La gestione del processo di sviluppo dei nuovi prodotti Flashcards
Perchè è importante la gestione dei processi di sviluppo?
Perchè il tasso di fallimento dei nuovi prodotti è ancora molto alto e il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico. È importante quindi studiare le modalità e gli strumenti che possano migliorare efficacia e efficienza del processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
CASO SKULLCANDY
Quali sono i tre obiettivi, talvolta contrastanti, per puntare al successo dello sviluppo di un nuovo prodotto?
1) MASSIMIZZARE SODDISFAZIONE CLIENTE
2) RIDURRE TEMPI DEL CICLO DI SVILUPPO
3) CONTROLLARE COSTI SVILUPPO
1) MASSIMIZZARE SODDISFAZIONE CLIENTE
Alert:
- Idea confusa degli attributi del prodotto che hanno maggior valore aggiunto per il cliente
- Sopravalutazione della disponibilità del cliente a spendere per determinate caratteristiche
- Incapacità di fronteggiare l’eterogeneità della domanda
2) RIDURRE TEMPI DEL CICLO DI SVILUPPO
Alert:
- Arrivo sul mercato troppo tardi perchè il cliente potrebbe essere già legato ad altri prodotti
- Entrata in anticipo se da una parte consente di comprimere il ciclo, arrivare per primi nell’area dei ricavi per recuperare costi di sviluppo e costo del capitale impiegato
- Purtroppo comprimere troppo incide sulla bontà dei test, quindi il rischio di introdurre sul mercato prodotti imperfetti e dal design non definito, generando una possibile non adozione
3) CONTROLLARE COSTI SVILUPPO
La perdita del controllo dei costi di sviluppo ne impedisce il recupero
Parlami dei processi di sviluppo sequenziali e processi di sviluppo paralleli
Per molto tempo la maggior parte delle imprese ha adottato processi di sviluppo sequenziali - oggi invece si tendono a far prevalere quelli simultanei o a fasi parallele. I processi paralleli sicuramente abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggior coordinamento tra le fasi, in alcuni casi però possono comportare un aumento dei costi e dei rischi. Ma vediamo nel dettaglio
I processi di sviluppo sequenziali
I processi sequenziali sono basati su gates che impongono la decisione circa il proseguimento o meno delle attività. Sono i dipartimenti di R&S e il marketing a fornire le info e le analisi per definire le opportunità di mercato e il concept del prodotto.
Il punto debole più critico è la mancanza di comunicazione tra R&S e produzione, non esistono sistemi in grado di recepire segnali di allarme circa l’impossibilità di realizzare un prodotto con le caratteristiche concepite oppure se troppo costoso realizzarlo, in questo caso quindi il ciclo tende ad allungarsi per ripetuti passaggi, avanti e indietro.
I processi di sviluppo paralleli
In questo caso il design parte in contemporanea con lo sviluppo del concept di prodotto e l’ingegnerizzazione inizia prima che il design sia concluso. È chiaramente fondamentale un forte processo di coordinamento e anche la presenza d meccanismi che rendano possibile un rapido adeguamento tra le attività. Il rischio in questo caso è che le variazioni di design di prodotto possano implicare cambiamenti sostanziali nel processo con una costosa revisione del processo di produzione
Chi è il project champion?
escalating commitment* = tendenza a perseverare in decisioni inefficaci, anche quando è improbabile che la situazione negativa venutasi a creare possa mutare in positivo
Il project champion è un senior manager che è designato per difendere un progetto di sviluppo di un nuovo prodotto.
BENEFICI: Ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto, può influire sull’allocazione delle risorse e può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzativa. RISCHI: Può non essere obiettivo sul valore del progetto, può rimanere intrappolato nell’escalating commitment, può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore.
IL CASO DI ZANTAC
Anni 70, Glaxo inizia a sviluppare un nuovo farmaco per la cura dell’ulcera, ma venne battuto sul tempo da aziende che introdussero il Tagamet 1977.
Ma Glaxo continuò a lavorare per battere altre compagnie, e per superare il tradizionale periodo di 10 anni riservato ai test, ha introdotto per primo il processo di sviluppo parallelo adottato nell’industria farmaceutica. Il direttore di Glaxo assunse il ruolo di project champion. Nel 1987 le vendite di Zantac della Glaxo superarono quelle di Tagamet, 1991, Zantac farmaco etico più venduto al mondo e Girolami da direttore/project manager diventò Presidente.
Quali sono i falsi miti del project champion?
Alcune ricerche hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion.
1) Non è detto che i progetti per il solo fatto di avvalersi di un project champion abbiano più probabilità di avere successo sul mercato
2) L’imparzialità del project champion è infatti più probabile che sostenga progetti che ricadono sulla sua divisione
3) Che partecipino più probabilmente a progetti di innovazione radicale, infatti la presenza è anche in progetti incrementali
4) Che arrivino da posizioni apicali, infatti la provenienza è più legata al commitment con il progetto che alla gerarchia
5) Che provengano da area marketing (infatti c’è una equivalenza degli ambiti di origine, tra cui anche i clienti)
Quale è il ruolo dei clienti nei processi di sviluppo?
Partiamo dal presupposto che nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa del prodotto. Il cliente quindi può essere coinvolto nel team di sviluppo, oppure può sperimentare le versioni prova, le versioni beta. Con una versione beta, l’azienda può far rinviare al cliente l’acquisto di prodotti concorrenti finche non sarà disponibile il nuovo prodotto. Le imprese preferiscono quindi seguire le indicazioni che provengono dai lead user (clienti-pilota) piuttosto che dall’insieme indistinto della massa di clienti.
Chi sono i lead user?
I Lead user sono degli sperimentatori, le aziende li utilizzano come pionieri per un nuovo prodotto. Sono infatti fondamentali per testare le nuove tecnologie e per correggere errori di progettazione.
Questo coinvolgimento è maggiore nei segmenti dove si formano le nuove tendenze di consumo.
I lead user hanno le stesse esigenze del mercato di massa, ma con un anticipo di mesi a volte di anni.
L’esperienza tedesca di Hilti e i lead user
Hilti produce supporto per tubature, ha fatto ricorso ai lead user. Sono stati identificati con interviste telefoniche, invitati a partecipare a un seminario di 3 giorni dedicati alla generazione del concept di un nuovo prodotto. L’impresa presentò quindi il progetto ad un campione di 12 consumatori abituali e 11 su 12 avrebbero speso il 20% in più per il nuovo prodotto. Questo metodo dei lead user ridusse i tempi e i costi tradizionali delle ricerche di mercato adottate dall’impresa per lo sviluppo di nuovi prodotti.
