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WeorC > Mglk. der nachhaltigen Wertsteigerung (2.VL) > Flashcards

Mglk. der nachhaltigen Wertsteigerung (2.VL) Flashcards

1
Q

Aufgabenfelder des/der Controllers/Controllerin:

Berichtswesen (21%), Projektarbeit (15%), sonstige Beratung des Managements (14%), Budgetplanung und -kontrolle (14%), Kostenrechnung (9%), Sonstiges (7%), Mittelfristplanung und -kontrolle (7%), Strategische Planung und Kontrolle (7%), Investitionsplanung und -kontrolle (5%)

A

…

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2
Q

Controllertypen - konzeptionelle Rollen
-> slide 11

A

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3
Q

Berufsbild des/der Controllers/Controllerin

Controller als Navigator oder Business Partner haben eine zunehmende Bedeutung. Controller als Reporter und Technische Experten sind vermehrt von der Substitution durch die IT betroffen.

A

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4
Q

Berufsbild des/der Controllers/Controllerin

Aufgabengebiet eines Business Partner*in? (3)

A

Architekt des Steuerungssystems

(Proaktiver) Ideengeber + Treiber des Managements

Sicherstellung des Fit Organisation & Steuerung

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5
Q

Berufsbild des/der Controllers/Controllerin

Aufgabengebiet eines Navigator*in? (2)

Aufgabengebiet eines Reporter*in? (2)

A

Navigator*in:
(Reaktive) Optimierung und Entscheidungsunterstützung,
Strategieimplementierung

Reporter*in:
Planung,
Berichtswesen + Kommentierung

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6
Q

Berufsbild des/der Controllers/Controllerin

Aufgabengebiet eines Technische* Experte*in? (2)

A

Kostenrechnung / Kalkulation

Konsolidierung / Jahresabschluss

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7
Q

Anforderungen an Controller*innen
–> Haben meist eine Querschnittfunktion (Schnittstellenfkt.) inne. Also sollten Überblick über die komplette Unternehmung haben(!)

–> Anforderungen im Detail: slide 13

A

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8
Q

Controlling als Funktion (“Management Control”)

Controlling umfasst Teilaufgaben aus dem Managementprozess (unabhängig von handelnden Personen) wie? (3)

A

Planungsaufgaben

Kontrollaufgaben

Informationsaufgaben

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9
Q

Controlling als Institution

Controlling ist Führungsunterstützung durch Controller.

Durch folgende Aufgaben: ?? (3)

A

Entlastung und Beratung des Managements

Steuerung der Planungsprozesse und Kontrollprozesse

Informationsversorgung

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10
Q

Anforderungen an Controller*innen

Controller haben meist eine Querschnittfunktion (Schnittstellenfkt.) inne. Sie sollten einen Überblick über komplette Unternehmung haben.

Detaillierte Anforderungen (slide 13)

A

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11
Q

Controlling als Funktion “Management Control”

Controlling umfasst Teilaufgaben aus dem Managementprozess (unabhängig von handelnden Personen): (3)

A

Planungsaufgaben

Kontrollaufgaben

Informationsaufgaben

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12
Q

Controlling als Institution

Controlling ist Führungsunterstützung durch Controller in Form von: ?? (3)

A

Entlastung und Beratung des Managements

Steuerung der Planungs- und Kontrollprozesse

Informationsversorgung

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13
Q

Definitionen Controlling

“Gegenstand des Controllings ist die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen.” (Berens/Bertelsmann)

“Die Funktion des Controllings ist die Rationalitätssicherung der Führung […]. Sie lässt sich weiter operationalisieren als Sicherstellung von Effizienz und Effektivität der Führung.” (Weber)

“Controlling ist die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und -verarbeitung dient.” (Reichmann)

A

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14
Q

House of Controlling der IGC International Group of Controlling
–> slide 15

A

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15
Q

Steuerungssysteme des Controllings

Konzeptioneller Rahmen von Simons (2013)

Nenne Levers (Hebel) of Control! (4)

A

Werte und Mission (Belief Systems)

Leitlinien und formelle Regeln (Boundary Systems)

Performancemessung und Anreizsetzung (Diagnostic Control Systems)

Dialog und Interaktion (Interactive Control Systems)

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16
Q

Ansatz des Wertorientierten Controllings

Wertorientiertes Controlling als Erweiterung des traditionellen Controlling-Ansatzes

Das Wertorientierte COntrolling integriert ?(1)? und ?(2)? Funktionen

A

(1) strategische

(2) operative

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17
Q

Beim Wertorientierten Controlling steht was zu jeder Zeit im Vordergrund?

