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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 2.3 Supply-Chain-Strategien unter Berücksichtigung von Unsicherheiten > Flashcards

2.3 Supply-Chain-Strategien unter Berücksichtigung von Unsicherheiten Flashcards

1
Q

Einflussfaktoren auf die Lieferkette - heute

A

global vernetze Wirtschaft
-> instabil und nicht zuverlässig vorherbestimmbar zu bewerten

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2
Q

Einflussfaktoren auf die Lieferkette - Beispiele

A
  • Wandel von Kundenpräferenzen
  • Änderungen und Neuerungen in nationalen und internationalen gesetzlichen Regulationen
  • disruptive Technologien und Geschäftsmodelle, die bestehende Strukturen unter Handlungsdruck setzen
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3
Q

Einflussfaktoren auf die Lieferkette - Auswirkungen

A
  • lösen Trends und Veränderungen auf Lieferketten aus
  • sind im Vorfeld nur bedingt abschätzbar und daher schwer bewertbar

-> Unsicherheiten über Gültigkeit der Erkenntnisse und über Verlässlichkeit der Prämissen, die zur Erarbeitung von Supply-Chain-Strategien herangezogen werden

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4
Q

Veränderungen - mit Ankündigung

A
  • Einige kündigen sich mit mehrjähriger Vorlaufzeit an
    -> Unternehmen haben Möglichkeiten, sich – je nach verfügbarer Informationslage – auf diese einzustellen
  • Beispiel: Brexit
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5
Q

Veränderungen - ohne Ankündigung

A

Beispiel: Corona

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6
Q

adäquate strategische Reaktion auf einzelne kurzfristige Veränderungen

A
  • gestaltet sich als überaus herausfordernd
  • falls zeitliche Auswirkung und die Breitenwirkung der Veränderung auf die Wertschöpfungskette nicht absehbar sind
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7
Q

Unsicherheiten - Chancen/ Risiken

A

strategische Aufgaben im Kontext des Supply Chain Managements
* systematische Erfassung und Bewertung
* Ableitung von Maßnahmen

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8
Q

Abb. Sechs-Phasen-Modell des Risikomanagements

A
  • sechs Phasen
  • laufen zyklisch ab
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9
Q

Sechs-Phasen-Modell des Risikomanagements - Phasen

A
  • Umfeld überwachen
  • Risiken identifizieren
  • Risiken bewerten
  • Maßnahmen beschließen
  • Maßnahmen umsetzen
  • Umsetzung bewerten
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10
Q

Überwachen relevanter Unsicherheitsfaktoren

A
  • fortlaufende Aufgabe des Risikomanagements
  • zu überwachende Unsicherheitsfaktoren sind über die Planungsprämissen hinaus sektor- und branchenübergreifend aufzustellen
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11
Q

Für Überwachung benötigte Informationen - Quellen

A
  • unternehmensinterne Experten
  • IT-Systeme
  • externe Anbieter (Datenbanken und Marktanalysen)
  • öffentlich zugängliche Informationen
  • informelle Informationskanäle
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12
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Klassifizierung

A
  • Beschaffung
  • Absatz
  • interne Funktionen
  • Wettbewerber
  • Politik und Gesellschaft
  • technologischer Fortschritt
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13
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Beschaffung

A
  • Abhängigkeit von externen Lieferanten und Dienstleistern
    -> engmaschige Überwachung ihrer Aktivitäten und ihrer strategischen Ausrichtung
  • Auch Rohstoffmarkt ist Gegenstand der Beobachtung
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14
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Absatz

A
  • Entwicklungen im Kundensegment regelmäßig erfassen
  • Informationen über die Absatzkanäle und Absatzgegebenheiten
  • Ausrichtung und die Marktambitionen von Absatzpartnern (Angebotsportfolio, Zusammenarbeit mit Wettbewerben)
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15
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - interne Funktionen

A

Beispiel: Neue Fertigungskapazitäten in der Produktion
* können nicht in der geplanten Zeit in Betrieb genommen werden
* Ausbringungsmenge ist geringer als geplant

