PLANEJAMENTO E GESTÃO Flashcards
TIPOS DE PLANEJAMENTO
ESTRÁTEGICO - DIREÇÃO -VISÃO EXTERNA E INTERNA -LONGO
TÁTICO - GERENCIAL- VISÃO INTERNA- MEDIO
OPERACIONAL- SUPERVISÃO - VISÃO INTERNA - CURTO
CARACTERISTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FUTURO ALOCAÇÃO RECURSOS
PARCERIAS
COMPRRENSIVO
CONSENSO
ADAPTAVÉL
ALTO GRAU DE INCERTEZAS
VISÃO SISTEMICA
NÍVEL INSTITUCIONAL
Alinhamento com a
missão e a visão
Envolve escolhas e
trade-offs (opções)
FUTURO ALOCAÇÃO RECURSOS
PARCERIAS
COMPRRENSIVO
CONSENSO
ADAPTAVÉL
ALTO GRAU DE INCERTEZAS
VISÃO SISTEMICA
NÍVEL INSTITUCIONAL
Alinhamento com a
missão e a visão
Envolve escolhas e
trade-offs (opções)
ESTRATÉGICO
ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO DE ACORDO COM CHIAVINATO
1º FORMULAÇÃO OBJETIVOS
2ºANALISE EXTERNA
3º ANALISE INTERNA
4º FORMULAÇÃO ALTERNATIVAS EXTRATÉGICAS
5º PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
ETAPA DE ACORDO COM DJALMA OLIVEIRA PLANEJAMENTO ESTRÁTÉGICO
FASE 1- DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
FASE 2 - MISSÃO
FASE 3 - INSTRUMENTOS PESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
FASE 4 - CONTROLE AVALIAÇÃO
PRINCIPAIS FUNÇOES ADMINISTRATIVAS
PO DI CO
PLANEJAR
ORGANIZAR DIRIGIR
CONTROLAR
BALANCEDSCORECARDE
FERRAMENTA GESTÃO ESTRATEGICA
SISTEMA DE INDICADOR DE DESEMPENHO BALANCEADO
APOIO AO NÍVEL ESTRATEGIA
OBSERVA CAUSAS E EFEITOS
CRIADA NOS ANOS 90
VARIOS INDICADORES DE DESEMPENHOS
BALANCEDSCORECARDE
SUBTITUI AS MEDIÇOES DE DESEMPENHO QUE ANALIZA APENAS OS ASPECTOS FINANCEIROS.
BALANCEDSCORECARDE ORGANIZADO 4 PESPECTIVAS
FINANCEIROS E NÃO FINACEIROS
1 FINAÇAS
2 CLIENTES
3 PROCESSOS INTERNOS
4 APRENDIZADOS E CRESCIMENTO
BALANCEDSCORECARDE OBJETIVA
IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRÁTEGIA ATRÁVES DE INDICADORES, OBJETIVOS E METAS
REDUZIR SUBJETIVIDADE DO PLANO ESTRATEGICO
BALANCEDSCORECARDE FUNÇOES
ALINHAR OBJETIVOS, METAS,ESTRATÉGIAS E INDICADORES
AVALIAR DESEMPENHO
BALANCEDSCORECARDE PAPEL CRITICO
ARQUITETO
AGENTE DE MUDANÇA
COMUNICADOR
OBJETIVO DO PLANEJAMENTO DEVE SER :
S
M
A
R
T
PROJETO
SEQUENCIA LÓGICA
ESCOPO ABERTO
CRIA UM PRODUTO
TODO É UM RESULTADO UNICO -ESPECIFICO
REALIZA MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO
CADA FASE VARIOS PROCESSO
TEMPORARIEDADE INICIO MEIO E FIM
PROJETO
PRODUTO
PROCESSO
PJ= TEMPORARIO =ÑR/ÑR
I
M
F
PD= DURÁVEL
PC= ROTINEIRO/REPETITIVO
ONDAS DO PROJETO
1ºVISÃO OPERACIONAL
2ºVISÃO ESTRATÉGICA E TÁTICA
3º
HIERARQUIA DOS PROJETOS
PORTIFOLIO -ESTRÁTEGICO-
PREGRAMA- TÁTICO -
PROJETO- OPERACIONAL-
Escritorio g.p
CONTROLE ALTO (E.P)-diretivo
CONTROLE MEDIO (E.P) - controle
CONTROLE BAIXO (E.P)-suporte
CICLO DE VIDA DO PROJETO
INICIO- PREPARAÇÃO- CONCEITUAÇÃO
ORGANIZAÇÃO- PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO- EXECUÇÃO E CONTROLE -DECISÃO
ENCERRAMENTO -ENCERRAMENTO- CONCLUSÃO
CICLO
PODE SE SOBREPOSICIONAR
Governança em projetos atividades de:
Desenvolvimento, comunicação, implantação, monitoramento e controle de políticas, normas, procedimentos e boas práticas
Benefícios tangíveis e intangíveis
Exemplos de elementos tangíveis:
*Ativos monetários, *Capital acionário, *Serviços públicos, *Instalações, *Ferramentas, e *Participação de mercado.
