2.3 Supply-Chain-Strategien unter Berücksichtigung von Unsicherheiten Flashcards
Einflussfaktoren auf die Lieferkette - heute
global vernetze Wirtschaft
-> instabil und nicht zuverlässig vorherbestimmbar zu bewerten
Einflussfaktoren auf die Lieferkette - Beispiele
- Wandel von Kundenpräferenzen
- Änderungen und Neuerungen in nationalen und internationalen gesetzlichen Regulationen
- disruptive Technologien und Geschäftsmodelle, die bestehende Strukturen unter Handlungsdruck setzen
Einflussfaktoren auf die Lieferkette - Auswirkungen
- lösen Trends und Veränderungen auf Lieferketten aus
- sind im Vorfeld nur bedingt abschätzbar und daher schwer bewertbar
-> Unsicherheiten über Gültigkeit der Erkenntnisse und über Verlässlichkeit der Prämissen, die zur Erarbeitung von Supply-Chain-Strategien herangezogen werden
Veränderungen - mit Ankündigung
- Einige kündigen sich mit mehrjähriger Vorlaufzeit an
-> Unternehmen haben Möglichkeiten, sich – je nach verfügbarer Informationslage – auf diese einzustellen - Beispiel: Brexit
Veränderungen - ohne Ankündigung
Beispiel: Corona
adäquate strategische Reaktion auf einzelne kurzfristige Veränderungen
- gestaltet sich als überaus herausfordernd
- falls zeitliche Auswirkung und die Breitenwirkung der Veränderung auf die Wertschöpfungskette nicht absehbar sind
Unsicherheiten - Chancen/ Risiken
strategische Aufgaben im Kontext des Supply Chain Managements
* systematische Erfassung und Bewertung
* Ableitung von Maßnahmen
Abb. Sechs-Phasen-Modell des Risikomanagements
- sechs Phasen
- laufen zyklisch ab
Sechs-Phasen-Modell des Risikomanagements - Phasen
- Umfeld überwachen
- Risiken identifizieren
- Risiken bewerten
- Maßnahmen beschließen
- Maßnahmen umsetzen
- Umsetzung bewerten
Überwachen relevanter Unsicherheitsfaktoren
- fortlaufende Aufgabe des Risikomanagements
- zu überwachende Unsicherheitsfaktoren sind über die Planungsprämissen hinaus sektor- und branchenübergreifend aufzustellen
Für Überwachung benötigte Informationen - Quellen
- unternehmensinterne Experten
- IT-Systeme
- externe Anbieter (Datenbanken und Marktanalysen)
- öffentlich zugängliche Informationen
- informelle Informationskanäle
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Klassifizierung
- Beschaffung
- Absatz
- interne Funktionen
- Wettbewerber
- Politik und Gesellschaft
- technologischer Fortschritt
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Beschaffung
- Abhängigkeit von externen Lieferanten und Dienstleistern
-> engmaschige Überwachung ihrer Aktivitäten und ihrer strategischen Ausrichtung - Auch Rohstoffmarkt ist Gegenstand der Beobachtung
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Absatz
- Entwicklungen im Kundensegment regelmäßig erfassen
- Informationen über die Absatzkanäle und Absatzgegebenheiten
- Ausrichtung und die Marktambitionen von Absatzpartnern (Angebotsportfolio, Zusammenarbeit mit Wettbewerben)
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - interne Funktionen
Beispiel: Neue Fertigungskapazitäten in der Produktion
* können nicht in der geplanten Zeit in Betrieb genommen werden
* Ausbringungsmenge ist geringer als geplant
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Wettbewerber
- Direkte Wettbewerber in aller Regel von ausreichend überwacht
- höheres Risiko: Positionierung zuvor nicht beobachteter Akteure als neue Wettbewerber im Markt
-> angrenzende Branchen und Märkte beobachten
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - Politik und Gesellschaft
- Verbreitung der sozialen Medien und der vermeintlich ungefilterten Kommunikation über diese Medien
-> Trend der schnellen politischen und gesellschaftlichen Veränderungen - kurze Mitteilung könnte gesamte Wertschöpfungsketten nachhaltig beeinflussen
- national-protektionistische oder umweltschützende Ausrichtungen in der Politik und in der Gesellschaft
-> signifikante Nachfrageänderungen
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - technologischer Fortschritt - Technologien, die sich disruptiv auf Supply Chains auswirken können
Beispiele:
* Additive Fertigung
* autonomes Fahren
* künstliche Intelligenz
* Blockchain
zu beobachtende Unsicherheitsfaktoren - technologischer Fortschritt
- neue Materialien und Fertigungsmethoden
-> setzen bestehende Produkte und Geschäftsmodelle unter Druck
-» systematische Beobachtung technologischer Fortschritte für Unternehmen existenziell - gestiegene Zahl an Patentanmeldungen als Indikator technischer Entwicklungen
-> sellt Unternehmen vor eine erhebliche Aufgabe - Verschiebung der Technologieentwicklung von westlichen Ländern nach China
Risikomanagement - erste Phase
Analysen erlangter Informationen
-> mögliche Veränderungen erkennbar
Arten von Informationen
- einfach
- komplex
Arten von Informationen - einfache Informationen
quantitativer Natur
-> mit Plandaten gut vergleichbar
-> Abweichungen können rechnerisch und damit automatisierbar ermittelt werden
Arten von Informationen - einfache Informationen - Beispiele
Entwicklung von Rohstoffpreisen oder KPIs über eine bestimmte Zeitspanne
Arten von Informationen - komplexe Informationen
könen nach dem aktuellen Stand der digitalen Datenverarbeitung, nur begrenzt automatisiert mit getroffenen Annahmen verglichen werden
-> Fokus auf die vermeintlich relevantesten Unsicherheitsfaktoren
-» breite Analyse komplexer Informationen erfolgt nicht
Arten von Informationen - komplexe Informationen - Beispiele
- neu angemeldete Patente nach Stichwörtern selektieren und gruppieren
- Ableitung von Abweichung gegenüber Annahmen bleibt Aufgabe für Experten - knappe Ressource in Unternehmen
Bewertung von Veränderungen und die Ableitung von möglichen Folgen - Problem
hohen Verflechtung und Wechselwirkungen in Wertschöpfungsnetzwerken
-> überaus komplexe Aufgabe
praktikable Bewertungsmethoden des Risikomanagements
- Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
- Szenarioanalyse
- computergestützte Simulationsstudie
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) - allgemein
- Methode der strukturierten Ableitung von Ursachen und ihren Auswirkungen
- eigenet sich besonders für Teile der SC, in der Wechselwirkungsmechanismen bekannt sind und ausreichend Informationen vorliegen
Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) - Beispiel
gesunkener Bestand in der SC
-> mögliche Ursache: Abweichungen in der Produktionsleistung
-» Bewertung der Auswirkung auf den Servicegrad
Szenarioanalyse
- eignet sich bei spärlicher Informationslage und geringer Transparenz hinsichtlich der Wechselwirkungsmechanismen
- Ausgangspunkt: aktuelle Lage
-> Ausarbeitung denkbarer zukünftiger Zustände - Bewertung über Erfahrungs- und Erwartungswerte mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit
-» Ausarbeitung von Maßnahmen für wahrscheinlichste Szenarien
computergestützte Simulationsstudie - allgemein
- ein Untersuchungsgegenstand wird abgegrenzt und in einer Simulationssoftware abgebildet
- Fragestellung und Zielsetzung geben bei Modellerstellung den Detaillierungsgrad der Abbildung vor
- Abbildung: Produktions- oder Distributionsnetzwerke oder ganze Wertschöpfungsketten (je nach Bedarf)
- können Auswirkungen unterschiedlicher Szenarien beispielsweise auf die Ressourcenauslastung oder Bestandshöhen in der Supply Chain aufzeigen
computergestützte Simulationsstudie - Beispiel
OTD-Net
OTD-Net
- vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in Kooperation mit der Automobilbranche entwickelt
- Abbildung des Material- und Informationsflusses von der Kundenbestellung bis zur Belieferung des Kunden
computergestützte Simulationsstudie - Problem
Aufbau und Aktualisierung von Simulationsmodellen und Durchführung von Simulationsstudien zeit- und ressourcenintensiv
-> werden nicht häufig eingesetzt
Maßnahmen - Gruppierung nach Zielsetzung
- Vermeiden
- Reduzieren
- Übertragen
- Akzeptieren
Maßnahmen - Vermeiden
Aktivitäten, die sich durch bewertete Veränderungen negativ auf die SC auswirken könnten -> vermeiden
