Blocco 4 - ORIENTAMENTO STRATEGICO Flashcards
Cosa fa una strategia di innovazione?
Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e insieme a rafforzare la posizione competitiva dell’impresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro.
Quali sono i punti essenziali per la formulazione di una strategia competitiva?
La formulazione di una strategia competitiva richiede:
1. L’analisi del contesto competitivo dell’impresa
2. La valutazione delle forze e delle debolezze dell’impresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive.
3. La definizione di un intento strategico ambizioso, una sfida competitiva
condivisa verso cui far convergere le risorse e l’impegno dell’organizzazione.
Il caso Genzyme
Genzyme è stata a lungo fra le imprese leader nelle biotecnologie grazie alla decisione strategica di sfidare il modello tradizionale di business.
* Le società farmaceutiche hanno sempre preferito concentrarsi sui prodotti blockbuster, quei farmaci che, almeno potenzialmente, erano destinati a un mercato costituito da milioni di clienti.
* E invece Genzyme si è rivolta ad una nicchia del mercato focalizzandosi solo su quei farmaci destinati a poche migliaia di pazienti, colpiti da gravi malattie, quasi sempre con esiti mortali.
Inoltre, mentre la maggior parte delle società biotech concedeva in licenza l’uso delle tecnologie proprietarie alle grandi compagnie farmaceutiche Genzyme, non aveva posto in essere alcuna forma di partnership con una Big Pharma.
* Nel 1983 la FDA, per incoraggiare lo sviluppo di farmaci per le malattie rare, varò una norma che prevedeva come incentivi per le imprese significativi sgravi fiscali sui costi di ricerca oltre a garantire un periodo di sette anni di esclusiva di mercato a favore dell’azienda che avesse introdotto un farmaco “orfano”. Tuttavia sia le Big Pharma che la maggior parte delle imprese biotech trascurarono di cogliere le opportunità offerte dalla nuova normativa.
* Decidendo di rimanere da sola, Genzyme costruì le basi per il suo successo, a partire dal Ceredase, il primo prodotto a essere lanciato nel mercato, per la cura di una rara malattia genetica.
* Nel 2012, Genzyme è stata però acquistata da una delle maggiori compagnie farmaceutiche mondiali, la Sanofi Aventis
Come si valuta la posizione competitiva dell’impresa?
Analisi ambiente esterno
L’analisi dell’ambiente esterno
Il modello delle cinque forze di Porter
❑ Il grado di rivalità competitiva.
❑ La minaccia di entranti
potenziali.
❑ La minaccia di prodotti
sostitutivi.
❑ Il potere contrattuale dei
fornitori.
❑ Il potere contrattuale dei
clienti.
❑ I prodotti complementari.
Parlami nello specifico delle 5 forze di Porter.
Le 5 forze di Porter
1) Il grado di rivalità competitiva.
È influenzato da molti fattori, in primo luogo dal numero e dalle dimensioni relative dei concorrenti, dal grado di differenziazione fra le imprese, dalle condizioni della domanda, dalle barriere all’uscita.
2) La minaccia di entranti potenziali.
È determinata dal grado di attrattività del settore, dall’altezza delle barriere all’entrata (per esempio dai costi di start-up, dalla fedeltà di marca, dalle norme di regolazione dei mercati, etc).
3) La minaccia di prodotti sostitutivi.
È determinata dal numero di potenziali alternative al prodotto, dal grado di somiglianza della funzione che svolgono, dal prezzo relativo.
4) Il potere contrattuale dei fornitori.
È determinato dal numero e dal grado di differenziazione dei fornitori, dal valore per il cliente dei prodotti acquisiti da un determinato fornitore così come dalla quota di prodotti venduti dal fornitore a un determinato cliente, dagli switching cost (i costi di passaggio da un fornitore all’altro), dalla minaccia di integrazione verticale.
5) Il potere contrattuale dei clienti.
È determinato dal numero e dal grado di differenziazione degli acquirenti, dal valore dei prodotti venduti a un particolare cliente e in modo analogo dalla porzione di prodotti acquistati da un dato fornitore, dagli switching cost, dalla minaccia di integrazione verticale.
Negli ultimi anni, al modello è stata aggiunta una sesta forza: i prodotti complementari, ovvero beni, servizi o risorse che rafforzano il valore di un prodotto. Quando sono determinanti per competere nel settore, la disponibilità, la qualità e il prezzo dei complementi esercitano una forte influenza sul grado di attrattività.