A

Wertsteigerung des Eigenkapitals

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18
Q

Ansatz des Wertorientierten Controllings

Wertorientiertes Controlling als Erweiterung des traditionellen Controlling-Ansatzes

Funktionen wie die Entscheidungsunterstützung oder die Informationsversorgung bleiben erhalten, werden jedoch um ?? erweitert

A

wertorientierte Zielsetzungen

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19
Q

Eine vordergründige Wertorientierung an den Interessen der Eigenkapitalgeber bildet langfristig die Grundlage für die Interessenserfüllung anderer Stakeholder.

Wahr/Falsch im Sinne des Wertorientierten Controllings?

A

Wahr

“Wenn die Ansprüche der Eigentümer des Unternehmens vernachlässigt werden, ist es mittel- bis langfristig nicht zu vermeiden, dass die Bereitschaft aktueller und potentieller Anteilseigner schwindet, dem Unternehmen zusätzliche Finanzmittel zur Verfügung zu stellen.

Damit verschlechtert sich die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf den Kapitalmärkten und somit die Finanzierungsmöglichkeiten für weiteres Wachstum oder Umstrukturierungen.

Wenn umkehrt der Unternehmenswert steigt, Investitionen und Wachstum finanziert werden können, bringt dies Vorteile auch für alle anderen Interessengruppen an der Unternehmung, wie beispielsweise Arbeitnehmer, Zulieferanten, Kunden und Fiskus (die sog. Stakeholder).”

(Quelle: Arbeitskreis “Finanzierung” der Schmalenbach-Gesellschaft - Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. zfbf 1996, S.545.)

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20
Q

Ansatz des Wertorientierten Controllings

Einordnung in das traditionelle Controlling

siehe Pyramide slide 19

A

…

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21
Q

Was sind die Kernaufgaben des Wertorientierten Controllings?

A

Förderung der Entwicklung von wertschaffenden Komponenten durch:

Maßnahmen zur Markenpflege, Know-how Verbesserung, Ressourcenkompetenz

Reduzierung der Fremdkapitalkosten

Wertorientiertes Prozessmanagement

Wertorientierte Investitionspolitik

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22
Q

Aufgabenbereiche des Wertorientierten Controllings.

Vorgabe durch Management: Wertorientierte Ziele und Wertsteigerungsstrategien

  1. in t1: ??
  2. in t0: ??
  3. in t-1: ??
A
  1. Wertorientierte Planung: Unterstützung der langfristigen Erfolgssicherung
  2. Wertorientierte Steuerung: Periodenweise Steuerung von Bereichen und Mitarbeitern
  3. Wertorientierte Performancemessung: Kontrolle des Wertbeitrags, Feedback für 1. & 2.

–> siehe slide 20

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23
Q

Das wertorientierte Controlling ist dem strategischen Controlling zuzuordnen.

Wahr/Falsch?

A

Falsch

–> Wertorientiertes Controlling integriert strategische und operative Funktionen

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24
Q

Nach der Befriedigung der Stakeholder-Interessen gilt die Wertsteigerung des Unternehmens als eines der wichtigsten Ziele im wertorientierten Controlling.

Wahr/Falsch?

A

Falsch

–> Wertsteigerung des Eigenkapitals steht zu jeder Zeit im Vordergrund

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25
Q

Das Controlling strebt an, den Entscheidungsprozess des Managements möglichst reflexiv auszugestalten.

Wahr/Falsch?

A

Falsch!

–> Intuition und Reflexion sind ausgeglichen

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26
Q

Zu den Aufgaben des Wertorientierten Controllings gehören die wertorientierte Planung, Steuerung sowie Performancemessung.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

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27
Q

Besonders bei diversifizierten Unternehmen muss auf eine einheitliche Steuerung der Geschäftsbereiche geachtet werden.

Wahr/Falsch?

A

FALSCH

Individuelle Steuerung der verschiedenen Geschäftseinheiten sinnvoller

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28
Q

Nenne die vier übergeordneten, nachhaltigen Wertsteigerungshebel!

Nenne den Hebel mit höchsten Wichtigkeit(!)