Maßnahmen - Vermeiden - Beispiel
- Absatzexpansion in einer Weltregion, die aufgrund politischer Veränderungen instabil zu werden droht
- Vermeidungsmaßnahme: geschlossene Lieferverträge mit regionalen Großhändlern pausieren oder gekündigen
Maßnahmen - Reduzieren
Verringerung von Auswirkungen von bewerteten Veränderungen
-> trotz veränderungsbedingter Unsicherheiten höhere Stabilität
Maßnahmen - Reduzieren - Beispiel
Analysen haben ergeben, dass Single-Sourcing-Lieferant in Verhandlungen mit Akteuren einer konkurrierenden SC steht
-> über Umstellung vom Single Sourcing auf Dual Sourcing mögliche Unsicherheiten hinsichtlich zukünftiger Preisentwicklungen und Materialversorgungen reduzieren
Maßnahmen - Übertragen - allgemein
teilweisen oder völligen Übertragung von Risiken auf andere Akteure
Maßnahmen - Übertragen - klassische Art der Risikoübertragung
Abschluss von Versicherungsvereinbarungen
-> finanzielle Absicherung gegen unvorhersehbare Naturkatastrophen
Maßnahmen - Übertragen - Unsicherheiten über zukünftige Nachfragen
-> Wirkung auf Lagerbestände zugekaufter Materialen
* über eine Pull-Steuerung auf Lieferanten
* übertragen über strategische Allianzen breiter geschultert werden
Maßnahmen - Übertragen - Problem
- Übertragung von Unsicherheiten beseitigt nicht Unsicherheit für die SC
- verlagert diese lediglich
Maßnahmen - Akzeptieren - allgemein
- Veränderungen -> Risiken oder Chancen
- Veränderungen akzeptieren und Folgen abwarten
- oder proaktiv und gestalterisch die Richtung der Veränderung mitbestimmen
Maßnahmen - Akzeptieren - Beispiel
- strategische Kooperationen zwischen Unternehmen, praxisnahen Forschern und Technologieentwicklern
- Zusammenschluss von Unternehmen in Verbänden
- organisierte Lobbyarbeit zur gestalterischen Beeinflussung der Politik.
Umsetzung beschlossener Maßnahmen - Komplexität
- Je umfangreicher Maßnahmen und je mehr Akteure in die Umsetzung involviert sind
- desto komplexer und ressourcenintensiver gestalten sich Planung und Realisierung der Vorhaben entlang der SC
letzte Zyklusphase des Risikomanagements - Aufgabe
- Bewertung der Maßnahmenumsetzung
- Überwachung der Reaktionen des Umfelds auf diese Maßnahmen
letzte Zyklusphase des Risikomanagements - Problem
- volatiles wirtschaftliches, gesellschaftliches und politischen Umfeld
-> Unsicherheitsfaktoren können sich ändern, bevor Maßnahmen umgesetzt worden sind - signifikante Veränderungen im Umfeld wahrgenommen
-> Phasen des Risikomanagements erneut durchlaufen
Risikomanagement - Zielkonflikt
konsequente Überwachung, Entscheidungsfindung und Maßnahmenumsetzung erfordern den Einsatz ausreichender Ressourcen
-> stehen für Weiterentwicklung von Wertangeboten, Schlüsselaktivitäten und anderen Schlüsselressourcen nicht mehr zur Verfügung
-» Bedarf nach Methoden und Technologien, die Agilität sowohl in Unternehmen als auch in ihrer Zusammenarbeit in Supply Chains etablieren sollen
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Notwendigkeit
- Unsicherheiten durch Veränderungen, die nur eine kurze Wirkdauer haben
- (Nachfrageschwankungen oder Ausfall von Produktionsressourcen)
-> taktisch-operative Entscheidungen
Strategien bei Veränderungen mit kurzzeitlicher Wirkung - Korridore
auf strategischen Ebene definierte maximale und minimale Vorgaben bestimmter Variablen - Korridore
-> Innerhalb dieser können taktisch-operative Maßnahmen ohne zusätzliche Abstimmung mit strategischer Entscheidungsebene umgesetzt werden
-» schnelle und dennoch abgestimmte Reaktion
Entscheidungskorridore - Variablen
- Preise
- Servicegrad
- Bestandshöhe
- Kapazitätsauslastung
Entscheidungskorridore - Preise - allgemein
Je nach Preiselastizität einer Produktfamilie über Änderungen von Verkaufspreisen auf Bedarfsschwankungen reagieren
Entscheidungskorridore - Preise - Wirkung
- steigende Preise reduzieren die Nachfrage
- sinkende Preise regen die Nachfrage an
- Über Preisreduzierungen können kurzfristig Wettbewerber unter Zugzwang gesetzt werden
