5.2 Werkzeuge und Instrumente des Supply Chain Controllings Flashcards
notwendige Voraussetzung zur Steuerung einer Supply Chain
Kennzahlentransparenz herstellen
klassische kostenfokussierte Ermittlung von Verkaufspreisen
berechnet sich aus der Summe anfallender Selbstkosten entlang der SC (wird über Zuschlagskalkulation errechnet) und der angestrebten Gewinnmarge
Zielkostenmanagement - Philosophie
verfolgt einen wertorientierten Ansatz
Erste Kalkulationsphase - 1. Ermittlung
- ermitteln welchen Wert ein Produkt für ein Kundensegment hat
- ermittlen welchen Preis potenzielle Kunden bereit wären, für diesen Mehrwert auf dem Markt zu bezahlen
- unter Einbeziehung der Angebote der Wettbewerber
Erste Kalkulationsphase - 2. Ergebnis
- erzielbaren Verkaufspreis des Wertangebots
- geplante Gewinnmarge (Target Profit)
- = erlaubte maximale Kosten des Produktes (Allowable Costs)
Erste Kalkulationsphase - 1. Zuteilung
entlang der SC werden kalkulatorisch zugeteilt:
* erlaubte maximalen Kosten des Produktes
* Gewinnmarge
-> transparente Vorgaben für jeden Akteur und jede Funktion, welche Zielkosten (Target Costs) sie für die Erbringung ihrer Leistung verursachen sollten
Erste Kalkulationsphase - 2. Notwendigkeit
sicherstellen, dass eine einseitige Kostenreduktion eines Akteurs keine negativen Folgekosten in der SC auslöst
Preisgestaltung - Anwendung
- klassische kostenfokussierte Preisgestaltung für Verkäufermärkte
- Target Costing für wert- und nachfrageorientierte Kundenmärkte
Verkäufermarkt - allgemein
Anbieter haben gegenüber Nachfragern eine höhere Verhandlungsmacht
Verkäufermarkt - Beispiel Grund
- niedrige Angebotsmenge
- hohe Nachfragemenge
-> höhere Verhandlungsmacht
Verkäufermarkt - Beispiel Möglichkeiten
Verkäufer könnten:
* höhere Marktpreise erzielen
* Vertragskonditionen vorgeben
Gemeinkosten - allgemein
- Kosten, die nicht eindeutig einem Produkt zugeordnet werden können
- werden in Zuschlagskalkulation erfasst
Gemeinkosten - Beispiel
Verwaltungskosten
Gemeinkosten - Verteilung
als prozentuale Abschläge auf die Kosten aller Produkte
Gemeinkosten - Problem
zunehmende Höhe
-> produktspezifische Leistung- und Kostentransparenz wird erschwert
Prozesskostenrechnung - allgemein
- verlagert die Kostenbetrachtung von Produkten auf Prozesse
- um anfallende Kosten den tatsächlichen Kostenverursachern zuzuordnen
Prozesskostenrechnung - Ziele
- Transparenz kausaler Zusammenhänge zwischen Kostenverursachung und Leistungserbringung auf prozessualer Ebene
- Prozesse mit Kostensenkungspotenziale identifizieren
Prozesskostenrechnung - Grundgerüst
Bei Umsatzung entlang der Lieferkette kann jeder Akteur das SCOR-Modell als Grundgerüst verwenden
-> alle weiteren wesentlichen Prozesse, die im SCOR-Modell nicht enthalten sind ergänzen
Prozesskostenrechnung - Zelegung
erfasste Prozesse auf geeignete Detaillierungsebene zerlegen
-> praktikable Messung anfallender Kosten sowie erbrachter Leistung
-» hilft Kostentreiber zu identifizieren
Prozesskostenrechnung - Prozesskompositionen
- Akteure können nach Zerlegung Prozesse wieder übersichtlich zusammenfassen
- zu einer übergeordneten Prozesskette entlang der SC zusammenfügen
Prozesskostenrechnung - Prozessverbesserung
Mögliche Potenziale der Prozessverbesserung können entweder unternehmensintern oder in Partnerschaft mit anderen Akteuren analysiert und mit geeigneten Maßnahmen realisiert werden
Open Book Accounting - Erweiterung
Analyse und die Realisierungen von Potenzialen entlang der Prozesse auf innerbetriebliche Kostenrechnung erweitern
Open Book Accounting - allgemein
- Offenlegung der internen Buchführung
- Transparenz an internen Kostenstrukturen gegenüber anderen Akteuren der SC
Open Book Accounting - Ziele