Nella valutazione della posizione competitiva dell’impresa ha un importante ruolo l’analisi degli stakeholders
1) Identificazione degli stakeholder.
2) Identificazione per ciascuno stakeholder delle
aspettative e delle esigenze.
3) Valutazione del contributo di risorse fornite dagli
stakeholder.
4) Previsione delle rivendicazioni che potrebbe giungere all’impresa dalla comunità degli stakeholder.
Come si valuta la posizione competitiva?
L’analisi dell’ambiente interno
1/2
- Individuazione delle forze e delle debolezza dell’impresa, per esempio valutando le attività della catena del valore.
Come si valuta la posizione competitiva?
L’analisi dell’ambiente interno
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- Valutazione della capacità potenziale delle risorse e delle competenze dell’impresa di costituire fonte di vantaggio competitivo sostenibile.
Quali sono le competenze chiave?
Hamel e Prahalad hanno definito come core competence una combinazione equilibrata di capacità in grado di distinguere l’impresa nel mercato.
* Le competenze-chiave combinano una varietà di risorse e di abilità dell’organizzazione.
* Una piattaforma ampia di competenze chiave può sostenere un’unica unità di business mentre più unità di business possono attingere e condividere la medesima competenza chiave.
* Le competenze chiave dovrebbero:
* essere una fonte significativa di differenziazione competitiva * essere impiegate in una varietà di mercati
* essere difficile da imitare da parte dei concorrenti
Caso Studio Amazon,
quali sono le competenze di Amazon?
Azienda technology based
Al centro c’è il consumatore e la sua massima soddisfazione
valorizzazione competenze sviluppate come leader nella gestione dei portali di e-commerce
* Altre aziende utilizzavano i servizi della piattaforma di Amazon e i sui servizi cloud per creare la propria piattaforma
Cosa è il rischio della core rigidity?
A volte le aree di eccellenza dell’impresa rischiano di trasformarsi in trappole e in vincoli, rendendola rigida, chiusa e resistente al cambiamento.
Le competenze core devono essere flessibili per rispondere ai cambiamenti di contesto.
Per esempio, la cultura organizzativa potrebbe premiare comportamenti consolidati e penalizzare lo sviluppo di nuove competenze.
Le capacità dinamiche sono competenze organizzative che consentono all’impresa di adattarsi rapidamente ai processi di cambiamento.
Per esempio, l’impresa potrebbe disporre di un set di capacità che le consentono di affidare a un team di sviluppo nuovo prodotto un progetto di sviluppo non appena si presenta un’opportunità di mercato.
Cosa è l’intento strategico?
L’intento strategico è una sfida competitiva, un obiettivo a lungo termine molto ambizioso che trae origine dalle
competenze chiave dell’impresa che il management cerca di estendere fino al limite,
coinvolgendo e motivando tutti i livelli dell’ organizzazione.
L’orizzonte temporale di un intento strategico può spingersi fino a 10 o 20 anni e stabilisce dei traguardi intermedi (milestone) da raggiungere lungo il cammino di avvicinamento all’obiettivo da raggiungere.
L’impresa è chiamata a identificare le risorse e le competenze necessarie a colmare il divario fra l’intento strategico e la sua posizione attuale
Il caso Kiko, la fast fashion della cosmetica
Pioniere nel segmento del retail dedicato alla bellezza, il non luxury ad alto contenuto moda→spazio di mk a metà tra brand di lusso e prodotti convenience venduta dalla grande distribuzione
- Strategia innovativa: applicare il modello di business delle catene di fast fashion (Zara, H&M), ovvero:
- modificare costantemente l’assortimento dei prodotti nei negozi per incoraggiare i clienti a visitare più frequentemente (concetto dei social network, trasformazione del contatto in cliente)
- Rispondere con rapidità alle tendenze emergenti del mk (utilizzo degli influencer)
- Mantenere i prezzi bassi
- Scelta degli store design rendendo inconfondibili i negozi monomarca
Fast-make up: prodotti alla moda, prezzi bassi, fornire consigli di stile personalizzati nei punti vendita come facevano i marchi lusso
Mercato di riferimento prima dell’espansione:
❑ Presenza marchi costosi di fascia lata presenti
nelle catenbe specializzate o dentro department
store
❑ Marche di fascia bassa vendute in supermercati,
farmacie con poche attività rivolte al consumatore
> Kiko ha preso I vantaggi dei due mondi: prezzi competitivi, prodotti di qualità e servizio personalizzato