Entscheidungskorridore - Preise - Aufgabe der strategischen Planung
minimale und maximale Preise definieren
-> Preiskorridor vorgeben
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Notwendigkeit
Nachfrage steigt unerwartet
-> ungeplante reduzierte Ressourcenverfügbarkeiten
-» verfügbare Kapazitäten reichen nicht mehr aus, Servicegrade zu erfüllen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Möglichkeiten
- bestimmte Kundensegmente gegenüber anderen priorisieren
- alle Kunden mit einem verringerten Servicegrad bedienen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Aufgabe
- Servicegradkorridore bestimmen den Grad an Service
- welche Maßnahmen bei welchem Servicegrad zu ergreifen sind
- unter Verwendung welcher Bewertungskriterien Kundensegmente oder einzelne Kunden zu priorisieren sind
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - verbreitete Methode
Bestandsaufbau
-> um Unsicherheiten zu entgegnen
-> auch bei höheren Nachfragen lieferfähig zu bleiben
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - Problem
- bindet Kapital
- ist je nach Art nur für eine begrenzte Zeit absatzfähig
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Bestandshöhe - Aufgabe
für relevante Rohstoffe, Komponenten und Produktfamilien Bestandskorridore bestimmen
-> Balance zwischen Bestrebungen nach Bestandsreduktionen und Sicherstellung der Lieferbereitschaft
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Paradigma
In hocheffizienten Lieferketten:
hohe Auslastung verfügbarer Ressourcen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Beispiel
Fall: geringe Nachfrage
-> bei welchen Akteuren und in welchem Umfang können Produktionsmengen reduziert werden?
Geringere Kapazitätsauslastungen -> negative Auswirkungen auf die Rentabilität von Produktionsanlagen
Entscheidungskorridore - Servicegrad - Kapazitätsauslastung - Aufgabe
strategische Entscheidungen:
* Entscheidungen über Kapazitätsauslastungskorridore
* unter welchen Situationen diese Korridore heranzuziehen sind
Entscheidungskorridore - Aufgabe der Funktionsstrategien
Korridore bestimmen und ihre Gültigkeit kontinuierlich zu prüfen
Korridore lassen adäquate Maßnahmen auf taktischer oder operativer Entscheidungsebene nicht zu?
-> prüfen und bei Bedarf nachzujustieren
-» Korridore unterstützen strategischen Fit – unternehmensintern sowie entlang der Lieferkette
Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Problem
zusätzliches Produkt im Portfolio, Akteur im Wertschöpfungsnetzwerk oder Herstellungsverfahren in der Produktion
-> Unsicherheitsfaktoren steigen
Komplexitätsmanagement in Supply Chains - Möglichkeit
- strategische Alternative beim Umgang mit Unsicherheiten:
Verringerung der Komplexität - punktuell als auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette
Komplexitätsmanagement - strategische Prinzipien
können einzeln oder kombiniert angewendet werden
- Komplexitätsreduzierung
- Komplexitätsvermeidung
- Komplexitätsbeherrschung
Komplexitätsreduzierung - Eignung
besonders bei der Einführung des Komplexitätsmanagements in Unternehmen
Komplexitätsreduzierung - Ziel
- durch methodische Analyse des Ist-Zustands
- Komplexitätstreiber und Potenziale für Vereinfachungen identifizieren
mögliche Komplexitätstreiber
Anzahl der:
* Produkte
* Produktvarianten
* Lieferanten
* Zielmärkte
Komplexitätsreduzierung - Möglichkeiten
- Reduzierung an Materialien und Produkten
-> verfügbare Ressourcen auf verbliebene Kernprodukte fokussieren
-> Ursachen für Unsicherheiten verringern - Standardisierung und Modularisierung von Komplexitätstreibern (Produkte, Prozesse, Strukturen, IT-Systeme)
-> über modulare Produktdesigns breite Palette an Endprodukten anbieten - Verringerung der unternehmenseigenen Fertigungstiefe
Komplexitätsvermeidung - Ziel
präventive Vermeidung von Komplexität
Komplexitätsvermeidung - Chancen und Risiken
Entscheidungen gegen bestimmte Marktaktivitäten, Produkte oder Kooperationen
-> zukünftige Komplexität vermeiden
-> ggf. durch Vermeidung Chancen vertan
