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Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management > 4.3 Sales and Operations Planning in der Supply Chain > Flashcards

4.3 Sales and Operations Planning in der Supply Chain Flashcards

1
Q

Aktueller Stand

A
  • strategische Fit und damit die Zusammenarbeit aller Unternehmensfunktionen leistet einen wesentlichen Beitrag zur Bestimmung der Unternehmensziele
  • Anforderung einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit nimmt auf der taktischen Entscheidungsebene an Bedeutung zu
  • Entscheidung, welche Funktion welchen Plan aufstellt und verfolgt, bleibt in der Verantwortung der jeweiligen Funktionsleitung
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2
Q

funktionsisolierte Betrachtung der Zielerreichung - Grund

A

in der Praxis: jeder Unternehmensfunktion werden die zu erfüllenden Ziele vorgegeben
-> Jede Funktion entscheidet eigenverantwortlich, wie sie die ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen einsetzt, um ihre Zielvorgaben zu erreichen

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3
Q

funktionsisolierte Betrachtung der Zielerreichung - Problem

A

zum Teil konfliktäre Funktionsziele
-> suboptimale Steuerung der Unternehmensressourcen
-> Akzeptanz quantitativer funktionsübergreifender Kompromisslösungen
(können in der Regel nicht alle Funktionsziele gleichermaßen bedienen)
-» Konflikte zwischen Unternehmensfunktionen, die zur Realisierung einer effektiven und effizienten SC zu lösen sind

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4
Q

weitere Konflikte

A

taktische Zielkonflikte zwischen Akteuren einer SC

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5
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - allgemein

A
  • im deutschsprachigen Raum: Absatz- und Produktionsplanung
  • Managementmethode
  • zur funktionsübergreifenden Entscheidungsfindung auf taktischer Ebene
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6
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Entscheidungsfindung

A
  • folgt einer strukturierten und transparenten Vorgehensweise
  • um funktions- und unternehmensübergreifende Konflikte zu lösen
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7
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Lösungen

A

sind in der Regel Kompromisse, die auf kollaborativer Zusammenarbeit basieren

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8
Q

Kollaborativ

A
  • eine Form der Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure die unterschiedliche, teilweise sogar entgegengesetzte Ziele verfolgen
  • Akteure, die kollaborativ zusammenarbeiten, erhoffen sich aus dieser Zusammenarbeit eine bessere Zielerreichung gegenüber dem Verzicht auf eine Zusammenarbeit
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9
Q

Abb. Das generische Verfahren im Sales and Operations Planning

A
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10
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Prozesse / Besprechungen

A
  • restriktionsfreien Absatzplan erstellen
    1. Besprechung: Vorstellung des Absatzplans
  • Liefer- bzw. Versorgungsplan erstellen
    1. Besprechung: Vorstellung von Versorgungsoptionen und Lösung von Konflikten
  • Lösungsoptionen für offene Konflikte erarbeiten
    1. Besprechung: Vorstellung erzielter Einigungen und Lösung offener Konflikte
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11
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - restriktionsfreien Absatzplan erstellen - allgemein

A

Überprüfung und Aktualisierung des restriktionsfreien Absatzplans

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12
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - restriktionsfreien Absatzplan erstellen - restriktionsfreier Absatzplan

A
  • monatliche maximale Absatzmenge im Markt
  • ohne die Ressourcenrestriktionen der SC zu berücksichtigen
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13
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - restriktionsfreien Absatzplan erstellen - Herausforderung

A

historische Absatzmengen als eine primäre Informationsquelle für Absatzprognosen sind durch vergangene Ressourcenrestriktionen der Supply Chain geprägt

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14
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - restriktionsfreien Absatzplan erstellen - leitende Funktion

A
  • Marketing
  • Vertrieb
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15
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 1. Besprechung - Ziel

A

gemeinsames funktionsübergreifendes Verständnis von der Absatzsituation und vom Absatzplan erreichen

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16
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 1. Besprechung - leitende Funktion

A
  • Marketing
  • Vertrieb
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17
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 1. Besprechung - teilnehmende Funktion

A
  • Produktion
  • Beschaffung
  • Logistik
  • Finanzen
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18
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Liefer- bzw. Versorgungsplan erstellen - allgemein

A

soll Absatzplan bestmöglich unterstützen
In der Praxis:
* erste Zielkonflikte zwischen den beteiligten Funktionen identifizieren
* Lösungsoptionen aus der Perspektive der Marktversorgung erarbeiten

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19
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Liefer- bzw. Versorgungsplan erstellen - Lösungsoptionen

A

zielen darauf, die Kapazitäten der Lieferkette mit dem Absatzplan zu synchronisieren

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20
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Liefer- bzw. Versorgungsplan erstellen - leitende Funktion

A
  • Produktion
  • Beschaffung
  • Logistik
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21
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 2. Besprechung - Konflikte

A
  • einige lassen sich bereits lösen
  • andere benötigen weitere Analysen und Bewertungen durch die Funktionen
22
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 2. Besprechung - leitende Funktion

A
  • Produktion
  • Beschaffung
  • Logistik
23
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 2. Besprechung - teilnehmende Funktion

A
  • Marketing
  • Vertrieb
  • Finanzen
24
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Lösungsoptionen für offene Konflikte erarbeiten - leitende Funktion

A

alle beteiligten Funktionen

25
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 3. Besprechung - Ziel

A
  • im Konsens Entscheidungen treffen
  • transparent persönliche Verantwortung für Einhaltung und Umsetzung der Entscheidungen zu tragen
26
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 3. Besprechung - leitende Funktion

A

Geschäftsführung

27
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - 3. Besprechung - teilnehmende Funktion

