Blocco 8 - LA GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI Flashcards
Come migliorare efficacia ed efficienza del processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati
Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico
È importante studiare le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo di un nuovo prodotto
Il caso Skullcandy
L’idea di realizzare delle cuffiette in grado di collegarsi a un telefonino come a un lettore MP3 venne a Rick Alden, un giovane amante della musica e dello snowboard, quando salendo su una pista di sci il suo cellulare cominciò a squillare.
* La famiglia Alden era da anni impegnata con vari ruoli nel mondo dello snowboarding e fu alla comunità di appassionati di quel particolare sport che si rivolse Rick immaginando il brand e il design dei prodotti di Skullcandy, l’impresa da lui fondata nel 2003.
*** Nel 2009, Skullcandy ha deciso di puntare al segmento dei fan della musica hip-hop, cominciando a progettare una nuova linea di cuffie dedicati soprattutto ai DJ, collaborando con musicisti del calibro di Mix Master Mike dei Beast Boys.
* Lo sviluppo della Ultimate DJ Headphone ha coinvolto un team composto da membri dell’azienda e collaboratori esterni, con l’obiettivo di combinare una molteplicità di esperienze e di competenze. Metodo di gestione del processo per essere veloce e poter immediatamente procedere con lo sviluppo dando dei task definiti agli esterni.
* Con la crescita degli ultimi anni, il processo di sviluppo di nuovi prodotti è diventato più formalizzato, con l’assegnazione di ruoli e di compiti per ciascuno dei membri del team, benché il clima rimanga informale e il sistema degli incentivi riconosca anche bonus particolari, come una vacanza in Costa Rica per fare surf
Quali sono gli obiettivi del processo di sviluppo?
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi, talvolta contrastanti:
1. massimizzare la soddisfazione del cliente
2. ridurre i tempi del ciclo di sviluppo
3. controllare i costi di sviluppo
Approfondire i tre obiettivi.
Massimizzare la soddisfazione del cliente
Issues:
idea confusa degli attributi del prodotto che hanno maggior valore aggiunto per il cliente→rischio maggiori investimenti per
caratteristiche non apprezzate;
Sopravalutazione disponibilità cliente a spendere per determinate
caratteristiche;
Incapacità di a fronteggiare eterogeneità della domanda
Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo
Arrivo sul mk troppo tardi può generare problemi perché i clienti già legati ad altri prodotti. Entrare in anticipo consente
Comprimere il ciclo serve ad arrivare prima nell’area dei ricavi per recuperare i costi di sviluppo ed il costo del capitale impiegato (es. elettronica in cui il prodotto dura 12 mesi, se entri tardi il prodotto è già vecchio rispetto alle nuove proposte sul mk)
In ogni caso comprimere troppo incide sulla bontà dei test e quindi rischi di introdurre sul mk prodotti imperfetti e dal design nn definito, generando il rifiuto e quindi la non adozione
Controllare i costi di sviluppo
Perdita controllo dei costi sviluppo ne impedisce il recupero
Cosa sono i processi di sviluppo sequenziali e paralleli
Per molto tempo, la maggior parte delle imprese ha
adottato processi di sviluppo sequenziali; oggi, invece tendono a prevalere processi simultanei (o a fasi parallele)
I processi paralleli abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi
Caratteristiche dei processi di sviluppo sequenziali
I processi sequenziali sono basati su gates che impongono la decisione circa il proseguimento delle attività. La R&S e il marketing forniscono le info e le analisi per definire le opportunità di mercato ed il concept del prodotto.
Punto di debolezza:
Design procede senza che ci sia una efficace comunicazione tra R&S e produzione→non esistono sistemi di warning in caso di segnali circa l’impossibilità di realizzare un prodotto con le caratteristiche concepite oppure se troppo costoso realizzarlo. In tal caso il ciclo tende ad allungarsi per ripetuti passaggi tra design ed ingegnerizzazione della produzione.
Caratteristiche dei processi di sviluppo paralleli
Design parte in contemporanea con lo sviluppo del concept di prodotto e l’imgegnerizzazione inizia prima che il design sia concluso.
Fondamentale un forte processo di coordinamento e presenza di meccanismi di rapido adeguamento tra le attività
Approccio che garantisce all’impresa di evitare la trappola dell’iterazione di processo con una immediata compressione dei tempi di sviluppo
Il rischio è se le variazioni del design di prodotto implicano cambiamenti sostanziali nel processo –> costosa revisione del processo di produzione
Chi è il project champion?
Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion)
Benefici
Ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto
* Può influire sull’allocazione delle risorse
* Può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative
Rischi
Può fornire un giudizio offuscato sul valore del progetto
* Può rimanere intrappolato nell’escalating commitment
* Può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore
Il caso Zantac
Negli anni Settanta, Glaxo iniziò a sviluppare un nuovo farmaco per la cura dell’ulcera, ma i ricercatori SmithKline Beecham la batterono sul tempo introducendo Tagamet nel 1977.
Glaxo continuò a lavorare per battere altre compagnie concorrenti (Merck, Eli Lilly). Per abbreviare il tradizionale periodo di 10 anni riservato ai test, fu introdotto il primo processo di sviluppo parallelo adottato nell’industria farmaceutica.
Il direttore finanziario di Glaxo, Girolami, assunse, con
successo, il ruolo di project champion
Nel 1987 le vendite di Zantac della Glaxo superarono quelle di Tagamet; nel 1991, Zantac divenne il farmaco etico più venduto al mondo; Girolami diventò il presidente della Glaxo
Project champion, tutto oro quel che luccica?
I cinque falsi miti dei project champion
Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui
project champion. Secondo i dati raccolti, non è sempre vero che:
1. i progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato (i fattori che determinano il successo si collocano spesso al di fuori del controllo del project champion);
2. il coinvolgimento dei champion è determinato dal desiderio di partecipare al progetto, piuttosto che dal proprio interesse personale (più probabile che un pc sostenga progetti che ricadono nella sua divisione) ;
3. la partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale (presenza sia in progetti radicali che incrementali);
4. i champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione (è importante il commitment con il progetto e nonn la provenienza gerarchica);
5. i champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing (in realtà uno studio su 190 progetti ha dimostrato una provenienza equa tra le varie funzioni, un 8% i pc sono potenziali utilizzatori) .
Che ruolo hanno i clienti?
In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto
Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova (versione beta)
Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti.
Con una versione beta con caratteristiche innovative, l’impresa potrebbe convincere i clienti a rinviare l’acquisito di prodotti concorrenti fino a che non sarà disponibile il nuovo prodotto.
Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che dall’insieme indistinto della massa di clienti
Chi sono i lead user?
I lead user: sperimentatori che utilizzano come pionieri il nuovo prodotto.
Sono fondamentali per testare le nuove tecnologie correggere errori di progettazione.
Tale coinvolgimento nel processo innovativo è maggiore nei segmenti dove si formano le nuove tendenze di consumo.
I lead users spesso esprimono le medesime richieste ed esigenze del mk di massa, ma con un anticipo di mesi ed anni
lead user
: sperimentatori che utilizzano come pionieri il
Il caso di Hiti
Hilti, produttore tedesco di attrezzature per l’edilizia, ricorse al metodo dei lead user per lo sviluppo di un supporto per tubature.
I lead user furono identificati con interviste telefoniche e invitati a partecipare a un seminario di tre giorni dedicato alla generazione del concept di prodotto per un sistema di fissaggio dei tubi.
L’impresa presentò quindi il progetto a un campione di 12 suoi consumatori abituali; 10 di loro dichiararono di preferire il progetto a tutte le soluzioni disponibili fino ad allora; 11 su 12 avrebbero speso fino al 20% in più per il nuovo prodotto.
Il metodo dei lead user ridusse i tempi e i costi delle tradizionali ricerche di mercato adottate dall’impresa per lo sviluppo di nuovi prodotti. (da 16 mesi a 9 mesi e da 80.000 euro a 40.000 come costo del processo).
Quale ruolo i fornitori in questo processo?
I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo
I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi
Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner
Il ruolo della condivisione di conoscenze
Il crowdsourcing
Il crowdsourcing è un modello basato sulla condivisione di conoscenze
su larga scala per l’ideazione, lo sviluppo e la realizzazione di progetti.
È la pratica di collaborazione di massa a processi complessi di ricerca e di innovazione, di norma attraverso l’uso di piattaforme digitali.
Cosa è il quality function deployment QFA,
la costruzione della matrice
Il QFD, la “casa della qualità”, migliora la
comunicazione e il coordinamento tra
unità di progettazione, marketing e produzione
er costruire la matrice del QDF occorre:
1. identificare le preferenze e le esigenze del cliente
2. valutare le preferenze e le esigenze del cliente
3. individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che
determinano la performance del prodotto
4. inserire nella matrice il grado di correlazione fra le caratteristiche
tecniche del prodotto
5. compilare il corpo centrale della matrice
6. moltiplicare i valori che rappresentano l’importanza percepita dal
cliente per ciascuna attributo per il grado di relazione tra le due
variabili determinato nella fase precedente
7. confrontare le differenti offerte della concorrenza
8. stabilire i valori target per ciascun elemento progettuale
9. valutare il nuovo design progettato alla luce dei target stabiliti
Cosa è il metodo Design for Manufacturing (DFM)
Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti
Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto
