Blocco 7 - LA GESTIONE DEI TEAM PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI Flashcards
A cosa servono i team? Su cosa è basata la loro composizione e modalità operativa?
Quali sono i fattori che ne influenzano le performances?
Molte imprese costituiscono team interfunzionali per guidare e gestire il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto
Le composizione e le modalità operative dei team variano in base alle strategie delle imprese e della natura dei progetti.
Fattori che influenzano la performance dei team di sviluppo dei nuovi prodotti:
* dimensione,
* composizione,
* struttura,
* Gestione,
* stili di leadership
Il caso Disney
Walt Disney Company, fondata nel 1923 come casa produttrice di film di animazione, è ormai un conglomerato dell’industria dell’entertainment, con oltre 50 miliardi di dollari di ricavi e 185mila dipendenti.
Per lungo tempo, il processo di sviluppo di un nuovo film animato, dal concept
fino alla post produzione è stato gestito da team
autonomi, ciascuno focalizzato su una particolare area di competenza.
Geibel, direttore della divisione Sistemi, aveva osservato che il contributo individuale in un progetto tendeva a calare all’aumentare del numero dei membri del team
Decise così di ridimensionare i team e di designare nuovi team leader in base alla competenza manageriale e non in base alla seniority
Team che devono operare in piena autonomia come una start-up assumendo la responsabilità dell’intero processo per l’area di competenza assegnata, con un orientamento al risultato.
Geibel, inoltre, stabilì che i team dovessero condividere lo stesso spazio fisico, per favorire le relazioni personali e lo scambio di informazioni: la prossimità è la chiave
All’inizio il processo di cambiamento organizzativo ha incontrato non poche resistenze, soprattutto fra tecnici e ingegneri non abituati ad operare in autonomia: «ci vorrà del tempo per adattarsi a una nuova cultura dove ci si attende che ciascuno sfidi lo status quo e che il pensiero critico sia presente a tutti i livelli.
Le dimensioni del team
Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto oppure contare centinaia di membri
La grande dimensione non costituisce sempre un vantaggio, perché può comportare un aumento dei costi di gestione e amplificare i problemi di comunicazione
La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti
Con l’aumento delle dimensioni tendono ad aumentare i rischi di inerzia sociale (social loafing)
I team interfunzionali
Per favorire il coordinamento e la collaborazione tra le unità organizzative, molte imprese affidano lo sviluppo dei nuovi prodotti a team interfunzionali
composti da esperti con competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali
La collaborazione di esperti con background differenti estende la base di conoscenze all’interno del gruppo, favorendo la cross-fertilization e lo scambio di idee
Anche altri tipi di eterogeneità nei team (diversità culturali, di età, di sesso ecc.) possono favorire i processi di innovazione
Inoltre le diversità interne ai team possono comportare maggiori costi di coordinamento e difficoltà di comunicazione
Tuttavia, la ricerca indica anche che le differenze fra i team “omogenei” ed “eterogenei” negli aspetti di comunicazione e di coordinamento si attenuano se il contatto all’interno del gruppo si protrae nel tempo
Che cosa è il boundary-spanning nei team di sviluppo di nuovi prodotti?
Ancona e Caldwell hanno condotto uno studio su 45 team individuando le principali attività svolte lungo i confini fra organizzazione e ambiente (boundary-spanning):
1. “ambasciatori”: attività dirette a rappresentare il team verso interlocutori esterni;
2. coordinamento di compiti: attività di coordinamento e negoziazione del team con altri gruppi;
3. scouting: attività finalizzate a esplorare idee e informazioni utili per il team.
Le attività di scouting e di “ambasciatori” comportavano molti benefici se svolte nelle prime fasi del processo di sviluppo; quelle di coordinamento dei compiti, invece, durante tutta la vita del progetto.
Come gestire l’innovazione nelle imprese creative?
Es. studio di animazione di Mad Entertainment
La Mad dimostra come dall’integrazione dei talenti differenti possano emergere uno stile ed una estetica non riconducibili ad una mano ma ad un stile autonomo risultato di un processo di confronto e scambio nel team. Condividere luoghi e tempi della creatività, scambio da prossimità fisica, comunicazione nel team aspra e diretta senza filtri dettati dalla gerarchia, possibilità di ihterrompere il processo per chiedere un confronto (democrazia interna)
La creatività nello stile o nei contenuti deve confrontarsi con:
- La domanda di mercato
- L’evoluzione dei gusti
- Cercare uno spazio competitivo proprio all’interno di una forte
varietà di offerta che viene dilatata dalle tecnologie
- L’innovazione è stilistica quando agli occhi del pubblico associa il prodotto alla fase creativa, l’artefatto creativo ad un determinato stile
- È stilistica l’innovazione che attraverso un linguaggio nuovo conferisce un’identità ben definita al prodotto creativo
La capacità di leadership è tanto più importante quanto impresa di basa su network informali e spontanei non gerarchici → la leadership orienta la creatività verso un processo organizzato per obiettivi.