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16
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Wettbewerber

A
  • Direkte Wettbewerber in aller Regel von ausreichend überwacht
  • höheres Risiko: Positionierung zuvor nicht beobachteter Akteure als neue Wettbewerber im Markt
    -> angrenzende Branchen und Märkte beobachten
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17
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Politik und Gesellschaft

A
  • Verbreitung der sozialen Medien und der vermeintlich ungefilterten Kommunikation über diese Medien
    -> Trend der schnellen politischen und gesellschaftlichen Veränderungen
  • kurze Mitteilung könnte gesamte Wertschöpfungsketten nachhaltig beeinflussen
  • national-protektionistische oder umweltschützende Ausrichtungen in der Politik und in der Gesellschaft
    -> signifikante Nachfrageänderungen
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18
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - technologischer Fortschritt - Technologien, die sich disruptiv auf Supply Chains auswirken können

A

Beispiele:
* Additive Fertigung
* autonomes Fahren
* künstliche Intelligenz
* Blockchain

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19
Q

zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - technologischer Fortschritt

A
  • neue Materialien und Fertigungsmethoden
    -> setzen bestehende Produkte und Geschäftsmodelle unter Druck
    -» systematische Beobachtung technologischer Fortschritte für Unternehmen existenziell
  • gestiegene Zahl an Patentanmeldungen als Indikator technischer Entwicklungen
    -> sellt Unternehmen vor eine erhebliche Aufgabe
  • Verschiebung der Technologieentwicklung von westlichen Ländern nach China
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20
Q

Risikomanagement - erste Phase

A

Analysen erlangter Informationen
-> mögliche Veränderungen erkennbar

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21
Q

Arten von Informationen

A
  • einfach
  • komplex
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22
Q

Arten von Informationen - einfache Informationen

A

quantitativer Natur
-> mit Plandaten gut vergleichbar
-> Abweichungen können rechnerisch und damit automatisierbar ermittelt werden

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23
Q

Arten von Informationen - einfache Informationen - Beispiele

A

Entwicklung von Rohstoffpreisen oder KPIs über eine bestimmte Zeitspanne

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24
Q

Arten von Informationen - komplexe Informationen

A

könen nach dem aktuellen Stand der digitalen Datenverarbeitung, nur begrenzt automatisiert mit getroffenen Annahmen verglichen werden
-> Fokus auf die vermeintlich relevantesten Unsicherheitsfaktoren
-» breite Analyse komplexer Informationen erfolgt nicht

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25
Q

Arten von Informationen - komplexe Informationen - Beispiele

A
  • neu angemeldete Patente nach Stichwörtern selektieren und gruppieren
  • Ableitung von Abweichung gegenüber Annahmen bleibt Aufgabe für Experten - knappe Ressource in Unternehmen
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26
Q

Bewertung von Veränderungen und die Ableitung von möglichen Folgen - Problem

A

hohen Verflechtung und Wechselwirkungen in Wertschöpfungsnetzwerken
-> überaus komplexe Aufgabe

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27
Q

praktikable Bewertungsmethoden des Risikomanagements

A
  • Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
  • Szenarioanalyse
  • computergestützte Simulationsstudie
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28
Q

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) - allgemein

A
  • Methode der strukturierten Ableitung von Ursachen und ihren Auswirkungen
  • eigenet sich besonders für Teile der SC, in der Wechselwirkungsmechanismen bekannt sind und ausreichend Informationen vorliegen
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29
Q

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) - Beispiel

A

gesunkener Bestand in der SC
-> mögliche Ursache: Abweichungen in der Produktionsleistung
-» Bewertung der Auswirkung auf den Servicegrad

