2. setti HISTORIA JA MISC.

Question 1

OM:n historian 7 eri vaihetta?

Answer 1

Operaatioita on mietitty jo tuhansia vuosia. Mutta alla viimeiset pari sataa vuotta 7 eri aikajaksoa. Nämä aikakaudet rakentuvat toistensa päälle.

1. Käsityötalous
2. Teollinen vallankumous (höyrykone, standardiosat)
3. Tieteellinen liikkeenjohto = scientific management (massatuotanto)
4. Ihmissuhdekoulukunta = henkilöstöhallinto (motivaatioteoriat)
5. Operaatiotutkimus = management science (simulointi, MRP)
6. Laatuvallankumous (SPQ, Lean-tuotanto, JIT-toiminta)
7. informaatio ja globaalius (internet ja e-kauppa, massaräätälöinti)

KaTTI OLI

Question 2

Mikä on ajanut näitä OM:n historiallisia muutoksia?

Answer 2

Viimeiset pari sataa vuotta on jahdattu tuottavuutta, eli kykyä valmistaa enemmän, nopeammin ja halvemmalla. Koneet -> Resurssien käyttö -> ihmiset -> teknologia jne. ajanut tuottavuutta.

Question 3

Käsityötalous ja OM?

Answer 3

Operaatioiden näkökulmasta käsityötaloutta kuvaa kolme ominaispiirrettä.

1. Työ oli lihasvoimaan perustuvaa
2. Vertikaalinen integraatio: kalastaja teki itse verkot, kalasti, jalosti ja myi ne vielä. Eli tehtiin kaikki työvaiheet alusta loppuun.
3. Alueellisesti suppeata: toimittiin hyvin paikallisesti

Question 4

Teollinen vallankumous ja OM

Answer 4

Lähti liikkeelle Englannista 1700-luvun loppupuolella ja levisi ympäri maailmaa.
Teollisen vallankumouksen kolme keskeiset operaatiomuuttujat, jotka saivat muutoksen käsityötaloudesta.

1769 Höyrykone – James Watt: Lisäarvo operaatiossa oli lihasvoiman korvaaminen.

1776 Division of labour – Adam Smith: Erikoistuminen lisää tuottavuutta, koska vertikaalinen integraatio ei ole tehokkain tuottamistapa. Vaan joku keskittyy kalastamiseen ja toinen myyntiin jne. Työn jakaminen muuttui käsityötaloudesta. Hierarkiat muuttui: kalastaja meni alas hierarkiassa.

1790 Standardiosat: Aseiden valmistuksessa huomattiin, että kannattaa valmistaa standardiosia, jotka sopivat mihin tahansa aseeseen eli eri mallille. Ja niitä osia voidaan tehdä isoissa erissä ja sitten koota niitä erilaisia aseita paljon.

Question 5

Tieteellinen liikkeenjohto = scientific management?

Answer 5

Charles Babbage loi pohjaa 1800-luvun lopulla ensimmäisille johtamisteorioille, kuten kellotus ja tulospalkka. Mutta näitä asioita alettiin käyttää vasta 1900-luvun alussa.

1911 Periaatteet – Frederick Taylor: Mietti teorioita siitä, miten asioita tehdään tuottavammin, nopeammin ja halvemmalla.
1911 Time/motion study: Kehitti videokuvaamisen kautta, miten tiilitaloja voitiin rakentaa huomattavasti nopeammin.
1912 Gant-kaavio – Henry Gant
1913 Massatuotanto – Henry Ford: Auton valmistaminen nopeutui merkittävästi ja työn kustannus laski, joten autojen hinta laski huomattavasti.
1927 Joustava massatuotanto: Siinä keskitetään päätöksenteko ja hajautetaan tuotanto. Pääkonttori tekee päätökset ja eri tehtailla ne tuotteet valmistetaan.

Question 6

Gant-kaavio?

Answer 6

Gant-kaavio – Henry Gant = Projektien suunnittelussa käytetty janakaavio, josta nähdään eri vaiheiden aikasuhteet. Resurssien allokointityökalu.

Question 7

Ihmissuhdekoulukunta = henkilöstöhallinto = Human resources?

Answer 7

1930 Hawthorne tutkimukset: Lamppuja tehtaaseen ja tuotanto nousi. Valon määrää laskettiin, mutta tuotanto pysyi korkealla. Eli vain valo ei vaikuttanut. Mayo totesi, että työntekijöiden kokemus siitä, että heitä huomioidaan oli suuri vaikutus tuottavuutteen.
1940s Motivaatioteoriat: Maslowin tarvehierarkia, jossa perustarpeet täytettävä ensin.
1950s Kaksifaktoriteoria: Ihmisellä on kahdenlaista tekijliöitä työnteon taustalla: Motivaatiotekijät (vastuu, tunnustus, saavutus) ja hygieniatekijät (raha, työolot, turvallisuus).

Question 8

Operaatiotutkimus = management science operations research?

Answer 8

Toisen maailmansodan jälkeen tuli operaatiotutkimusaikakausi, kun resurssien siirtelyä oli sodassa paljon.

1947 Lineaarinen ohjelmointi
1951 Ensimmäinen tietokone
1960 simulointi, PERT/CPM, jonoteoriat:
1960s MRP: Riippuvan varastonhallinnan ajatusmalli (käydään myöhemmin läpi)

Question 9

Laatuvallankumous?

Answer 9

1930s SPQ (tilastollinen valvonta):
1970s Lean-tuotanto
1980s JIT-toiminta
1980s TQM

Question 10

Informaatio ja globaalius?

Answer 10

Teknologia, internet, toimitusketjunhallintaan ja globaalius.

1970s EDI
1980s CAD/CAM JA CIM
1990s internet ja e-kauppa
1990s Reengineering 
1990s Massaräätälöinti, SCM

Question 11

Tämän vuosisadan alun suuria OM kysymyksiä:

Answer 11

• Yritysten ja toimitusketjujen verkostoituminen: Miten globalisaatio ja kansainvälistä tuotantoverkostoa ohjataan?
• Nopeuden ja joustavuuden tavoittelu: Miten tuotteita saataisiin nopeammin markkinoille eli tuotekehitys ja toimitus. Miten joustavuutta lisätään operaatioihin?
• Voimakas teknologinen kehitys: Automatisointi, robotiikka, digitalisaatio, tekoäly
• Vastuullisuus ja riskien hallinta: monikulttuurinen henkilöstö, rajoitukset, eettisyys, vihreät arvot, miten toimia epävarmuuden lisääntyessä?

Question 12

Mitkä ovat päätöksenteon kaksi tasoa kaikissa organisaatioissa?

Answer 12

Päätöksenteon kaksi eri tasoa ovat (pitkän aikavälin) strateginen ja (lyhyen aikavälin) operativinen päätöksenteko.

Question 13

Yrityksissä OM-kysymyksiä: case ruokakauppa?

Answer 13

• markkinapositiointi: meidän kauppa vs. Alepa tai Herkku
• strategia (tuote- ja palveluvalikoima)
• kapasiteetti: paljonko asiakkaita ja liikevaihtoa
• sijainti
• tilaratkaisu
• teknologiataso: elektroniset hintalaput, automaattiset tilaukset
• prosessit ja suoritusmittarit
• kysynnän ennustaminen
• varastonhallinta
• työntekijöiden johtaminen (työnsuunnittelu ja työvuorot)
• koneiden huolto ja ylläpito
• yritysyhteistyö ja mahd. vertikaalinen integraatio
• hinnoittelupolitiikka
• logistiikan hoitaminen
• rahoitus jne.
• laadun takaaminen

Question 14

Yrityksen operaatiot ovat harvoin neutraaleja. Miksi?

Answer 14

Koska operaatio on yleensä joko kilpailullinen etu markkinoilla tai se on kilpailullinen haitta, koska se ei ole niin laadukas, halpa tai tehokas operaatio esimerkiksi.

Question 15

Strategisen päätöksenteon tasot/vaiheet: (nää etenee 1. eteenpäin)?