A

Leiter aller beteiligten Funktionen

28
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Ergebnis

A

monatlich rollierender funktionsübergreifend abgestimmter Bedarfs- und Versorgungsplan

29
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - weitere Funktionen

A

je nach Situation und Bedarf:
* Produktentwicklung und Personal
* temporär oder permanent in das S&OP einbinden

30
Q

Sales and Operations Planning (S&OP) - Zyklus

A
  • Verfahren wird zyklisch durchlaufen
  • In der Praxis: monatlicher Zyklus zielführend
  • Betrachtung auf Monate aggregierter Pläne über einen Planungshorizont von zwölf bis 18 Monaten
31
Q

Entschärfung der identifizierten Zielkonflikte - mögliche Herangehensweisen

A
  • taktische Anpassung von Lieferkapazitäten
  • taktische Steuerung von Absatzmengen
32
Q

taktische Anpassung von Lieferkapazitäten - Erhöhung der Produktionsmenge

A
  • Entscheidungen zum Ausbau von Produktionsanlagen
  • reservieren externer Produktionskapazitäten
33
Q

taktische Anpassung von Lieferkapazitäten - Erhöhung der Bestandsmengen

A

zur Überbrückung von saisonalbedingten Nachfrageschwankungen

34
Q

taktische Anpassung von Lieferkapazitäten - Kommunikation

A

Veränderungsoptionen der Lieferkapazitäten sind mit allen beteiligten Akteuren der SC abzustimmen

35
Q

taktische Anpassung von Lieferkapazitäten - Problem

A
  • kann zwar für ein Unternehmen vorteilhaft sein
  • zugleich aber für andere Akteure der SC mit erheblichen Nachteilen einhergehen
36
Q

taktische Anpassung von Lieferkapazitäten - Problem - Beispiel

A

Stornierung von Beschaffungsvorhaben
-> Lieferkapazität des Bestellers reduziert
-> Lieferant trägt die Folgen der Überbestände

37
Q

taktische Steuerung von Absatzmengen - Lenkung der Kundennachfragen

A

bedingt lenken über:
* Preisänderungen
* Werbeaktionen
* Portfolioanpassungen

-> Nachfrage erhöht, reduziert, zeitlich vorgezogen oder auf Ersatzprodukte gelenkt

38
Q

taktische Steuerung von Absatzmengen - tatsächlicher Einfluss einer Maßnahme

A

unterliegt produkt- und marktspezifischen Mechanismen

39
Q

taktische Steuerung von Absatzmengen - negative Konsequenzen

A

zyklische und daher von Kunden vorhersehbaren Preisreduzierungen
-> langfristige Margenreduzierung

40
Q

taktische Steuerung von Absatzmengen - Kommunikation

A

Maßnahmen zur Absatzsteuerung sind mit den SC-Partnern abzustimmen

41
Q

Taktische Flexibilität einer Supply Chain - Beschreibung

A

wird maßgeblich über die Anzahl und Kombinierbarkeit an praktikablen Optionen zur Lösung taktischer Zielkonflikte bestimmt, die SC- und unternehmensspezifisch bereitstehen

42
Q

Taktische Flexibilität einer Supply Chain - Effizienz

A
  • ergibt sich aus Effizienz einer jeden Option
  • aus internen und externen kollaborativen Abstimmung der SC-Akteure
43
Q

Taktische Flexibilität einer Supply Chain - Abstimmung der SC-Akteure

A

strategische Vereinbarungen
-> regelt Umgang mit möglichen Verlusten einzelner Akteure als Folge der Einhaltung strategischer SC-Ziele

44
Q

Sales and Operations Planning - effektive Einführund und Nutzung - Notwendigkeit

A

notwendig, dass Unternehmensführung sich intern klar zu dieser Methode bekennt
für sich daraus auch Verantwortung ableitet:
* Rollen und Verantwortungen für die Beteiligten klar zu benennen
* ihnen die nötigen Ressourcen bereitzustellen
* eine offene Kommunikation im Sinne des zyklischen S&OP-Prozesses zu fördern

45
Q

Sales and Operations Planning - Effizienz - abhängig von…

A
  • maßgeblich von Synchronisierung der Planungsprozesse mit dem S&OP-Zyklus
  • von Kompetenz der teilnehmenden Personen
46
Q

Sales and Operations Planning - Effizienz - digitale Werkzeuge

A
  • zur Datenanalyse
  • zur Prognose- und Planerstellung
  • zur Durchführung von What-if-Szenarien
    -> Prozessvereinfachung
    -> merkbare Reduzierung der S&OP-Prozesszeiten
47
Q

Sales and Operations Planning - Entwicklung

A
  • zunehmenden Digitalisierung
  • zunehmenden Erfahrung von Unternehmen mit funktionsübergreifender Planung

-> durch Theorie und Praxis stetig weiterentwickelt
-» Integrated Business Planning (IBP)

48
Q

Integrated Business Planning

A
  • im deutschsprachigen Raum: integrierte Geschäftsplanung
  • S&OP wird um den Faktor der taktischen Finanzplanung erweitert
49
Q

Integrated Business Planning - taktischen Finanzplanung

A
  • engen Einbindung der Funktionen Finanzen und Controlling
  • zyklische Synchronisierung zwischen Finanz- und Mengenplänen

-> Anzahl der zu erwartenden Zielkonflikte steigen
-> Menge möglicher Lösungsoptionen wachsen
-» taktische Flexibilität wächst

50
Q

Integrated Business Planning - zukünftig

A

durch Integration aller Unternehmensfunktionen in eine taktische rollierende Planung
-> Menge an Optionen zur Lösung von Zielkonflikten erhöhen
-» Unternehmensflexibilität erhöhen

Innovative Konzepte und Instrumente im Supply Chain Management (16 decks)

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