Blocco 6 - ORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE Flashcards
Importanza delle strutture organizzative per l’innovazione
Alcune strutture organizzative possono incoraggiare la creatività e l’innovazione
Altre strutture possono favorire un’implementazione dei progetti più rapida ed efficace
Altre strutture ancora consentono il raggiungimento di entrambi gli obiettivi contemporaneamene
Le modalità di gestione e il coordinamento delle attività di sviluppo dell’innovazione sono particolarmente complesse per le imprese internazionali
Il caso di Google - Organizzare l’innovazione in Google
- Google è stata fondata nel 1998 da due studenti di dottorato dell’Università di Stanford, Sergey Brin e Larry Page, capaci di sviluppare una formula per ordinare i risultati di ricerca in base alla loro rilevanza.
- In pochi anni, l’impresa è riuscita ad ottenere un clamoroso successo diventando un “impero” economico con migliaia di dipendenti. Nonostante le dimensioni, Google ha cercato di conservare la filosofia e i modelli organizzativi di una piccola impresa, evitando dove possibile il ricorso alla gerarchia.
- L’area dello sviluppo tecnologico è organizzata in piccoli team con un significativo potere discrezionale. I manager definiscono Google una “tecnocrazia” piatta e flessibile, dove le risorse e il controllo sono allocate secondo il merito delle persone piuttosto che in base all’anzianità o al livello gerarchico.
- Un ingrediente essenziale del modello organizzativo di Google è il sistema di incentivazione che richiede a tutto il personale di dedicare il 20% del proprio tempo su progetti innovativi a propria scelta. Anche il management è chiamato a destinare parte del tempo di lavoro a progetti e prodotti assolutamente nuovi e differenti dal core business.
Resistenza all’innovazione, Il caso P&G
Nel 2003 P&G è risultata l’impresa di prodotti per la casa e la cura del corpo più grande al mondo
I ricavi netti erano di 43,4 miliardi di dollari; le attività coinvolgevano 7500 scienziati in 20 centri di ricerca sparsi nel mondo
* Nel 1999 Jager, l’A.D. di P&G, aveva intrapreso “Organization 2005”, un’imponente ristrutturazione organizzativa per incentivare l’innovazione
- Decentralizzazione dello sviluppo dei nuovi prodotti - Fase di testing condotta sia in USA che nei mercati internazionali
- Raggruppamento delle business unit geografiche in
business unit globali con competenze per linee di prodotto - Centralizzazione dei business service
- Trasformazione della cultura aziendale
Nel 2000, l’impazienza degli azionisti per i risultati condusse alla sostituzione di Jager
e alla fine di
”Organization 2005”
È vantaggioso per l’innovazione che l’impresa sia grande? Le dimensioni dell’impresa e le variabili di struttura,
vantaggi e svantaggi
VANTAGGI
Nel 1942 Schumpeter sostenne che le capacità di innovazione delle grandi imprese sono maggiori di quelle delle piccole imprese grazie:
* all’accesso più agevole ai finanziamenti
* ai maggiori volumi di vendita sui quali ripartire i costi di R&S
La grande dimensione consente inoltre:
maggiori economie di scala e di apprendimento
l’assunzione di progetti rischiosi o di grandi proporzioni.
SVANTAGGI
La dimensione può anche svantaggiare l’innovazione:
* minore efficienza della R&S a causa di una perdita di controllo manageriale
* maggiore inerzia burocratica
* più elevato grado di commitment strategico che tende a vincolare l’impresa alle tecnologie esistenti
Le piccole imprese sono spesso considerate più flessibili e con un maggior spirito imprenditoriale
Molte grandi imprese hanno trovato il modo per “sentirsi piccole”:
scomposizione e distribuzione delle attività in unità più piccole
culture e meccanismi di controllo differenti nelle diverse unità
IL CASO XEROX - il paradosso di Icaro
Secondo la mitologia greca, Icaro, affascinato dalle ali di cera costruitegli dal padre e attirato dalla luce del sole, volò troppo in
alto; il calore del sole sciolse la cera e Icaro, precipitando, morì.
Il paradosso di Icaro
i campi di eccellenza possono rivelarsi la causa della rovina
Negli anni Sessanta e Settanta del secolo scorso, Xerox dominava talmente il mercato delle fotocopiatrici che non si preoccupò delle aziende giapponesi che entravano nel mercato con macchine più economiche.
Alla metà degli anni Settanta, Xerox perdeva quote di mercato ad un ritmo impressionante e dovette impegnarsi in un radicale turnaround per tornare a una condizione di equilibrio.
Cosa sono la formalizzazione e la standardizzazione?
Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento dei membri di un’organizzazione attraverso regole, procedure e documentazioni prodotte in forma ufficiale
Permette di attenuare l’intensità dei meccanismi di controllo organizzativo
Per standardizzazione si intende il grado di codificazione delle attività dell’impresa secondo procedure, regole e comportamenti predeterminati
Garantisce il regolare svolgimento di tutte le attività, ma rischia di soffocare l’innovazione
Cosa si intende per accentramento e per decentramento?
Per accentramento (vs decentramento) si intende:
il grado di concentrazione del potere decisionale al vertice dell’impresa
oppure
il grado di concentrazione geografica delle attività principali
Il cambiamento organizzativo in 3M
Sotto la guida del direttore generale McKnight, 3M presentava laboratori di ricerca sia centralizzati che decentralizzati. La sua filosofia del “cresci e dividi” condusse alla creazione di piccole unità di business indipendenti.
Il suo successore, Lou Lehr, consolidò le 42 divisioni e i 10 gruppi dell’azienda in 4 raggruppamenti di business unit. Inoltre, creò un sistema di R&S strutturato su tre livelli: laboratori di ricerca centralizzati; laboratori di settore; laboratori di divisione.
Jacobsen introdusse ancora maggiore disciplina e cominciò a promuovere il lavoro di squadra piuttosto che l’imprenditorialità dei singoli.
De Simone ricondusse l’impresa verso una prospettiva più imprenditoriale, meno formalizzata e meno centralizzata.
Da cosa dipende il decentramento o meno delle R&S
Per le imprese che si dedicano a più progetti di innovazione in contemporanea la scelta di accentrare o
decentrare le attività di R&S è l’esito di un processo decisionale complesso.
Quale è la differenza tra una struttura meccanica e una organica?
La combinazione di formalizzazione e standardizzazione configura una struttura meccanica…
* di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di produzione elevati
* minimizza la varietà dei comportamenti
… ma può soffocare la creatività
Le strutture organiche concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da bassi livelli di formalizzazione e dall’assenza di standardizzazione
* incoraggiano la creatività e la sperimentazione * possono condurre a riduzioni di efficienza
Molti dei vantaggi e dei limiti delle dimensioni
organizzative sono collegati a variabili strutturali, come
grado di
formalizzazione, di
standardizzazione e di accentramento
Le grandi imprese tendono a
ricorrere maggiormente alla
formalizzazione e alla
standardizzazione,
in quanto con la
crescita dimensionale diviene più
difficile esercitare un controllo manageriale diretto
Cosa è una organizzazione ambidestra?
L’organizzazione ambidestra (o ibrida) è una forma complessa costituita da una molteplicità di “architetture interne”.
❑ In alcuni contesti o aree aziendali (per esempio, la produzione) il management potrebbe adottare strutture meccaniche; in altri (per esempio, la R&S), strutture organiche.
❑ In ciascuna area o unità, l’organizzazione potrebbe essere ridisegnata per focalizzarsi su obiettivi particolari.
❑ Per combinare i vantaggi delle strutture meccaniche e organiche, i due modelli possono essere anche alternati nel tempo.
Cosa si intende per modularità?
Per modularità si intende il grado di
scomponibilità e ricombinazione
dei componenti
di un sistema
I prodotti possono essere modulari a differenti livelli
Affinché un prodotto possa avere una struttura modulare occorre
specificare una
serie
di
interfacce standard
La modularità consente un più ampio ventaglio di configurazioni finali partendo da un insieme di componenti base.
Rappresenta pertanto una soluzione economicamente vantaggiosa per
rispondere per
all’eterogeneità della
domanda di mercato
Cosa sono le strutture loosely coupled?
Le strutture loosely coupled: il 787 Boeing Dreamliner
Nelle strutture loosely coupled le attività non sono strettamente integrate e il coordinamento avviene attraverso l’adesione a obiettivi condivisi e standard comuni
Le tecnologie dell’informazione riducono il bisogno di integrazione e il minore bisogno di integrazione consente alle imprese di ricercare configurazioni più flessibili
Per esempio, un’impresa può concentrare l’impegno sulle attività correlate alle proprie competenze distintive e affidare in outsourcing le altre
Tali strutture non sono adatte per attività che
richiedono frequenti scambi di conoscenza tacita o complessa o quando
c’è un elevato rischio di conflitti.
Per esempio, un’impresa può concentrare l’impegno sulle attività correlate alle proprie competenze distintive e affidare in outsourcing le altre
quando conflitti
Esempio Le strutture loosely coupled: il 787 Boeing Dreamliner
Parlami della scelta delle modalità di organizzazione per le imprese internazionali
La scelta delle modalità di organizzazione è un’area particolarmente critica per le imprese internazionali.
In particolare assume un ruolo decisivo l’identificazione della combinazione ideale tra integrazione globale e adattamento ai mercati locali.
L’innovazione sviluppata per un particolare mercato potrebbe non essere efficacemente trasferita nei altri mercati
