ESEMPI DI DOMANDE Flashcards
Processi di innovazione sequenziali e paralleli
Per molto tempo, la maggior parte delle imprese ha adottato processi di sviluppo sequenziali; oggi, invece tendono a prevalere processi simultanei (o a fasi parallele)
I processi paralleli abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi
In alcuni casi, però, i processi paralleli possono comportare un aumento dei costi o dei rischi
I PROCESSI DI SVILUPPO SEQUENZIALI
I processi sequenziali sono basati su gates che impongono la decisione circa il proseguimento delle attività. La R&S e il marketing forniscono le info e le analisi per definire le opportunità di mk ed il concept del prodotto.
Punto di debolezza:
Design procede senza che ci sia una efficace comunicazione tra R&S e produzione→non esistono sistemi di warning in caso di segnali circa l’impossibilità di realizzare un prodotto con le caratteristiche concepite oppure se troppo costoso realizzarlo. In tal caso il ciclo tende ad allungarsi per ripetuti passaggi tra design ed ingegnerizzazione della produzione.
I PROCESSI DI SVILUPPO PARALLELI
Design parte in contemporanea con lo sviluppo del concept di prodotto e l’ingegnerizzazione inizia prima che il design sia concluso.
Fondamentale un forte processo di coordinamento e presenza di meccanismi di rapido adeguamento tra le attività
Approccio che garantisce all’impresa di evitare la trappola dell’iterazione di processo con una immediata compressione dei tempi di sviluppo.
Il rischio è se le variazioni del design di prodotto implicano cambiamenti sostanziali nel processo con una costosa revisione del processo di produzione
Organizzazione del team di innovazione
- I team a struttura funzionale
- I team a struttura leggera (o lightweight)
- I team a struttura pesante (o heavyweight)
- I team autonomi
Ruolo del project champion
I project champion
Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion)
BENEFICI
Ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto
Può influire sull’allocazione delle risorse
Può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative
RISCHI
Può fornire un giudizio offuscato sul valore del progetto Può rimanere intrappolato nell’escalating commitment Può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore
I cinque falsi miti dei project champion
Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion. Secondo i dati raccolti, non è sempre vero che:
1. i progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato (i fattori che determinano il successo si collocano spesso al di fuori del controllo del project champion);
2. il coinvolgimento dei champion è determinato dal desiderio di partecipare al progetto, piuttosto che dal proprio interesse personale (più probabile che un pc sostenga progetti che ricadono nella sua divisione)
3. la partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale presenza sia in progetti radicali che incrementali);
4. i champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione è importante il commitment con il progetto e non la provenienza gerarchica;
5. i champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing (in realtà uno studio su 190 progetti ha dimostrato una provenienza equa tra le varie funzioni, un 8% i pc sono potenziali utilizzatori) .
Cos’è il disegno dominante e come si afferma
Perché si afferma un disegno dominante
In molti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia, ovvero il valore della tecnologia aumenta all’aumentare degli adottanti
1. L’effetto apprendimento
Con l’accumulo di esperienza e di competenza tecnica, chi adopera una determinata tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente.
Maggior volume di affari genera profitti che vengono investiti in sviluppo della tech esistente —> affermazione del disegno dominante
Quali elementi determinano una strategia di innovazione
Una strategia robusta deve poter rispondere a:
- In che modo l’innovazione creerà̀ valore per i potenziali clienti o per la società̀?
- In che modo l’impresa catturerà̀ una quota del valore che la sua innovazione genera?
- L’innovazione è proteggibile?
- Quali sono le innovazioni da cui l’impresa può̀ estrarre valore e quali risorse dovrebbero
essere destinate a ciascuna innovazione? - Una prima dimensione è relativa al grado di cambiamento tecnologico.
- La seconda si riferisce al grado di cambiamento nel modello di business.
Dall’incrocio delle due dimensioni, si identificano quattro differenti tipologie di innovazione, una per ciascun quadrante. - L’INNOVAZIONE DI ROUTINE si basa sulle competenze tecnologiche che l’impresa già possiede e si adatta al modello di business esistente e, di qui, alla sua base di clienti. Un nuovo processore più potente che permetta a Intel di mantenere i suoi margini di profitto o una nuova versione di Microsoft Windows o dell’iPhone di Apple sono tutti esempi di innovazione di routine.
- L’INNOVAZIONE DISRUPTIVE, così battezzata dal suo “inventore” Clay Christensen, impone un nuovo modello di business ma non necessariamente un breakthrough tecnologico. Essa sfida, talvolta “distrugge”, i modelli di business delle imprese presenti che operano con approcci tradizionali al mercato. Il successo di Android, il sistema operativo per smartphone e altri device mobili progettato da Google, si fonda non sulla superiorità tecnologica quanto piuttosto sulla decisione di concederlo a tutti i produttori di handset, a differenza dei sistemi operativi di Apple o Microsoft.
- L’INNOVAZIONE RADICALE è l’opposto un’innovazione disruptive, poiché la sfida è solo tecnologica. L’emergere dell’ingegneria genetica e delle biotecnologie negli anni Settanta e Ottanta come approccio alternativo alla scoperta di nuovi farmaci ne rappresenta un caso esemplare. Le case farmaceutiche con decenni di esperienza consolidata nei farmaci di sintesi realizzati attraverso procedimenti chimici hanno dovuto affrontare un duro ostacolo nell’acquisire le competenze (non possedute) nel campo della biologia molecolare. Tuttavia, i farmaci di origine biotecnologica si adattano bene ai modelli di business delle imprese farmaceutiche che hanno potuto finanziare gli elevati investimenti in R&S attraverso pochi prodotti ad altissimo margine.
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Scaricato da Tiziana Guerrucci (guerruccitiziana@gmail.com)
lOMoARcPSD|23883697 - L’INNOVAZIONE ARCHITETTURALE infine combina la discontinuità tecnologica con la distruzione dei modelli di business. Un esempio perfetto lo offre il caso della fotografia digitale. Per imprese come Polaroid e Kodak l’ingresso nel mondo digitale ha significato essere costrette a impadronirsi di nuove competenze nel campo dell’elettronica dello stato solido, del software, delle tecnologie di visualizzazione. Ha significato altresì cercare nuove soluzioni per trarre profitti dalle fotocamere invece che dai disposable, come pellicole fotografiche, carte per la stampa, reagenti chimici, e così via. Come si può immaginare, l’innovazione architetturale è la più difficile da perseguire per le imprese incumbent.
MASSIMIZZARE LE PROBABIBILITÀ DI SUCCESSO
Per migliorare il tasso di successo delle innovazioni di un’impresa, occorre elaborare una buona strategia. I progetti di innovazione dovrebbero essere coerenti con le risorse e gli obiettivi dell’impresa, facendo leva sulle sue competenze chiave (core competency) per contribuire al raggiungimento dell’intento strategico. La struttura organizzativa e i sistemi di controllo dell’impresa dovrebbero incoraggiare la generazione di idee innovative, garantendone al contempo un’efficiente realizzazione.
Per conseguire questi obiettivi, è indispensabile che il management dell’impresa:
1) Abbia una conoscenza approfondita delle dinamiche dell’innovazione.
2) Concepisca una strategia di innovazione ben strutturata.
3) Formuli in modo adeguato i processi di implementazione della strategia di innovazione.
4) Supervisionare i KPI sia short-term che long-term.
Le buone strategie promuovono l’allineamento fra le differenti unità o gruppi di persone all’interno di un’organizzazione, rendono chiare e condivise le priorità, favoriscono la convergenza delle energie di ciascuno verso gli obiettivi prefissati.
Le imprese elaborano regolarmente le proprie strategie competitive, stabilendo raggio d’azione e posizionamento di mercato e anche in che modo le varie funzioni aziendali – marketing, finanza, produzione o R&S – contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi.
senza una strategia per l’innovazione, le differenti parti di un’organizzazione facilmente possono ritrovarsi a perseguire priorità confliggenti, anche se è stata elaborata una chiara
strategia competitiva. I commerciali dell’azienda ascoltano ogni giorno le pressioni dei maggiori clienti e ne raccolgono le esigenze. Il marketing potrebbe scorgere l’opportunità di estendere la marca ad altri prodotti complementari o di espandere la quota di mercato attraverso nuovi canali distributivi. I responsabili delle unità di business sono concentrati sui target di mercato e a rispettare il budget. I ricercatori e gli ingegneri impegnati nell’area della R&S vedono interessanti novità nel campo delle tecnologie. Prospettive differenti sono essenziali per un’innovazione che abbia successo. Ma senza una strategia per integrare e allineare tali prospettive attorno a priorità condivise, la potenza della diversità si attenua o, peggio, diventa controproducente.
Come per la creazione di qualsiasi buona strategia, il processo di sviluppo di una strategia per l’innovazione dovrebbe cominciare con una chiara definizione degli obiettivi specifici che possono consentire a un’impresa di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile.
Cosa sono le esternalità di rete
IL VALORE DELLE ESTERNALITÀ DI RETE
È una funzione del valore generato dell’ampiezza della base clienti e della disponibilità dei beni complementari
Questo spiega perché alcune innovazioni che offrono miglioramenti tecnologici significativi spesso non riescano a prendere il posto di tecnologie esistenti che già vantano un’ampia diffusione.
Per esempio i computer Next erano estremamente avanzati sotto il profilo tecnologico, tuttavia non poterono competere con il valore della base di installazioni dei beni complementari disponibili dei pc basati sul sistema operativo Windows.
Per imporsi sul mercato e sostituire la tecnologia esistente, una nuova tecnologia dovrà essere in grado di offrire un valore complessivo superiore:
1) migliorando in maniera radicale l’utilità stand-alone
2) mantenendo la compatibilità con la base di installazioni e i beni complementari esistenti.
Cosa bisogna considerare per il timing di ingresso nel mercato e le barriere che si possono incontrare
IL TIMING
Il timing d’ingresso svolge un ruolo decisivo nelle strategie di innovazione
* Può essere sfruttato per tratte vantaggi dal ciclo economico o dalle oscillazioni stagionali
* Svolge un ruolo decisivo nel posizionamento di un prodotto in una determinata generazione tecnologica * Deve essere coordinato con le attività di produzione e con la disponibilità di prodotti complementari
Processo di innovazione
Fonti dell’innovazione
L’innovazione può scaturire da diversi livelli di fonti:
- INDIVIDUI: le capacità creative di un individuo sono funzione della sua capacità intellettuale, delle conoscenze che possiede, della personalità e della motivazione, della sua forma mentis, dell’ambiente che lo circonda. Importante il caso di OPEN INNOVATION.
- IMPRESE: è funzione della creatività degli individui che vi appartengono e dell’ambiente nel quale gli individui lavorano .
In particolare le imprese sono un motore fondamentale dell’innovazione che ben si prestano alle attività di innovazione in quanto, sono fortemente incentivate a realizzare prodotti e servizi innovativi per poter differenziarsi dalla concorrenza; inoltre è da considerare la capacità delle imprese di far convergere la creatività individuale e i team organizzativi verso obiettivi anche di lungo periodo.
- ENTI E ORGANISMI DI RICERCA NO PROFIT: si tratta di organizzazioni private come istituti di ricerca, ospedali non profit, fondazioni private, associazioni professionali e tecniche, consorzi accademici e industriali, associazioni imprenditoriali.
13 - UNIVERSITÀ: molte Università stimolano il corpo docente a intraprendere attività di ricerca che possano condurre a innovazioni utili. I Governi investono attivamente in ricerca accademica.
- ENTI PUBBLICI DI RICERCA: i Governi investono in ricerca con la creazione di laboratori, parchi scientifici e incubatori di imprese, centri di ricerca.
- COWORKING E INCUBATORI: spazi in cui le persone possono condividere le loro idee e i loro risultati. CONTAMINAZIONE.