Answer 15

1. Visio ja missio: Abstraktein taso. Perusta sille, miksi yritys on olemassa ja mitä se pyrkii tekemään. Usein lennokkaita tai niin samanlaisia kun muilla, että ne ei kerro mitään. Operaatioihmiset harvoin mukana visio ja missio -vaiheessa.
2. Yhtymästrategia (corporate strategy): Vastaa kysymykseen, että Missä liiketoiminnoissa yrityksemme on mukana? Se määrittelee, millä aloilla organisaatio toimii, ja miten nämä tuottavat arvoa organisaatiolle. Ennen oltiin monialaisempia yrityksiä, kuin nykyään. Kannattaako olla useassa liiketoiminnossa vai keskittyä yhteen? Esimerkiksi Nokia keskittyi telekommunikaatioonja Amer urheiluvälineisiin. Nykyään yleensä yritykset pyrkivät karsimaan ja fokusoitumaan, eikä olemaan monialayrityksiä. Vaikkakin Canon on kopioinnin sijasta siirtynyt terveysteknologiaan esim.
3. Yritysstrategia (business strategy): Vastataan kysymykseen: Miten kilpailemme tietyllä toimialalla? Tehdään siis päätöksiä siitä, mitä ja kenelle myydään, mikä on kilpailuetumme? Eli Pitkäaikaisten suunnitelmien ja systeemien kehittämistä, joiden avulla yritys menestyy ja ne tavoitteet ja suunnitelmat miten niihin päästään. Strateginen kehittämisprosessi mukana (selitetään kohta)
4. Funktionaaliset strategiat (operationaalinen strategia). Alla kuva! Yritysstrategia jalkautetaan funktionaalisiksi strategioiksi. Yritystrategiassa ja yrityksissä on 3 pääasiallista toimintoa: markkinointi (luoda ja ymmärtää asiakkaiden tarpeita), rahoitus (laskentapuoli, joka mahdollistaa tarvittavat resurssit) ja operaatiopuoli (tuottaa tuotteet/palvelut). Nuo kolme ovat funktionaalisia strategioita.
5. Taktiikat

VYYFT

Question 16

Strategisen kehittämisprosessin neljä analyysiä?

Answer 16

1. Sisäinen analyysi
2. Kilpailija-analyysi
3. Ulkoinen analuyysi
4. Ympäristöanalyysi

Eli analysoidaan tuotteita, asiakkaita, resursseja, kilpailijoita, toimintaympäristöä jne.

Question 17

Kilpailuetu?

Answer 17

Asiakkaiden arvostama kyky, joka antaa yritykselle etua sen kilpailijoihin verrattuna. Usein operaatiopohjainen.

Question 18

Operaatiostrategia?

Answer 18

Vastaa kysymykseen = Mitä operaatioissa pitää tehdä (hyvin), jotta voimme toteuttaa yritysstrategiassa asetettua MITÄ MYYDÄÄN, KENELLE JA KILPAILUETU. Yritysstrategiasta johdetaan operaatiostrategia.

• Määrittelee operaatioiden tavoitteet ja merkityksen: osa-alueina mm. prosessit, kapasiteetti, laatu jne…
• Antaa pohjan taktisille päätöksille: esim. tuotantosuunnittelu ja valmista tai osta -päätökset
• Ohjaa sisäisten kyvykkyyksien kehittämistä
• Ottaa kantaa operaatioiden aktiiviseen vs. passiiviseen rooliin: lead, parity, lag
• Monen asian pitää sopia yhteen: fitti-konsepti on kantava idea eli kaikkien asioiden pitää tukea samaa tavoitetta! Esimerkiksi Case southwest Airlines idea oli alhaiset kustannukset.

Question 19

Miten operaatioiden merkitys strategiaprosessin osana on kehittynyt 1950-1980->?

Answer 19

1. Operaatioilla ei kauheasti merkitystä strategiaprosessissa 50- ja 60-luvulla
   • tuotantokysymyksiä pohdittiin ainoastaan tehtaissa
2. Globaali kilpailu nosti merkitystä 70-luvulla
   • japanilaiset tekivät pienemmille asiakassegmenteille tuotteita ja menestyivät
   • japanilaisten menestykselle kaivattiin selityksiä
   • Mitkä olisivat kilpailuetuja meille?
   • Eli asiakaskysyntä muuttui monipuolisemmaksi, niin operaatioihmisillä on enemmän annettavaa kertomaan mitä me osaamme paremmin kuin kilpailijat.
3. Noussut arvostetuksi 80-luvulta lähtien
   Aikaisemman halvimman hinnan lisäksi nousi esille mm. laatu, nopeus ja joustavuus, tällaisiksi potentiaaliksi lisäarvotekijöiksi, joita asiakkaat arvostavat.

OPERAATIOIDEN STRATEGINEN ROOLI ON KOROSTUNUT!

Question 20

Mistä tekijöistä yritysten menestys kilpailla markkinoilla riippuu nykypäivänä?