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30
Q

Szenarioanalyse

A
  • eignet sich bei spärlicher Informationslage und geringer Transparenz hinsichtlich der Wechselwirkungsmechanismen
  • Ausgangspunkt: aktuelle Lage
    -> Ausarbeitung denkbarer zukünftiger Zustände
  • Bewertung über Erfahrungs- und Erwartungswerte mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit
    -» Ausarbeitung von Maßnahmen für wahrscheinlichste Szenarien
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31
Q

computergestützte Simulationsstudie - allgemein

A
  • ein Untersuchungsgegenstand wird abgegrenzt und in einer Simulationssoftware abgebildet
  • Fragestellung und Zielsetzung geben bei Modellerstellung den Detaillierungsgrad der Abbildung vor
  • Abbildung: Produktions- oder Distributionsnetzwerke oder ganze Wertschöpfungsketten (je nach Bedarf)
  • können Auswirkungen unterschiedlicher Szenarien beispielsweise auf die Ressourcenauslastung oder Bestandshöhen in der Supply Chain aufzeigen
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32
Q

computergestützte Simulationsstudie - Beispiel

A

OTD-Net

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33
Q

OTD-Net

A
  • vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Kooperation mit der Automobilbranche entwickelt
  • Abbildung des Material- und Informationsflusses von der Kundenbestellung bis zur Belieferung des Kunden
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34
Q

computergestützte Simulationsstudie - Problem

A

Aufbau und Aktualisierung von Simulationsmodellen und Durchführung von Simulationsstudien zeit- und ressourcenintensiv
-> werden nicht häufig eingesetzt

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35
Q

Maßnahmen - Gruppierung nach Zielsetzung

A
  • Vermeiden
  • Reduzieren
  • Übertragen
  • Akzeptieren
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36
Q

Maßnahmen - Vermeiden

A

Aktivitäten, die sich durch bewertete Veränderungen negativ auf die SC auswirken könnten -> vermeiden

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37
Q

Maßnahmen - Vermeiden - Beispiel

A
  • Absatzexpansion in einer Weltregion, die aufgrund politischer Veränderungen instabil zu werden droht
  • Vermeidungsmaßnahme: geschlossene Lieferverträge mit regionalen Großhändlern pausieren oder gekündigen
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38
Q

Maßnahmen - Reduzieren

A

Verringerung von Auswirkungen von bewerteten Veränderungen
-> trotz veränderungsbedingter Unsicherheiten höhere Stabilität

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39
Q

Maßnahmen - Reduzieren - Beispiel

A

Analysen haben ergeben, dass Single-Sourcing-Lieferant in Verhandlungen mit Akteuren einer konkurrierenden SC steht
-> über Umstellung vom Single Sourcing auf Dual Sourcing mögliche Unsicherheiten hinsichtlich zukünftiger Preisentwicklungen und Materialversorgungen reduzieren

40
Q

Maßnahmen - Übertragen - allgemein

A

teilweisen oder völligen Übertragung von Risiken auf andere Akteure

41
Q

Maßnahmen - Übertragen - klassische Art der Risikoübertragung

A

Abschluss von Versicherungsvereinbarungen
-> finanzielle Absicherung gegen unvorhersehbare Naturkatastrophen

42
Q

Maßnahmen - Übertragen - Unsicherheiten über zukünftige Nachfragen

A

-> Wirkung auf Lagerbestände zugekaufter Materialen
* über eine Pull-Steuerung auf Lieferanten
* übertragen über strategische Allianzen breiter geschultert werden

43
Q

Maßnahmen - Übertragen - Problem

A
  • Übertragung von Unsicherheiten beseitigt nicht Unsicherheit für die SC
  • verlagert diese lediglich
44
Q

Maßnahmen - Akzeptieren - allgemein

A
  • Veränderungen -> Risiken oder Chancen
  • Veränderungen akzeptieren und Folgen abwarten
  • oder proaktiv und gestalterisch die Richtung der Veränderung mitbestimmen
45
Q

Maßnahmen - Akzeptieren - Beispiel

A
  • strategische Kooperationen zwischen Unternehmen, praxisnahen Forschern und Technologieentwicklern
  • Zusammenschluss von Unternehmen in Verbänden
  • organisierte Lobbyarbeit zur gestalterischen Beeinflussung der Politik.
46
Q

