La gestione dei team per lo sviluppo di nuovi prodotti Flashcards
A cosa serve un team in un’impresa per lo sviluppo di nuovi prodotti?
Quali sono i fattori determinanti?
Molte imprese utilizzano team interfunzionali, per guidare il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto.
Questi team sono composti e operano in base alle strategie delle imprese e della natura dei loro progetti.
I fattori più importanti che influenzano la performance dei team di sviluppo sono:
DIMENSIONE
COMPOSIZIONE
STRUTTURA
GESTIONE
STILI DI LEADERSHIP (fondamentale)
Parlami del Caso Disney e perchè è esemplare per la gestione del team.
Walt Disney Production 1923, casa produttrice film animazione, oggi industria entertainment. Per molto tempo, processo sviluppo nuovo film animato, dal concept alla post produzione, è stato gestito da team autonomi, ciascuno focalizzato su una particolare area di competenza. Venne notato che il contributo individuale al progetto tendeva a calare all’aumentare del numero dei membri del team. decisero cosi di ridimensionare i team, designare nuovi team leader in base alle competenze manageriali e non alla seniority. Ciascun team avrebbe operato in piena autonomia , come una start up, assumendosi la responsabilità dell’intero processo per l’area di competenza assegnata, con un orientamento al risultato. Geibel stabilì inoltre che i team dovessero condividere lo spazio fisico, per favorire relazioni personali e scambio di informazioni “LA PROSSIMITÀ È LA CHIAVE”. Questo processo di cambiamento organizzativo ha incontrato resistenze, soprattutto fra tecnici e ingegneri non abituati a lavorare in autonomia, ma era messo in conto che ci sarebbe voluto del tempo per adattarsi alla nuova cultura dove ci si attende che ciascuno sfidi lo status quo o che il pensiero critico sia presente a tutti i livelli”
Parlami delle Dimensioni del Team.
Il team può essere ristretto e anche arrivare a contare numerosi membri. L’opzione della numerosità non costituisce necessariamente un vantaggio, anzi. Può comportare un aumento dei costi di gestione e amplificare i problemi di comunicazione. Inoltre con l’aumento della numerosità cresce proporzionalmente il rischio di inerzia sociale SOCIAL LOAFING=EFFETTO IMBOSCAMENTO
Quali sono le caratteristiche della Composizione del team?
Per favorire coordinamento e collaborazione tra le unità organizzative, molte imprese si affidano a team interfunzionali composti cioè da esperti con competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali. La collaborazione di esperti con background differenti estende la base di conoscenze all’interno del gruppo, favorendo cosi la cross-fertilization e lo scambio di idee. Anche altri tipi di eterogeneità nei team favoriscono i processi di innovazione. E anche se le diversità interne possono comportare maggiori costi di coordinamento e difficoltà di comunicazione, tuttavia la ricerca indica anche le differenze si attenuano se il contatto all’interno del gruppo si protrae nel tempo.
Che cosa è il boundary-spanning ? (superamento del confine)
È stato condotto uno studio su 45 team, individuando le principali attività svolte lungo i confini fra organizzazione e ambiente:
1) AMBASCIATORI attività dirette a rappresentare il team verso interlocutori esterni
2) COORDINAMENTO DI COMPITI attività di coordinamento e di negoziazione del team con altri gruppi.
3) SCOUTING attività finalizzate a esplorare idee e informazioni utili per il team.
Attività di scouting e di ambasciatori comportano benefici soprattutto nelle prime fasi di sviluppo, quelle di coordinamento dei compiti durante la vita del progetto.
Come si trasforma la creatività in innovazione?
Trasformare la creatività in innovazione è un processo complesso, accanto al talento individuale è prevista l’azione di meccanismi organizzativi che aiutino il processo di trasformazione. La creatività nello stile o contenuti, deve confrontarsi con
1) domanda di mercato
2) l’evoluzione dei gusti
3) la ricerca di uno spazio competitivo proprio all’interno di una forte varietà di offerta, dilatata dalle tecnologie.
Che cos’è l’innovazione stilistica?
Un’innovazione stilistica è quando agli occhi del pubblico si associa il prodotto alla fase creativa, quando si associa il prodotto creativo ad un determinato stile. È stilistica anche l’innovazione che attraverso un linguaggio nuovo si conferisce un’identità ben precisa al prodotto creativo.
Parlami del caso di Mad
Mad Entertainment è una factory creativa e produttiva fondata a Napoli. L’esperienza di Mad insegna come l’integrazione di talenti differenti possa far emergere uno stile e una estetica non riconducibili ad una mano, ma ad uno stile che è risultato di un processo di confronto e di scambio nel team, di una vera e propria democrazia interna.