Answer 20

Hinta, nopeus (toimitusnopeus), joustavuus, laatu (laadukkaampia, tasalaatuisempia) ja luotettavuus.

• Menestyvät yritykset fokusoituvat (ei ole mahdollista tehdä kaikkea) ja tekevät operaatioasiat hyvin, eikä vain omaa hyvää visiota.

Question 21

Kumpi on tärkeämpi visio vai toteutus?

Answer 21

TOTEUTUS! Koska visio ilman toteutusta on vain hallusinaatio, kuten Edison sanoi.

Question 22

Operaatiostrategian 6 kpl alastrategioita?

Answer 22

Jalostusprosessi
 tuotantotyyppi, suhtautuminen elinkaariin (lead vs. lag), laatustrategia…
Kapasiteetti
 kokonaismäärä ja käyttöaste, yleinen sijoittelu (yksi iso vs. monta pientä), vaihtelun hallinta (varastointi vs. ylityöt), lisäämisajoitus (ennen vs. jälkeen)…
Sijainti
 yksiköiden sijainnit, riskienhallinta, kansainvälisyys…
Henkilöstö
 määrä, rooli, osaamistaso, koulutus, työkierto…
Teknologia (koneet, ihmiset, prosessit)
 yleinen teknologiataso (vaikuttaa moneen asiaan)
 teknologian kehittäminen ja hyväksikäyttö, ulkoistamisen rooli
Informaatio (IT)
 datan hyväksikäyttö; tuotekehitys, valikoimat, tuotannonsuunnittelu jne.

TISKaa Henrik Juhani

Question 23

Disney World: 6 kpl operaatiostrategian alastrategian mukaisesti
(koko perheen lomaelämys + tuotteen omalaatuisuus + laatu)

Answer 23

• Kapasiteettistrategia
- tarvetta isompi maapala, yleinen tasainen kapasiteetin kasvatus kysynnän perässä, hotellit asiakasmäärähallinnan ytimessä
• Sijaintistrategia
- paljon tilaa, lämmin sää, kaukana Disneylandistä, ei byrokratiaa, turisteille sopiva, mahdollisesti muitakin ajanviettopaikkoja lähellä
• Tilasuunnittelustrategia
- “convenience to spend money”, eri ryhmät erotettu toisistaan (puistot ja järvet äänivalleina), poikittaisliikenne, ravintolat ja pelitilat tiiviisti jne.
• Henkilöstöstrategia
- lahjakkaimmat, palvelualttius, jatkuva koulutus
• Laatustrategia
- siisteys, toimivuus, rauhallisuus, turvallisuus
• Teknologiastrategia
- vahva sisäinen teknologiaosaaminen, jonojen aktiivinen seuranta
• Informaatiostrategia
- jatkuva radioliikenne, elektroniset kyltit, yhdistetyt varausjärjestelmät jne.

TISKaa Henrik Juhani

Question 24

Miten operaatiostrategia pitäisi kehittää?

Answer 24

• Kaikki lähtee asiakkaasta! Mikä on kilpailuedunlähteemme asiakkaiden silmissä.
• Kaikkien strategioiden tulisi sopia yhteen, eli niitä ei voida kehittää irrallaan.
• Esimerkiksi markkinointistrategian tulee olla linjassa yritysstrategian kanssa ja myös operaatiostrategian.

Question 25

Mikä on yleensä haasteena operaatiostrategian kehittämisessä?

Answer 25

Eri osapuolet näkevät yrityksen eri tavoilla ja priorisoivat usein eri asioita.

• Kapasiteetti
• Nopeus
• Jakelu/varastointi
• Laatu
• Tuotevalikoima
• Kustannukset
• Tuoteuutuudet
• Huoltotoimet

K N J/V L T K T H (KaNaJaLKa THoT)

Question 26

Sisäisen koordinaation tärkeys - case AOL ja hinnoittelun muuttaminen -

Answer 26

Nettifirma, jonka kautta yritykset luki sähköposteja jne.
• Nopeasti kasvavat markkinat
- tuotto riippuvainen asiakasmääristä
- asiakasmäärillä ja -palvelulla käänteinen suhde
• Markkinointi muutti hinnoittelun aikaperusteisesta kiinteään kk-taksaan
- viestintää vähennettiin asiakasmäärien kasvun hallitsemiseksi
• Kysynnän kasvun paha aliarviointi johti kapasiteettivajeeseen
- lisäksi läpipäässeet käyttäjät jäivät langoille yhteysongelmia välttääkseen
• Tuotanto joutui hankkimaan nopeasti kallista lisäkapasiteettia ja tekemään ylitöitä
- suuret investoinnit uudesta kapasiteetista
- asennuskatkot vihastuttivat asiakkaita entisestään