Umsetzung beschlossener Maßnahmen - Komplexität

A
  • Je umfangreicher Maßnahmen und je mehr Akteure in die Umsetzung involviert sind
  • desto komplexer und ressourcenintensiver gestalten sich Planung und Realisierung der Vorhaben entlang der SC
47
Q

letzte Zyklusphase des Risikomanagements - Aufgabe

A
  • Bewertung der Maßnahmenumsetzung
  • Überwachung der Reaktionen des Umfelds auf diese Maßnahmen
48
Q

letzte Zyklusphase des Risikomanagements - Problem

A
  • volatiles wirtschaftliches, gesellschaftliches und politischen Umfeld
    -> Unsicherheitsfaktoren können sich ändern, bevor Maßnahmen umgesetzt worden sind
  • signifikante Veränderungen im Umfeld wahrgenommen
    -> Phasen des Risikomanagements erneut durchlaufen
49
Q

Risikomanagement - Zielkonflikt

A

konsequente Überwachung, Entscheidungsfindung und Maßnahmenumsetzung erfordern den Einsatz ausreichender Ressourcen
-> stehen für Weiterentwicklung von Wertangeboten, Schlüsselaktivitäten und anderen Schlüsselressourcen nicht mehr zur Verfügung
-» Bedarf nach Methoden und Technologien, die Agilität sowohl in Unternehmen als auch in ihrer Zusammenarbeit in Supply Chains etablieren sollen

50
Q

Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Notwendigkeit

A
  • Unsicherheiten durch Veränderungen, die nur eine kurze Wirkdauer haben
  • (Nachfrageschwankungen oder Ausfall von Produktionsressourcen)
    -> taktisch-operative Entscheidungen
51
Q

Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Korridore

A

auf strategischen Ebene definierte maximale und minimale Vorgaben bestimmter Variablen - Korridore
-> Innerhalb dieser können taktisch-operative Maßnahmen ohne zusätzliche Abstimmung mit strategischer Entscheidungsebene umgesetzt werden
-» schnelle und dennoch abgestimmte Reaktion

52
Q

Entscheidungskorridore - Variablen

A
  • Preise
  • Servicegrad
  • Bestandshöhe
  • Kapazitätsauslastung
53
Q

Entscheidungskorridore - Preise - allgemein

A

Je nach Preiselastizität einer Produktfamilie über Änderungen von Verkaufspreisen auf Bedarfsschwankungen reagieren

54
Q

Entscheidungskorridore - Preise - Wirkung

A
  • steigende Preise reduzieren die Nachfrage
  • sinkende Preise regen die Nachfrage an
  • Über Preisreduzierungen können kurzfristig Wettbewerber unter Zugzwang gesetzt werden
55
Q

Entscheidungskorridore - Preise - Aufgabe der strategischen Planung

A

minimale und maximale Preise definieren
-> Preiskorridor vorgeben

56
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Notwendigkeit

A

Nachfrage steigt unerwartet
-> ungeplante reduzierte Ressourcenverfügbarkeiten
-» verfügbare Kapazitäten reichen nicht mehr aus, Servicegrade zu erfüllen

57
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Möglichkeiten

A
  • bestimmte Kundensegmente gegenüber anderen priorisieren
  • alle Kunden mit einem verringerten Servicegrad bedienen
58
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Aufgabe

A
  • Servicegradkorridore bestimmen den Grad an Service
  • welche Maßnahmen bei welchem Servicegrad zu ergreifen sind
  • unter Verwendung welcher Bewertungskriterien Kundensegmente oder einzelne Kunden zu priorisieren sind
59
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - verbreitete Methode

A

Bestandsaufbau
-> um Unsicherheiten zu entgegnen
-> auch bei höheren Nachfragen lieferfähig zu bleiben

60
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - Problem

A
  • bindet Kapital
  • ist je nach Art nur für eine begrenzte Zeit absatzfähig
61
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - Aufgabe

A

für relevante Rohstoffe, Komponenten und Produktfamilien Bestandskorridore bestimmen
-> Balance zwischen Bestrebungen nach Bestandsreduktionen und Sicherstellung der Lieferbereitschaft

62
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Paradigma

A

In hocheffizienten Lieferketten:
hohe Auslastung verfügbarer Ressourcen

63
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Beispiel

A

Fall: geringe Nachfrage
-> bei welchen Akteuren und in welchem Umfang können Produktionsmengen reduziert werden?