A
  1. Operative Exzellenz (höchste Wichtigkeit)
  2. Unternehmenswachstum
  3. Finanz-/Vermögensstruktur
  4. Portfolio-Steuerung
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29
Q

Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz

Was ist dessen Grundprinzip?

A

Ressourcenminimierung oder Outputmaximierung

30
Q

Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz

Effektive und effiziente Leistungserbringung im Unternehmen

Der Hebel ist die Grundlage für?

A

profitables Wachstum

30
Q

Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz

Warum ist es der Hebel mit der höchsten Wichtigkeit?

A

Weil Kundennutzen bei gleichzeitig günstigen/effizienten Kostenstrukturen geschaffen wird

30
Q

Wertsteigerungshebel: Unternehmenswachstum

Grundprinzip?

A

Unternehmenswertsteigerung durch Umsatzwachstum

31
Q

Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz

Operative Exzellenz kann durch was erreicht/verbessert werden?

A

Durch Produktivitäts- und Prozessverbesserungen

(z.B. Just-in-Time-Lieferung/Produktion, Kanban, Wertschöpfungskettenanalyse (primäre und sekundäre Aktivitäten), Supply Chain Management, Open Book Accounting, Working Capital Management, Fokussierung

31
Q

Wertsteigerungshebel: Unternehmenswachstum

denn ausbleibendes Wachstum = Wertvernichter

1) Was ist das Ziel?

2) Was sind mögliche Wege? (und warum?)

A

1) Profitables Wachstum

2)
Erschließung neuer Märkte oder Einführung neuer Produkte (vgl. Ansoff-Matrix)

–> Gründe:

First-Mover-Vorteile wie Economies of Scale (dadurch höhere Rentabilität oder günstigere Preise und dadurch wettbewerbsfähiger)

Höhere Mitarbeitermotivation in Wachstumsmärkten

31
Q

Empirische Studien zeigen: Langfristig führt der Fokus auf eine vordergründige Umsatzsteigerung statt einer reinen Profitabilitätssteigerung zu einem höheren Unternehmenswert.

A

…

32
Q

Wertsteigerungshebel: Finanz-/Vermögensstruktur

Nenne zwei grundlegende Wege!

A
  1. Reduktion des benötigten Kapitals
  2. Reduktion der Kapitalkosten
33
Q

Wertsteigerungshebel: Finanz-/Vermögensstruktur

Weg 1: Reduktion des benötigten Kapitals.

Wie?

A

Verringerung von Anlage- und Umlaufvermögen auf das betriebsnotwendige Minimum (Aktivaseite)

–> Absolute Höhe und Aufteilung abhängig von Branche und jeweiligen Unternehmensprozessen

34
Q

Wertsteigerungshebel: Finanz-/Vermögensstruktur

Weg 2: Reduktion der Kapitalkosten

Interdependenzen zwischen Kapitalstruktur und Kapitalkostensatz (gegenseitige Abhängigkeit)

Je ?(1)? Eigenkapitalquote, desto höher ist Anteil der Eigenkapitalkosten an den gewichteten Gesamtkosten

ABER: Bei niedriger Eigenkapitalquote verlangen Fremdkapitalgeber womöglich ?(2)?

Was sollte ein Unternehmen also tun? ?(3)?

A

(1) höher
–> EK i.d.R. teurer als FK; also i.d.R. Eigenkapitalkosten > FK-Kosten

(2) Risikozuschläge auf ihre Fremdkapitalkosten
–> Risikozuschläge i.d.R. abhängig vom:

Geschäftsrisiko (also dass das Unternehmen zukünftig nicht genügend hohe Cash Flows generieren kann)

Finanzierungsrisiko (steigt bei hohem Verschuldungsgrad)

(3) Ausgewogene Kapitalstruktur zwischen EK und FK sollte angestrebt werden (Verhältnis allerdings stark abhängig von der Branche, dem eigenen Lebenszyklus und den Geschäftsprozessen)

35
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Ohne Relevanz für welche Unternehmen?

A

Unternehmen mit einem Kern-Geschäftsfeld

36
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Möglichkeit der Portfolio-Steuerung zur Optimierung des Unternehmenswerts?

A

Auswahl zukunftsträchtiger strategischer Geschäftsfelder

Tätigung entsprechender Akquisitionen/Desinvestitionen

(Portfolio-Steuerung ohne Relevanz für Unternehmen mit einem Kern-Geschäftsfeld, da Fokussierung auf Kernkompetenzen erfolgsversprechender als weitreichende Marktbearbeitung)

37
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Diversifikation als Motiv zur Unternehmenswertsteigerung?