MARKKINOINTI TEKI MUUTOKSEN HINNOITTELUUN JA TÄLLÄ OLI SUURIA VAIKUTUKSIA KOKO ORGANISAATIOSSA. Eli aina pitää miettiä, että mitä vaikutuksia osaston toiminnalla on muihin funktioihin, koska yritys on kokonaisuus. Eli asioita pitää miettiä systeeminäkökulman kautta.

Question 27

Operaatiovetoiset vahvuudet kilpailuetuna: Yritykset kilpailee pääasiassa hinnalla, laadulla, nopeudella tai joustavuudella. Miten näillä kilpaillaan?

Answer 27

Hinta
• matala kustannustaso
• kustannustehokkuus
• skaalaedut (volyymi tai valikoima)
-> Hinnalla voi kilpailla esimerkiksi siksi, että yrityksellä on skaalaetu suurten volyymien takia. 

Laatu
• huippulaatu
• tasalaatuisuus
• tuoteosaaminen
• prosessiosaaminen

Nopeus
• tuotekehitystahti
• tilaus-toimitus ripeys
• toimitusvarmuus (eli luotettavuus) 
• asiakaspalvelu
• sijainnillinen helppous

 Joustavuus
• yksilöllinen räätälöinti
• laaja tuotevalikoima
• volyymijoustavuus
• toimitusaikajoustavuus

Question 28

Yritykset kilpailevat eri painotuksilla: case raskaat työkoneet

Answer 28

Yritykset alla pyrkivät kilpailemaan toistensa ohi, jotta katetta ei tarvitse pienentää.

• Caterpillar: korkeampi ostohinta, mutta pidempi käyttöikä, joten elinkaarikustannus on alhaisempi. Sen erikoislupaus on 24 tunnin sisään varaosatoimitus. Caterpillar pärjää paremmin noususuhdanteessa.
• Komatsu: ostohinta alhaisempi, mutta käyttöikä on lyhyempi, jonka se kestää kyllä hyvin. Ja se tarjoaa rahoitusapua. Komatsu pärjää paremmin laskusuhdanteessa.

Question 29

Miksi yritykset pyrkivät kilpailemaan eri painotuksilla?

Answer 29

Koska muuten yleensä halvin hinta voittaa, jos tuotteet tai palvelut ovat kovin samanlaisia ja lopulta katteet laskevat kauheasti. Race to the bottom -ilmiö.

Question 30

Race to the bottom -ilmiö?

Answer 30

Race to the bottom -ilmiö: kilpailutilanne, jossa osapuolet yrittää alittaa kilpailijoiden hinnat, eli kisaa alaspäin hinnan suhteen. Se tehdään esimerkiksi alentamalla laatua, työturvallisuutta ja työkustananuksia.

Question 31

Mitkä kaksi suhtautumista liittyy vahvuuksien keskinäiseen suhteeseen?

Answer 31

Perinteinen suhtautuminen

Moderni suhtautuminen

Question 32

Perinteinen suhtautuminen?

Answer 32

Perinteinen suhtautuminen: kilpailuetu haetaan keskittymällä, eli pyritään olemaan jotain todella vahvasti. Jos myydään halvimmalla hinnalla, niin laadulla, nopeudella tai joustavuudella ei ole niin väliä.

Question 33

Moderni suhtautuminen?

Answer 33

Moderni suhtautuminen: huomioi, että usein ostopäätöksen tekijä katsoo kokonaisuutena tuotetta/palvelua, eikä vain hintaa tai laatua esimerkiksi. Ja tältä pohjalta kaikissa valintatilanteissa on minimivaatimukset (Order Qualifiers), kuten hinta, laatu, nopeus ja joustavuus. Ja lisäksi kilpailuetumuuttujat (Order Winners), joita käytetään lopullisen valintapäätöksen tekemiseen.

Jos tuote ei täytä minimivaatimuksia, sitä ei edes harkita eteenpäin. Eteenpäin menevistä valitaan kilpailuetumuuttujien perusteella lopullinen.