Geringere Kapazitätsauslastungen -> negative Auswirkungen auf die Rentabilität von Produktionsanlagen

64
Q

Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Aufgabe

A

strategische Entscheidungen:
* Entscheidungen über Kapazitätsauslastungskorridore
* unter welchen Situationen diese Korridore heranzuziehen sind

65
Q

Entscheidungskorridore - Aufgabe der Funktionsstrategien

A

Korridore bestimmen und ihre Gültigkeit kontinuierlich zu prüfen

Korridore lassen adäquate Maßnahmen auf taktischer oder operativer Entscheidungsebene nicht zu?
-> prüfen und bei Bedarf nachzujustieren
-» Korridore unterstützen strategischen Fit – unternehmensintern sowie entlang der Lieferkette

66
Q

Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Problem

A

zusätzliches Produkt im Portfolio, Akteur im Wertschöpfungsnetzwerk oder Herstellungsverfahren in der Produktion
-> Unsicherheitsfaktoren steigen

67
Q

Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Möglichkeit

A
  • strategische Alternative beim Umgang mit Unsicherheiten:
    Verringerung der Komplexität
  • punktuell als auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette
68
Q

Komplexitätsmanagement - strategische Prinzipien

A

können einzeln oder kombiniert angewendet werden

  • Komplexitätsreduzierung
  • Komplexitätsvermeidung
  • Komplexitätsbeherrschung
69
Q

Komplexitätsreduzierung - Eignung

A

besonders bei der Einführung des Komplexitätsmanagements in Unternehmen

70
Q

Komplexitätsreduzierung - Ziel

A
  • durch methodische Analyse des Ist-Zustands
  • Komplexitätstreiber und Potenziale für Vereinfachungen identifizieren
71
Q

mögliche Komplexitätstreiber

A

Anzahl der:
* Produkte
* Produktvarianten
* Lieferanten
* Zielmärkte

72
Q

Komplexitätsreduzierung - Möglichkeiten

A
  • Reduzierung an Materialien und Produkten
    -> verfügbare Ressourcen auf verbliebene Kernprodukte fokussieren
    -> Ursachen für Unsicherheiten verringern
  • Standardisierung und Modularisierung von Komplexitätstreibern (Produkte, Prozesse, Strukturen, IT-Systeme)
    -> über modulare Produktdesigns breite Palette an Endprodukten anbieten
  • Verringerung der unternehmenseigenen Fertigungstiefe
73
Q

Komplexitätsvermeidung - Ziel

A

präventive Vermeidung von Komplexität

74
Q

Komplexitätsvermeidung - Chancen und Risiken

A

Entscheidungen gegen bestimmte Marktaktivitäten, Produkte oder Kooperationen
-> zukünftige Komplexität vermeiden
-> ggf. durch Vermeidung Chancen vertan

75
Q

Komplexitätsvermeidung - Beispiel

A

Entscheidung neuartiges Herstellungsverfahren aufgrund seiner Komplexität nicht einführen
-> Verzicht auf die Chance, gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren

76
Q

Komplexitätsvermeidung - Erfordernis

A

ausreichende strategische Auseinandersetzung der Vor- und Nachteile

77
Q

Komplexitätsbeherrschung - Problem

A

Nicht immer kann Komplexität verringert oder vermieden werden
-> notwendig, Komplexität effektiv zu handhaben

78
Q

Komplexitätsbeherrschung - Möglichkeiten

A
  • Schaffung von mehr Transparenz entlang der Wertschöpfung
  • Etablierung selbstorganisierender Einheiten in den Unternehmensfunktionen
79
Q

Komplexitätsbeherrschung - Beispiel

A

Pull-Steuerung kann komplexe und störungsanfällige zentrale Produktions- und Bestandsplanung ersetzen