Segmento 0
Standard della tastiera QWERTY
Disegnare il grafico della curva a S e spiegare i vari passaggi
È stato osservato che sia il tasso di miglioramento della performance di una tecnologia sia il suo tasso di diffusione nel mercato tendono a seguire l’andamento di una curva a S.
Il miglioramento della performance può incentivare la diffusione tech, un maggiore tasso di adozione può sollecitare nuovi investimenti per migliorare le prestazioni→i due processi sono cmq separati
Nella fase iniziale il miglioramento della performance è lento perché i principi di base della tecnologia sono stati compresi in maniera parziale.
In seguito, quando aumenta la conoscenza della tecnologia, il miglioramento comincia ad essere più rapido.
Infine, quando la tecnologia si avvicina al proprio limite naturale, la curva tende ad appiattirsi
Le tecnologie non sempre riescono a raggiungere il proprio limite perché potrebbero essere rimpiazzate dall’avvento di nuove tecnologie discontinue
Le imprese potrebbero essere riluttanti ad adottare una nuova tecnologia, a causa dei miglioramenti di performance troppo lenti e costosi e di investimenti
La curva a S della diffusione di una tecnologia
* Esprimono il rapporto tra numero utilizzatori e tempo
* In una fase iniziale, quando una tecnologia ancora poco conosciuta viene introdotta nel mercato, l’adozione è lenta
* In seguito, quando gli utilizzatori ne acquisiscono una comprensione più approfondita, il tasso di adozione aumenta * Infine, quando il mercato tende a saturarsi, il tasso di adozione comincia a diminuire
La diffusione di una tecnologia richiede di solito tempi più lunghi rispetto alla diffusione delle informazioni a essa collegate
❑ perché la nuova tecnologia potrebbe richiedere lo sviluppo di una complessa base di conoscenze
❑ perché molte tecnologie acquisiscono valore solo dopo lo sviluppo di una serie di risorse complementari
La curva a S come strumento di pianificazione
I manager possono avvalersi dei modelli con curva a S per analizzare i dati relativi agli investimenti e alla performance delle proprie tecnologie, o del settore nel suo complesso e prevedere così quando una tecnologia raggiungerà i suoi limiti naturali
Quale strumento di previsione la curva a S presenta però precisi limiti:
1. i limiti effettivi di una tecnologia sono sconosciuti;
2. cambiamenti inattesi del mercato, innovazioni nei componenti o nelle tecnologie complementari possono accorciare o allungare il ciclo di vita di una tecnologia;
3. le imprese che seguono il modello della curva fino in fondo rischiano di passare alla nuova tecnologia troppo presto o troppo tardi.
Distribuzione
VENDITA DIRETTA
* Maggiore controllo su processo di vendita, prezzo e servizio
* Può essere troppo costosa o poco pratica
VENDITA TRAMITE INTERMEDIARI Rappresentanti - Grossisti - Dettaglianti
* Attività di servizio (maggiore efficienza) * Servizi correlati
Per stabilire se avvalersi di intermediari e quale tipologia di intermediario è più adatta, il management dovrebbe porsi e rispondere ad alcune domande.
- Il nuovo prodotto presenta le stesse esigenze di distribuzione delle linee già esistenti?
- Quanti sono i clienti?
- Dove sono situati?
- Quanta “formazione” all’uso del prodotto e quanti servizi dovranno essere forniti?
- E’ consigliabile o indispensabile la prova del prodotto prima dell’acquisto?
- Il prodotto richiede di essere installato da parte di personale specializzato o di essere adattato alle esigenze del cliente? - Come vengono venduti i prodotti?
Come si misura il livello competitivo di un’azienda
L’analisi degli stakeholder
2. Identificazione degli stakeholder
3. Identificazione per ciascuno stakeholder delle
aspettative e delle esigenze.
4. Valutazione del contributo di risorse fornite
dagli stakeholder
5. Previsione delle rivendicazioni che potrebbe
giungere all’impresa dalla comunità degli stakeholder.