Question 34

Miksi yritysten olisi hyvä käyttää modernia suhtautumista?

Answer 34

Minimivaatimukset ja kilpailuetumuuttujat ovat dynaamisia, eli ne muuttuvat koko ajan. Tämän päivän kilpailuetumuuttuja on huomisen minimivaatimus. Kilpailuetu yhden tekijän perusteella ei siis kannata enää. Kaikkea pitää koko ajan kehittää ja yritysten tulee ymmärtää sen hetkiset asiakassegmentin minimivaatimukset ja kilpailuetumuuttujat.

Question 35

Asiakassegmentit ja Case lento Tokioon

Answer 35

Eri asiakassegmentit arvostavat eri asioita, joten erilaisille yrityksille on paikkansa. Jonkun kannattaa varmaan olla se halvin ja toisen laadukas. On lähes mahdotonta olla kaikkea kaikille eli halvin, laadukkain, nopein jne. Trade-offit ovat vieläkin olemassa: Kustannusjohtajuus vs. Differointi vs. Nopeus.

• Minimivaatimukset: Lentää Tokioon, Turvallisuus
• Kilpailuetu: Hinta, Laatu, Nopeus, Joustavuus jne.

Question 36

Kannattaako yrittää olla kaikkea vai fokusoitua?

Answer 36

Menestyvät yritykset fokusoituvat, johtuen markkinoiden ajattomista asioista. Menestyvät yritykset miettivät mitä ne haluavat tuottaa ja millaisia ne haluavat olla, eikä yritä olla kaikkia kaikille. Ollaan joko halvin tai laadukkain esimerkiksi.

Question 37

Miksi fokusoituminen tuottaa menestystä yritykselle?

Answer 37

Mikään yritys ei pärjää yrittämällä olla kaikkea kaikille
• taloudellisesti haastavaa (investoinnit ja pienet volyymit)
• operatiivisesti mahdotonta (ristiriitaiset tavoitteet: nopea vs laadukas)
• osaamisen kannalta mahdotonta
• asiakas pitää̈ mahdottomana (skeptismi)
Yrityksen löydettävä oma markkinalupauksensa ja pystyttävä toimittamaan se.
• tuote, hinta, palvelu, elämys, kätevyys…
- erinomainen yhdessä ominaisuudessa
- hyvä toisessa ominaisuudessa
- vähintään keskitasoa lopuissa (jotta minimivaatimukset täyttyvät)

Question 38

Mitä operatiiviselle fokukselle tapahtuu yleensä ajan kanssa?

Answer 38

Kaikki yritykset pyrkivät fokusoitumaan rajallisten resurssien vuoksi. Operatiivinen fokus tuppaa katoamaan ajan kanssa. Esimerkiksi tuotteen elinkaaren muutoksen vuoksi.

Question 39

Mitä operaatiostrategian päivittämisessä pitää miettiä?

Answer 39

Tulee arvioida+valmistautua+mukautua koko ajan muuttuviin asioihin, kuten kilpailuetumuuttujia, tuotteiden elinkaarta, kilpailijoita, yritysympäristöä, markkinointia/strategiaa, sisäinen fokus.

Question 40

Miksi operaatiostrategian päivittämistä vältetään usein viimeiseen asti?

Answer 40

KOSKA SE ON TYÖLÄSTÄ, KALLISTA JA HIDASTA! Koska kaikki yrityksen rakenteet, prosessit ja kehitystyö tulee kyseenalaistaa ja miettiä uudelleen.

Nämä kolme sisältävät mm:

• Rakenteet (hardware): tuotantotyyppi, kapasiteetti, sijainti ja tilat, hankintatoimi (yritysyhteistyö)
• Prosessit ja systeemit (software): työntekijät, suunnittelu ja skedulointi. johtamistapa, laatu
• Kehitystyö (upgrades): T&K – tuote- ja prosessikehitys, teknologiavalinnat

Question 41

Miksi OM-päätösten jako strategiseen, taktiseen ja operatiiviseen on hieman turha?

Answer 41

Koska melkein kaikista asioista löytyy eri tasoja, kuten pitkä aikaväli vs. lyhyt aikaväli. Esimerkiksi varaston perustaminen on pidemmän aikavälin strateginen päätös. Varastotasojen päättäminen on taktinen päätös. Ja varaston täydennykset ovat taas operatiivinen päätös.