Exemplos de elementos intangíveis:
*Boa-fé, *Reconhecimento da marca, *Benefício público, *Marcas registradas, *Alinhamento estratégico, e *Reputação.
A gestão do projeto é baseada
A gestão do projeto é baseada em princípios CONSITE EM uma ferramenta que auxilia na definição e organização do escopo do projeto
DAS FASES DO CICLO E OBJETIVO
Iniciação: desenvolver o termo de abertura do projeto.
Planejamento: identificar os riscos.
Execução: adquirir recursos.
Monitoramento e Controle: monitorar o engajamento das partes interessadas.
O PDCA
Também chamado Ciclo da Melhoria Contínua, o PDCA é uma “ferramenta oficial da qualidade”, utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a excelência de produtos e serviços
O PDCA
padroniza as informações de controle, reduz e evita erros lógicos, facilita o ente
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas); a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.
Primeira Fase: P (Plan =Planejar).
Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas: Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste em implementar o que foi planejado.
Segunda Fase: D (Do =Executar).
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
Terceira Fase: C (Check =Verificar).
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
Quarta Fase: A (Action =Agir).
FASES DO PDCA
Primeira Fase: P (Plan =Planejar).
Segunda Fase: D (Do =Executar).
Terceira Fase: C (Check =Verificar).
Quarta Fase: A (Action =Agir)
É sustentada em cinco pilares básicos de toda empresa: os
recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estratégia.
A administração estratégica
SMART
Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound
OBJETIVOS DEVEM SE:
SMART específicos, mensuráveis,
atingíveis, relevantes e temporais
OS OBJETIVOS SÃO HIERARQUISADOS
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
PLANO x PLANEJAMENTO
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “PLANEJAMENTO” e
“PLANO”. Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!
Análise SWOT,
que é uma ferramenta utilizada
para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa.
Plano de contingência
que é um conjunto de ações
preventivas, preditivas e reativas para lidar com situações de emergência e minimizar suas
consequências negativas
Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)
é uma metodologia
utilizada para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Embora o ciclo PDCA
seja uma abordagem útil para garantir a efetivação do trabalho planejado, identificar gaps
e implementar ações corretivas, ele não representa o plano de ação em si, que engloba um
escopo mais amplo de atividades.
PLANO
utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos
resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações
e responsáveis com suas respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento
das atividades realizadas.
Gerentes e supervisores intermediários
- Decisões detalhadas e orientadas para a
implementação das estratégias
- Definição de planos de ação, metas e objetivos
específicos por área/departamento (médio
prazo)
- Coordenação das atividades
- Alocação de recursos
- Monitoramento do desempenho das equipes
TÁTICO
Implementar as estratégias
definidas no nível estratégico,
garantindo a coordenação das
atividades e o alcance das metas
estabelecidas.
TÁTICO
- Colaboradores que executam as atividades
diárias e operacionais - Execução das tarefas conforme os planos
definidos (curto prazo) - Atividades de produção, atendimento ao
cliente, vendas, etc. - Decisões rotineiras e focadas na execução
das tarefas - Garantia de eficiência e qualidade na execução
das atividades
OperacionaL
Planejamento estratégico segue
cinco estágios CHIAVINATO
Definição dos
objetivos
Avaliação da situação
atual (análise do
ambiente)
Desenvolvimento de
cenários futuros
.