- gemeinsamen Identifizierung möglicher Kosteneinsparungspotenziale
- Schaffung von Vertrauen zwischen Akteuren durch gegenseitige Preisgabe ihrer internen Kosten- und Margenstrukturen
Open Book Accounting - Hürden
- fehlendes Vertrauen zwischen den Akteuren einer SC
- einseitige Offenlegungen der internen Buchführung (Open Book Costing) in bestimmten Machtkonstellationen
Open Book Accounting - Gründe für fehlendes Vertrauen
- könnte missbraucht werden, etwa in der nächsten Preisverhandlungsrunde eines Herstellers gegenüber seinen Lieferanten, indem der Hersteller die Margen der Lieferanten zu reduzieren versucht
- Informationen der Kosten- und Margenstruktur könnten durch Akteure, die zeitgleich in mehrere Supply Chains eingebunden sind, an direkte Mitbewerber weitergegeben werden
Open Book Accounting - Beispiel einseitige Offenlegung
fokale Unternehmen könnten von neuen Lieferanten diese Offenlegung verlangen, ohne selbst ihre Kosten- und Margenstruktur mit den Lieferanten zu teilen
Balanced Scorecard - allgemein
- Instrument des strategischen Controllings
- berücksichtigt nicht primär rückblickend historische Kosten- und Leistungsaspekte
- bringt auch zukunftsgerichtet strategische Ziele und qualitative Aspekte in die Leistungsbemessung und Steuerung ein
Abb. Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach Werner
Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach Werner - Perspektiven
- Jede Perspektive repräsentiert über spezifische Indikatoren bzw. Kennzahlen eine Sicht auf die SC
- wobei alle Perspektiven in einer ausbalancierten Ursache-Wirkungs-Beziehung zueinanderstehen
Finanzperspektive - allgemein
widmet sich quantitativ messbaren finanziellen Kennzahlen
-> geben monetäre strategische Ziele entlang der SC wieder
Finanzperspektive - Ziele
- Sicherung bzw. Steigerung von:
Erfolg
Liquidität
Wert - Senkung von:
Bestand
Kosten
entlang der SC
Kundenperspektive - allgemein
Je nach Ausrichtung der SC:
* Kunden als Endverbraucher (im Kontext vom B2C)
* Kunden als Geschäftspartner (im Kontext vom B2B)
Kundenperspektive - Ziele
Steigerung von:
* Kundenzufriedenheit
* Marktzuwachs
* Planungssicherheit
* Innovationsgrad
Prozessperspektive - strategische Zielsetzung
betrachtet die wesentlichen Prozessaspekte:
* Prozesskosten
* Prozesszeiten
* Prozessqualität
* Prozessflexibilität
* Lernen und Entwickeln
Prozessperspektive - Zielsetzung Beispiel
- reaktionsfähigen Supply Chain:
Steigerung von Prozessflexibilität
Senkung der Time-to-Market - effiziente Supply Chain
Senkung der Prozesskosten
Senkung der Durchlaufzeiten
Lieferantenperspektive - strategische Ziele
- Warenverfügbarkeit (quantitativ)
- Zufriedenheit der Lieferanten (quantitativ)
- Kosten (qualitative)
Integrationsperspektive - allgemein
Koordination und Schnittstellen binnen eines SC-Netzwerks werden in die Balanced Scorecard aufgenommen
Integrationsperspektive - Zielgrößen
- technische Infrastrukturen
- berücksichtigen einerseits den Informationsfluss und anderseits den Materialfluss
Integrationsperspektive - Ziele
- Kooperation
- Organisation
- Vertrauen im Netzwerk
Integrationsperspektive - Beispiel Ziel
Akteure einer SC können durch Festlegen eines bestimmten Wertes für einen Vertrauensindex ein strategisches Ziel zur Verbesserung der Integrationsperspektive setzen
Balanced Scorecard - als Steuerungsinstrument
- Ziele der fünf Perspektiven ergeben sich aus der SC-Strategie
- Kennzahlen und Indikatoren der jeweiligen Perspektiven reflektieren einerseits die strategischen Ziele und anderseits die historischen Zustände der zugehörigen Prozesse
-> Balanced Scorecard entspricht Steuerungsinstrument
-> verknüpft übergeordneten strategischen Ziele der SC mit den SC-Prozessen.