Operaatiojohtamisessa ei voida keskittyä vain yhteen (strateginen, taktinen, operatiivinen). Pitää pystyä ajattelemaan pitkällä ja lyhyellä aikavälillä, koska päätökset liittyvät vahvasti toisiinsa.

Question 42

OM-päätökset menestyksen takana: case Walmart vs. Kmart

Answer 42

Kmart selvä markkinajohtaja 80-luvulle asti
• vuoden 1987 myynti: Walmart $16B vs. Kmart $26B
10 vuodessa Walmart ajoi selvästi ohi
• vuoden 1998 myynti: Walmart $137B vs. Kmart $37B
Operaatiot merkittävin selitystekijä
• Walmart panosti operaatioihin ja kustannusten alentamiseen
- painopiste tietojärjestelmissä (EDI), varastonhallinnassa ja kuljetusjärjestelmissä (nopeampi toimitus ja tavaraa aina hyllyssä̈)
- varaston kierto ja myynti/m22-4 kertaa Kmartia parempia
• Kmart panosti vahvasti markkinointiin
- painopiste televisiomainonnassa ja tuotevalikoimissa (esim. Jaclyn Smithin sai oman tuotemerkkinsä)
- asiakkaat valittivat puutteista, huonosta palvelusta, likaisuudesta jne.
• KMART MENI KONKURSSIIN

Question 43

Millainen oli Walmartin Kmartia parempi Yritysstrategia?

Answer 43

• YRITYSSTRATEGIA: Kilpailuedun saavuttaminen tarjoamalla asiakkaille hyvälaatuisia tuotteita kilpailukykyisin hinnoin
• Operaatiostrategia: (mitä pitää tehdä hyvin tavoitteisiin pääsemiseksi) Lyhyet läpimenoajat ja Alhaiset varastotasot
• Operaatiorakenne (millaisilla rakenteellisilla päätöksillä päästään tuloksiin) EDI ja sis.tiedonvälitys, Sijaintipäätökset ja terminaalitoiminta
• Walmart fokusoitui hyvin ja sen asiakkaat tulevat uudelleen, vaikka asiakastyytyväisyys on alhainen.

Question 44

Operaatiot ovat yritysstrategian…?

Answer 44

Operaatiot ovat yritysstrategian ilmentymä ja kaikkien tekijöiden tulee tukea kilpailuetua.

Question 45

Mitä hyötyä on olla juuri operaatioissa mukana, joka on yrityksen ytimessä?

Answer 45

Koska operaatiot ovat suojassa kaikkien pahimmalta dynaamisuudelta, sillä muissa funktioissa numeroilla ei ole niin suurta merkitystä päätöksenteossa. Ja siksi voimme käyttää enemmän matemaattista mallintamista päätöksenteossa.

Question 46

Mitä haittapuolia on olla operaatioissa mukana?

Answer 46

Ongelmat ja virheet kasvavat helposti eksponentiaalisesti. Jos lasket vähän väärin jonkun tuotantojärjestyksen, se vaikuttaa hirveän paljon. Case kaupparatsuongelma.

Question 47

Case kaupparatsuongelma?

Answer 47

Kaupparatsuongelma:
• 100 asiakasta, minimoitava kuljettu matka
• paikat ja paikkojen väliset etäisyydet tiedossa
• vaihtoehtoisia reittejä 100! eli 9*10^157

Kuinka kauan ongelman ratkaiseminen vie?
• molekyylejä mahtuisi universumiin 10^125
-> mahdotonta selvittää ne kaikki

OM-ongelmat usein hyvin samankaltaisia
• managerial judgment needed: ”choose wisely”

Question 48

Choose wisely ja miten kaupparatsuongelma ratkaistaan?

Answer 48

On hyvä ymmärtää OM-ongelmien perusluonne ja käytä peukalosääntöjä ja ratkaisumalleja, joilla pääsee helposti oikein hyvään tulokseen. Ei siis kannata yrittää selvittää miljardien vaihtoehtojen joukosta kaikista optimaalisinta.

Question 49

Miksi OM-päätöksenteko on käytännössä haastavaa?

Answer 49

Koska lisäarvon tuottaminen vaatii todellista taitoa. Mutta lisäarvoa pystytään tuottamaan ymmärtämällä operaatioiden monimutkaisuus (keskittäminen vs hajauttaminen) ja epävarmuus (kysyntä vaihtelee, raaka-aineiden hinnat muuttuu).