A

NEIN!

Diversifikation der Geschäftsfelder ist generell nicht im Interesse der Anteilseigner (EK-Geber), da sie selbst ihr individuelles Portfolio durch Beteiligungen an anderen Unternehmen diversifizieren.

ABER: Portfolio-Steuerung ist durchaus wichtig für Manager, um ihre Ziele und Boni abzusichern und gleichbleibend auf einem hohen Level zu belassen. Aus diesem Grund ist die Diversifikation (also Investitionen in mehrere Geschäftsfelder aus Sicht der Manager durchaus interessant, um ihre Boni langfristig abzusichern).

38
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Empirische Studien zeigen, dass Unternehmen, die sich eher auf wenige Kerngeschäftsfelder fokussieren eine höhere Rendite im Mittel erzielen als sehr stark diversifizierte Unternehmen.

–> ALSO: Die Fokussierung auf Kernkompetenzen ist im allgemeinen erfolgsversprechender als eine weitreichende Marktbearbeitung.

A

…

39
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Wertorientierte Portfolioanalyse: Zeigt Wertbeitrag der einzelnen Geschäftsfelder (Geschäftsfeldanalyse anhand der Kriterien Rentabilität und Wertbeitragsänderung .)

Nenne die Kategorien in der Matrix!
-> Gebe dabei deren Rentabilität an (ROCE > oder < WACC; falls ROCE > WACC; also pos. oder negativer Wertbeitrag) und deren Wertbeitragsänderung (im Vergleich zu Vorperiode; also konnte der Wertbeitrag noch erhöht werden oder nahm er ab?)

A

Wertabschmelzer (ROCE > WACC ; delta Wertbeitrag < 0)

Wertschaffer (ROCE > WACC ; delta Wertbeitrag > 0)

Wertvernichter (ROCE < WACC; delta Wertbeitrag < 0)

Wertnachholer (ROCE < WACC; delta Wertbeitrag > 0)

siehe slide 27!!!

*WACC (Kapitalkosten / Weighted Average …)

40
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Wertorientierte Portfolioanalyse: Geschäftsfeldanalyse anhand der Kriterien Rentabilität und Wertbeitragsänderung (im Vergleich zur Vorperiode).

Position in Matrix als erste Orientierung, zur Ableitung von Entscheidungen aber weitere Betrachtungen notwendig (!)

–> z.B. ?

A

Marktanteil

Wachstumsaussichten

Cash-Generierung

41
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Wertorientierte Portfolioanalyse: Zu Beginn können wertvernichtende Geschäftsfelder/Projekte geduldet werden, wenn?

A

Wenn sie aus strategischer Sicht Wertgenerierung versprechen(!)

42
Q

Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung

Wertorientierte Portfolioanalyse kann um die strategische Bedeutung ergänzt werden (Denn zu Beginn können wertvernichtende Geschäftsfelder/Projekte z.B. geduldet werden, wenn sie aus strategischer Sicht Wertgenerierung versprechen)

Welches Art von Geschäftsfeld liegt hier jeweils vor?

a) Strategische Bedeutung: hoch; ROCE < WACC (keine Überrendite, neg. Wertbeitrag)

b) Strategische Bedeutung: gering; ROCE < WACC (keine Überrendite, kein Wertbeitrag)

c) Strategische Bedeutung: hoch; ROCE > WACC (Überrendite, pos. Wertbeitrag)

d) Strategische Bedeutung: gering; ROCE > WACC (Überrendite, pos. Wertbeitrag)

A

a) Restrukturierungsgeschäfte

b) Desinvestitionsgeschäfte

c) Kerngeschäfte

d) Best-Ownership-Geschäfte

–> Bsp. slide 28

43
Q

Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum

–> siehe Folie 19!!!!!

A

…

44
Q

Die vier übergeordneten Wertsteigerungshebel setzen an der operativen Exzellenz, dem Unternehmenswachstum, der Finanz- und Vermögensstruktur sowie der Portfoliosteuerung an.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

45
Q

Die operative Exzellenz strebt die Umsetzung des Grundprinzips Ressourcenminimimerung bei gleichzeitiger Output-Maximierung an.

Wahr/Falsch?

A

Falsch!