80
Q

Komplexitätsbeherrschung - Notwendigkeit

A
  • Befähigung der Mitarbeiter über alle Unternehmensebenen und -funktionen
  • erfordert rollenspezifische technische, fachliche, soziale sowie mentale Fähigkeiten und Qualifizierung der Mitarbeiter
    -> strategische Aufgabe des SCM
81
Q

technologischer Fortschritt - Möglichkeiten

A
  • technologischer Fortschritt
    -> Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette
    -» Unsicherheiten entgegenwirken (verfügbare Bestände, Ressourcenkapazitäten der SC-Partner)
  • besonders Aspekte der Supply Chain 4.0
82
Q

Fortschritt in der KI-Technologie - Möglichkeiten

A

Entwicklungen setzen sich fort
-> in naher Zukunft einige Phasen im Risikomanagement autonom (Identifizierung und Bewertung von Veränderungen)

83
Q

autonomes Risikomanagement - Möglichkeiten

A
  • schnellere Maßnahmen ermöglichen
  • Maßnahmen effektiver ausgearbeitet, da Mitarbeiter hierfür mehr Zeit zur Verfügung hätten
84
Q

Quanten-Computer - Möglichkeiten

A

Eröffnung neuartiger und noch nicht absehbarer Untersuchungsmöglichkeiten
-> Simulationen könnten profitieren

85
Q

Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - allgemein

A

Fähigkeit einer Ressource, möglichst breites Spektrum wirtschaftlich zu bedienen hinsichtlich:
* Auslastungsgrad
* Einsatzmöglichkeiten
* Einsatzort

86
Q

Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - Beispiele

A
  • Ressourcen zur additiven Fertigung
  • modulare Transportressourcen
87
Q

Resilienz von Lieferketten - Heute

A

diskutierte Methoden und Werkzeuge der SC ermöglichen bereits heute, Lieferketten resilient aufzustellen

88
Q

Resilienz - Definition

A

Widerstandsfähigkeit einer Struktur gegenüber internen und externen Störungen

89
Q

Business Continuity Management (BCM) - allgemein

A

strukturierte Herangehensweise zur Erhöhung der SC-Resilienz

90
Q

Business Continuity Management (BCM) - Ziel

A
  • Prävention von Gefahren
  • Wiederherstellung betrieblicher Funktionen nach Eintreffen eines nicht abwendbaren Schadenfalls
91
Q

Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen

A
  1. für zu erwartenden Gefahren werden Szenarien erstellt und mögliche Schadensfälle abgeleitet
  2. Notfallpläne zum Notfallbetrieb und Wiederherstellungspläne werden zur Wiederherstellung des Normalbetriebs ausgearbeitet.
  3. aus diesen wird abgeleitet, welche Ressourcen und Kompetenzen zur Durchführung der Pläne erforderlich sind
  4. diese werden vor Eintreffen eines Schadenfalls vorgehalten bzw. aufgebaut
92
Q

Business Continuity Management (BCM) - Beispiele Maßnahmen

A
  • Aufbau redundanter Produktionsorte
  • Einsatz von Multiple Sourcing für kritische Materialien und Komponenten
93
Q

Business Continuity Management (BCM) - Aufbau von Kompetenzen

A
  • erfordert Training der Mitarbeiter zur Vermeidung von Schadensfällen
  • Mitarbeiterbefähigung, ihre Rolle in Notfallplänen qualifiziert auszuführen
94
Q

Business Continuity Management (BCM) - Notwendigkeit

A

Aufbau der Pläne, Ressourcen und Kompetenzen vor Eintreffen eines Schadensfalls

95
Q

Business Continuity Management (BCM) - Abwägung

A

Gegenüberstellung von:
* benötigter Zeit und Investitionen, für Aufbau und Betrieb einer widerstandsfähigen SC
* Folgen potenzieller Schadensfälle, falls keine Vorkehrungen zur strukturierten Schadensprävention und Wiederherstellung betrieblicher Funktionen getroffen werden

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (16 decks)

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