Caratteristiche peculiari importanti: condividere luoghi e tempi della creatività, scambio da prossimità fisica, comunicazione nel team aspra e diretta senza filtri dettati dalla gerarchia, possibilità di interrompere il processo per chiedere un confronto.
Quali sono le caratteristiche delle imprese creative
Innanzitutto la capacità di leadership, che è cresce di importanza in maniera direttamente proporzionale alla non informalità e spontaneità e non gerarchia su cui si basa l’impresa, la leadership deve infatti orientare la creatività verso un processo organizzato per obiettivi.
La performance innovativa nelle imprese creative è data dalla capacità di combinare competenze eterogenee fino al massimo rendimento.
Le competenze eterogenee sono un fattore chiave.
Che aspetto può assumere la struttura di un team?
1) Team a struttura funzionale - nessuna integrazione fra le funzioni (R&S,Produzione e Marketing) i dipendenti continuano a operare nelle rispettive aree funzionali
2) Team a struttura leggera - I dipendenti operano sempre nelle aree funzionali, ma c’è un project manager che garantisce una interfunzionalità
3) Team a struttura pesante- C’è sempre il project manager che garantisce l’integrazione interfunzionale, ci sono poi dei membri dei team che vengono assegnati in via temporanea al progetto, ma rispondono ancora ai rispettivi responsabili di funzione
4) Team autonomi - il project manager garantisce l’integrazione interfunzionale, ma la novità è che i membri delle aree funzionali che vengono assegnati al progetto, rispondono direttamente la project manager
Descrivi le caratteristiche salienti delle varie tipologie di team
TEAM A STRUTTURA FUNZIONALE
partecipanti al progetto operano nelle rispettive funzioni e il referente principale rimane responsabile delle aree funzionali - rapporto con altri membri del progetto è limitato a incontri periodici - solitamente sono team temporanei - non esiste il project manager - ci sono poche opportunità di coordinamento delle funzioni-il coinvolgimento di ciascun membro del team rispetto al progetto è debole
TEAM STRUTTURA LEGGERA I partecipanti al progetto lavorano nelle rispettive funzioni, il referente principale rimane responsabile delle aree funzionali- sono generalmente temporanei- esiste il project manager e figure di collegamento - in questi casi il project manager è junior o di livello intermedio, non in grado di esercitare una influenza significativa sui singoli membri - i vantaggi di coordinamento sono limitati
TEAM STRUTTURA PESANTE I partecipanti al progetto sono distaccati al progetto sotto la diretta responsabilità di un project manager - i responsabili di progetto sono senior manager di grado superiore rispetto ai responsabile di funzione, dispongono dell’autorita per mobilitare risorse e valutare membri- spesso sono temporanei ,ma il nucleo del progetto ci si dedica a tempo pieno-ci sono significativi miglioramenti di comunicazione e coordinamento interfunzionale -
TEAM AUTONOMI i partecipanti al progetto vengono separati dalle rispettive aree funzionali e assegnati formalmente e a tempo pieno al progetto (a volte con carattere permanente) - i responsabili sono senior manager con controllo assoluto delle risorse e una autorità esclusiva sulla valutazione e premiazione dei membri del team - il team ha piena responsabilità del successo del progetto e agisce per molti aspetti come una divisione indipendente. Sono adatti a progetti breakthrough - alla fine del progetto può essere difficile reinserire i membri del team nell’organizzazione
Stili di leadership
§Team leader ha la responsabilità di guidare le attività del team, mantiene allineato il gruppo con focus su obiettivi del progetto, pur mantenendo eterogeneità diversità genera innovazione, e deve comunicare con il vertice aziendale. Le sorti del leader di progetto sono collegate al successo del team, piu di quanto lo siano il vertice o i project champion, questo per l’influenza diretta sulle azioni o comportamenti del gruppo.
Project charter (carta del progetto) racchiude la missione del progetto, descrive con precisione la missione gli obiettivi indicandone anche la misurazione (componenti team-durata prevista partecipazione progetto, percentuale ore da dedicare ad attività del team, budget, scadenze intermedie, indicatori di successo del progetto) e Contract book (libro del contratto) -> dettagli del piano di massima per il raggiungimento dei obiettivi enunciati dal project charter
§Team virtuali-Gassman/von Zedwitz- 4 configurazioni di team virtuali su scala da massimo decentramento a massimo accentramento - °Coordinamento autonomo decentrato °Coordinamento attraverso un integratore di sistema °Core team come architetto di sistema °Venture team accentrato