Ressourcenminimierung oder Outputmaximierung
–> es können nicht beide Ziele gleichzeitig verfolgt werden

46
Q

Restrukturierungsgeschäfte sind solche mit einer niedrigen strategischen Bedeutung und einem negativen Wertbeitrag.

Wahr/Falsch?

A

Falsch

hohe strategische Bedeutung und einem negativen Wertbeitrag (bzw. ROCE < WACC)

47
Q

Die Finanz- und Vermögensstruktur kann durch die Reduktion der Kapitalkosten und die Reduktion des benötigten Kapitals optimiert werden.

Wahr/Falsch?

A

Wahr

48
Q

Unternehmen mit einem Kern-Geschäftsfeld sollten eine Diversifikation anstreben, um so neue Märkte zu penetrieren und den Unternehmenswert langfristig zu steigern.

Wahr/Falsch?

A

FALSCH

Die Fokussierung auf Kernkompetenzen ist erfolgsversprechender als weitreichende Marktbearbeitung –> daher ist die Portfolio-Steuerung ohne Relevanz für Unternehmen mit einem Kern-Geschäftsfeld

49
Q

Unternehmswachstum

Erschließung neuer Märkte oder Einführung neuer Produkte.

Detailliert (systematisiert nach Ansoff-Matrix):
Wachstum erzielen über 4 Möglichkeiten: ??

A
  1. Bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten (z.B. durch eine Steigerung des Marktanteils)
  2. Neue Produkte auf bestehenden Märkten (z.B. neue Produktpalette)
  3. Mit bestehenden Produkten auf neuen Märkten aktiv werden (z.B. Produkt auf neuem Land oder bei neuer Käuferschicht)
  4. Neue Produkte auf neuen Märkten
50
Q

Die Portfolio-Steuerung als Wertsteigerungshebel ist wichtig für diversifizierte Unternehmen.

Wahr/Falsch?

A

Wahr
–> für Mischkonzerne wie beispielsweise Siemens oder Beiersdorf

51
Q

Portfolio-Steuerung ist durchaus wichtig für Manager, um ihre Ziele und Boni abzusichern und gleichbleibend auf einem hohen Level zu belassen. Aus diesem Grund ist die Diversifikation (also Investitionen in mehrere Geschäftsfelder aus Sicht der Manager durchaus interessant, um ihre Boni langfristig abzusichern).

Wahr/Falsch?

A

Wahr

52
Q

Wertabschmelzer sind Geschäftsfelder die momentan noch einen positiven Wertbeitrag erzielen, sich aber im Vergleich zu der Vorperiode verschlechtert haben. Sie könnten also in Zukunft zu Wertvernichtern werden und sollten entsprechend beobachtet werden.

A

…

53
Q

?(1)? sind häufig eher neue Geschäftseinheiten, die aktuell noch einen negativen Wertbeitrag aufweisen, sich aber im Vergleich zur Vorperiode verbessert haben.

?(2)? sind die wertvollsten Geschäftseinheiten. Sie leisten einen positiven Wertbeitrag und haben zugleich auch noch ihren Wertbeitrag im Vergleich zur Vorperiode gesteigert. In diese Geschäftsfelder könnte noch weiter investiert werden

A

(1) Wertnachholer
–> sie können zu Wertschaffern werden

(2) Wertschaffer

54
Q

Auf ?? sollte ein besonderes Augenmerk gerichtet werde. Es sollte versucht werden sie wieder zu einem positiven Wertbeitrag (Überrendite) zu schieben.

A

Restrukturierungsgeschäfte (Strategische Bedeutung: hoch; aktuell keine Überrendite)

55
Q

Von ?? kann man sich trennen.

A

Desinvestitionsgeschäften (geringe strategische Bedeutung und keine Überrendite)

56
Q

Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum

EVA lässt sich vereinfacht wie berechnen?

A

EVA = NOPAT - Kapitalkosten

mit NOPAT (bereinigter Gewinn aus dem operativen Geschäft):
NOPAT = Umsatz - betriebliche Steuern - Betriebliche Kosten

mit Kapitalkosten:
Kapitalkosten = Eingesetztes Kapital x Kapitalkostensatz

57
Q

Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum

Wie ergibt sich der Umsatz und die Betrieblichen Kosten? (Formeln)

A

Umsatz = Preis x Absatzmenge

Betriebliche Kosten = Absatzmenge x Stückkosten

58
Q

Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum

Aus was setzt sich das eingesetzte Kapital zusammen?