La performance innovativa nelle imprese creative è determinata
dalla capacità di combinare competenze eterogenee fino al massimo
rendimento, da dove poi inizia a decrescere in termini di utilità per la maggior complessità di coordinamento.
Fattore chiave:
Competenze eterogenee –> talenti creativi insieme a esperti di tech assume un ruolo decisivo per il processo di innovazione.
In quante e quali categorie possono essere classificati i team?
Secondo un criterio di classificazione consolidato, i team possono essere distinti in quattro categorie:
1. i team a struttura funzionale
2. i team a struttura leggera (o lightweight)
3. i team a struttura pesante (o heavyweight)
4. i team autonomi
Descrivi le caratteristiche delle quattro categorie dei team
team a struttura funzionale
I partecipanti al progetto operano nelle rispettive funzioni e il referente principale rimane il responsabiledelle areefunzionali
Il rapporto con gli altri membri del gruppo è limitato ad incontri periodici Solitamente si tratta di team temporanei
Non esiste alcun project manager
Presentano poche opportunità di coordinamento fra le funzioni
Il coinvolgimento di ciascun membro del team rispetto al progetto è debole
I team a struttura leggera
I partecipanti al progetto operano nelle rispettive funzioni e il referente principale rimane il responsabile delle aree funzionali
Sono generalmente temporanei
Dispongono di un project manager e di figure di collegamento (liason personel)
I responsabili di progetto sono solitamente junior manager o di livello intermedio, non in grado di
esercitare un’influenza significativa sui singoli membri I vantaggi di coordinamento sono limitati
Sono adatti a progetti derivati
La struttura pesante
I partecipanti al progetto vengono distaccati al progetto sotto la responsabilità diretta di un
team (o
project manager
I responsabili di progetto sono solitamente senior manager di grado superiore rispetto ai
responsabili di funzione, e dispongono dell’autorità per mobilitare risorse e valutare i membri del team Spesso sono temporanei, ma il nucleo centrale di solito si dedica al progetto a tempo pieno Presentano significativi miglioramenti di comunicazione e coordinamento interfunzionale
Sono adatti allo sviluppo di progetti piattaforma
I team autonomi
I partecipanti al progetto vengono separati dalle rispettive aree funzionali e assegnati formalmente e a tempo pieno al progetto (a volte, con carattere permanente)
I responsabili di progetto sono senior manager con il controllo assoluto delle risorse e un’autorità esclusiva sulla valutazione e la premiazione dei membri del team
Il team ha piena responsabilità del successo del progetto e, sotto molti aspetti, agisce come una divisione indipendente
Sono adatti ai progetti breakthrough o ai progetti piattaforma di maggiore importanza
Al termine del progetto può essere difficile riassorbire i membri del team nell’organizzazione
Tabella riepilogativa delle caratteristiche delle 4 categorie di team
La questione dell’importanza del leader in un team
Il
team leader ha la responsabilità di:
* guidare le attività del team
* mantenere l’allineamento del gruppo agli obiettivi
del progetto
* comunicare con il vertice aziendale
Le sorti di un leader di progetto sono collegate al successo del suo team in misura maggiore rispetto al vertice aziendale o ai project champion, a causa
dell’influenza diretta esercitata sul comportamento e sulle azioni del gruppo
Ogni tipologia di configurazione di team richiede uno stile di leadership coerente
Cosa è un project charter?
Il project charter racchiude la missione del progetto e descrive con una definizione precisa gli obiettivi da raggiungere, indicandone i criteri di misurazione. Può anche precisare:
i componenti del team
la durata prevista della partecipazione al progetto
la percentuale di ore da dedicare alle attività del
team
il budget
le scadenze intermedie
gli indicatori di successo del progetto
Che cosa è il contract book?
Il contract book definisce nel dettaglio il piano di massima per il raggiungimento degli obiettivi enunciati nel project charter. Di solito contiene:
una stima delle risorse necessarie
un programma dei tempi di sviluppo
una rassegna dei risultati da conseguire
Rappresenta uno strumento per il monitoraggio e la valutazione delle prestazioni del team
Soprattutto, è uno strumento importante per responsabilizzare il team e perfino per suscitare un senso di proprietà nei confronti del progetto
Esistono i team virtuali?
Se sì, che configurazioni hanno? (Gassman e von Zedwitz hanno studiato 37 imprese internazionali individuando 4 configurazioni di team virtuali di R&S)
Nei team virtuali
i membri, pur essendo dislocati in aree geografiche anche
molto distanti tra loro, riescono a mantenere un’intensa collaborazione mediante strumenti di comunicazione avanzati (videoconferenza, e-mail, programmi di chat)