Análise de
alternativas
Escolha do curso
de ação entre as
alternativas
Implementação
e avaliação de
resultados
Oliveira,considera quatro fases do planejamento estratégico
Diagnóstico
organizacional
Missão da
empresa
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Controle e
avaliação
COMBINAÇÕES SWOT
Oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
Oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
Ameaças e forças, seremos vulneráveis!
Ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
NEGÓCIO
o ramo de atividades
MISSÃO
razão de ser da organização.
EX MAPA Promover o desenvolvimento sustentável das cadeias produtivas agropecuárias, em benefício da sociedade.
VISÃO
Aonde queremos chegar?
MAPA EXEMPLO Ser referência em ações laboratoriais de Defesa Agropecuária.
OBJETIVOS
resultados futuros que se pretende atingir
MEDIDOR QUALITATIVO
METAS
desdobramentos dos objetivos
MEDIDOR QUANTITATIVO
PRINCIPIOS E VALORES
ORIENTAM AS DECISÕES
MATRIZ GUT
PRIORIZAR PROBLEMAS
As prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente 5 A 1
MATRIZ GUT
Gravidade, impacto do problema
Urgência o prazo disponível
Tendência potencial de crescimento do problema
MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H
- O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
- QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
- POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
- ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
- COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
- QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
- QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
Assegurando uma execução precisa e regular
dos objetivos traçados
MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H
INDICADORES DE DESEMPENHO.
Forma de representação quantificável
+Indicadores estratégicos = missão, visão e objetivos.
+Indicadores de eficiência = resultados obtidos e os recursos empregados
+Eficácia = Relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos
+Indicadores de efetividade = (impacto)
+Indicadores de tendência = comportamento.
+ Indicadores de capacidade = Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.
+Indicadores de produtividade= Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.
+Indicadores de qualidade = Relação entre as saídas totais e as saídas adequadas
+ Indicadores de lucratividade = Relação percentual entre o lucro e as vendas totais.
+ Indicadores de rentabilidade = Relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa.
+Indicadores de competitividade = Relação da empresa com a concorrência.
INDICADORES DE DESEMPENHO.
O número de indicadores——————————– que se deseja
controlar.
depende do nível hierárquico e das informações
Quando uma organização enfrenta problemas na movimentação de processos administrativos, uma abordagem eficaz é i
mplementar indicadores-chave de desempenho
(KPIs) relacionados aos processos administrativo
MÉTODO OKR
Significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave),
é um sistema de gestão de desempenho que ajuda as organizações a definir e alcançar
metas de forma mais eficaz. SÃO Medidas quantitativas e específicas que indicam o progresso
em direção aos objetivos.
PERFORMANCE PRISM (PP
Método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders.
1.Satisfação dos Stakeholders
2 – Contribuição dos Stakeholders
3 – Estratégias
4 – Processos
5 – Capacidades
SACI COZINHEIRO ENGOLE PIMENTA CRUA!!!!!
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD)
é uma metodologia de desdobramento
de objetivos que visa alinhar os objetivos estratégicos de uma organização com os objetivos
operacionais.
Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas
(1) ameaça de novos entrantes
− (2) poder de negociação dos compradores
− (3) poder de negociação dos fornecedores
− (4) ameaça de produtos/serviços substitutos
− (5) rivalidade entre os atuais concorrentes
Matriz BCG ou de portfólio
-Vacas leiteiras: alta participação em mercados de baixo crescimento. São negócios
que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
− Pontos de interrogação: pequena participação em mercados que crescem rapidamente. Grande necessidade de injeção de recursos e pouca capacidade de geração de recursos.
− Abacaxis ou vira-latas: baixa participação em mercados com baixo crescimento.
Recebem poucos recursos e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que
incorre em perdas para a organização.
− Estrelas: alta participação em mercados com alta taxa de crescimento. Grande necessidade de injeção de recursos, embora com grande capacidade de geração de
recursos
Segundo Porter, para que a
organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise.
Atividades primárias: nessas atividades, é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas.
Atividades de apoio: essas atividades podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica em quatro categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura.