A

Anlagevermögen
+
Net Working Capital

59
Q

Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum

Die Wertsteigerungshebel wirken auf verschiedene Indikatoren ein und beeinflussen so letztendlich den NOPAT und die Kapitalkosten. Sie können so zu einer Steigerung des Economic Value Added (EVA) führen können.

Die ?(1)? kann die betrieblichen Kosten senken, das eingesetzte Kapital und den Kapitalkostensatz reduzieren.

Das ?(2)? wirkt positiv auf den Umsatz des Unternehmens und steigert die Betrieblichen Steuern und Kosten.

Die ?(3)? setzt beim Anlagevermögen, Net Working Capital und dem Kapitalkostensatz an

Die ?(4)? hat einen Einfluss auf den Umsatz sowie das eingesetzte Kapital.

A

(1) Operative Exzellenz

(2) Unternehmenswachstum

(3) Finanz-/Vermögensstruktur

(4) Portfolio-Steuerung

60
Q

Es gibt empirische Studien, die häufig beobachten, dass der Aktienkurs bei einer Ankündigung von Pesonalabbauprogrammen positiv reagiert.
–> Welche Vermutung steckt häufig hinter dieser Entwicklung?

A

Die Vermutung, dass Unternehmen anschließend effizienter arbeiten. (Also den gleichen Output mit geringerem Ressourceneinsatz erzielen können)

–> Personalabbauprogramme können aber auch zu einem Imageschaden führen (z.B. wenn das Unternehmen die Abbauprogramme nicht adäquat begründen und sozialverträglich ausgestalten kann), was sich wiederum negativ auf z.B. die Umsätze auswirken.

61
Q

Modell der Unternehmensbewertung.

Wie lässt sich der Shareholder Value berechnen?

A

SV = Summe aus (E (FCFsubt) / (1+i)^t - FK(MW)

SV: Shareholder Value
E (FCFsubt): Erwartungswert des Free Cash Flow in Periode t
i: Gesamtkapitalkostensatz
t: Periodenindex t
FK(MW): Marktwert des Fremdkapitals

62
Q

Personalabbauprogramme (Theoretische Überlegungen)

Ausgangspunkt: Modell der Unternehmensbewertung (Shareholder Value)

Investoren könnten infolge der Ankündigung eines Personalabbauprogramms ihre Erwartungen über zukünftige ?(1)? anpassen. Entwicklung des Shareholder Value hängt damit vom Einfluss auf ?(2)? ab.

Die Frage ist also, wie sich die Personalabbauprogramme auf die ?(1)? auswirken.

A

(1) FCF (Free Cash Flows)

(2) E (FCFsubt)

E (FCFsubt): Erwartungswert des Free Cash Flow in Periode t

63
Q

Personalabbauprogramme (Theoretische Überlegungen)

Ausgangspunkt: Modell der Unternehmensbewertung (Shareholder Value)

Investoren könnten infolge der Ankündigung eines Personalabbauprogramms ihre Erwartungen über zukünftige FCF (Free Cash Flows) anpassen. Entwicklung des Shareholder Value hängt damit vom Einfluss auf E (FCFsubt) (Erwartungswert des Free Cash Flow in Periode t) ab.

Die Frage ist also, wie sich die Personalabbauprogramme auf die FCFs auswirken.

Die erwartbaren Auszahlungen werden tendenziell sinken (Lohnkosteneinsparungen). Fraglich ist allerdings wie sich die erwarteten Einzahlungen des Unternehmens verändern werden. Kann das Unternehmen bspw. sein bisheriges Umsatzniveau mit weniger Mitarbeitern halten oder ist das nicht möglich.

Entsprechend weiß man nicht wie sich die FCFs entwickeln werden und welchen Einfluss Personalabbauprogramme grundsätzlich auf den Shareholder Value aufweisen.
–> Welche Einflussfaktoren gibt es?

A

Motiv des Personalabbaus

Umfang des Personalabbaus

Umsetzung des Personalabbaus

–> Folie 34+35 ansehen (!)
–> Paper dazu lesen

64
Q

Operative Exzellenz als wichtiger Hebel zur Steigerung des Unternehmenswerts –> Unmittelbare Steigerung des ??

A

Free Cash Flows

65
Q

Restrukturierung als Konzept zur Umsetzung der ??

A

Effizienzsteigerung

66
Q

Personalabbau in vielen Unternehmen eine wichtige Maßnahme

A

…

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