Komplexitätsvermeidung - Beispiel
Entscheidung neuartiges Herstellungsverfahren aufgrund seiner Komplexität nicht einführen
-> Verzicht auf die Chance, gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren
Komplexitätsvermeidung - Erfordernis
ausreichende strategische Auseinandersetzung der Vor- und Nachteile
Komplexitätsbeherrschung - Problem
Nicht immer kann Komplexität verringert oder vermieden werden
-> notwendig, Komplexität effektiv zu handhaben
Komplexitätsbeherrschung - Möglichkeiten
- Schaffung von mehr Transparenz entlang der Wertschöpfung
- Etablierung selbstorganisierender Einheiten in den Unternehmensfunktionen
Komplexitätsbeherrschung - Beispiel
Pull-Steuerung kann komplexe und störungsanfällige zentrale Produktions- und Bestandsplanung ersetzen
Komplexitätsbeherrschung - Notwendigkeit
- Befähigung der Mitarbeiter über alle Unternehmensebenen und -funktionen
- erfordert rollenspezifische technische, fachliche, soziale sowie mentale Fähigkeiten und Qualifizierung der Mitarbeiter
-> strategische Aufgabe des SCM
technologischer Fortschritt - Möglichkeiten
- technologischer Fortschritt
-> Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette
-» Unsicherheiten entgegenwirken (verfügbare Bestände, Ressourcenkapazitäten der SC-Partner) - besonders Aspekte der Supply Chain 4.0
Fortschritt in der KI-Technologie - Möglichkeiten
Entwicklungen setzen sich fort
-> in naher Zukunft einige Phasen im Risikomanagement autonom (Identifizierung und Bewertung von Veränderungen)
autonomes Risikomanagement - Möglichkeiten
- schnellere Maßnahmen ermöglichen
- Maßnahmen effektiver ausgearbeitet, da Mitarbeiter hierfür mehr Zeit zur Verfügung hätten
Quanten-Computer - Möglichkeiten
Eröffnung neuartiger und noch nicht absehbarer Untersuchungsmöglichkeiten
-> Simulationen könnten profitieren
Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - allgemein
Fähigkeit einer Ressource, möglichst breites Spektrum wirtschaftlich zu bedienen hinsichtlich:
* Auslastungsgrad
* Einsatzmöglichkeiten
* Einsatzort
Flexibilität und der Wandlungsfähigkeit von Ressourcen - Beispiele
- Ressourcen zur additiven Fertigung
- modulare Transportressourcen
Resilienz von Lieferketten - Heute
diskutierte Methoden und Werkzeuge der SC ermöglichen bereits heute, Lieferketten resilient aufzustellen
Resilienz - Definition
Widerstandsfähigkeit einer Struktur gegenüber internen und externen Störungen
Business Continuity Management (BCM) - allgemein
strukturierte Herangehensweise zur Erhöhung der SC-Resilienz
Business Continuity Management (BCM) - Ziel
- Prävention von Gefahren
- Wiederherstellung betrieblicher Funktionen nach Eintreffen eines nicht abwendbaren Schadenfalls
Business Continuity Management (BCM) - Vorgehen
- für zu erwartenden Gefahren werden Szenarien erstellt und mögliche Schadensfälle abgeleitet
- Notfallpläne zum Notfallbetrieb und Wiederherstellungspläne werden zur Wiederherstellung des Normalbetriebs ausgearbeitet.
- aus diesen wird abgeleitet, welche Ressourcen und Kompetenzen zur Durchführung der Pläne erforderlich sind
- diese werden vor Eintreffen eines Schadenfalls vorgehalten bzw. aufgebaut
Business Continuity Management (BCM) - Beispiele Maßnahmen
- Aufbau redundanter Produktionsorte
- Einsatz von Multiple Sourcing für kritische Materialien und Komponenten
Business Continuity Management (BCM) - Aufbau von Kompetenzen
- erfordert Training der Mitarbeiter zur Vermeidung von Schadensfällen
- Mitarbeiterbefähigung, ihre Rolle in Notfallplänen qualifiziert auszuführen
Business Continuity Management (BCM) - Notwendigkeit
Aufbau der Pläne, Ressourcen und Kompetenzen vor Eintreffen eines Schadensfalls
Business Continuity Management (BCM) - Abwägung
Gegenüberstellung von:
* benötigter Zeit und Investitionen, für Aufbau und Betrieb einer widerstandsfähigen SC
* Folgen potenzieller Schadensfälle, falls keine Vorkehrungen zur strukturierten Schadensprävention und Wiederherstellung betrieblicher Funktionen getroffen werden
