in Unternehmen mitgestalten.
...
