HRM2A Flashcards
Was ist mit „Personal“ gemeint?
- Gesamtheit von Personen (keine Einzelpersonen, sondern Kollektiv oder Beschäftigtengruppen)
- Arbeiter/Angestellte,
- Vollzeit/Teilzeit,
- mit/ohne Führungsfunktion,
- Altersgruppen,…
- Schlüsselkräfte,
- Nachwuchskräfte,
- Know-How-Träger….
- Kern- und Randbelegschaften
- Rechtlich unselbständig beschäftigt, daher weisungsgebunden
- Unklarer Status:
- Ehrenamtliche,
- Leihpersonal,
- geringfügig Beschäftigte;
- ev. auch Werkvertragsnehmer („free lancer“)
- und Scheinselbständige
HR Prozesslandkarte
Lebenszyklen nach Edgar Schein
Was ist Personalentwicklung
Summe von Maßnahmen, die
- systematisch (geplant, gezielt)
- positions- und laufbahnorientiert (entlang des betr. Lebenszyklus)
- eine Verbesserung der Kompetenzen der MitarbeiterInnen bewirken sollen mit dem Zweck die Verwirklichung der Ziele
- des Unternehmens
Produktivität, Innovation, Mitarbeiterbindung
- der MitarbeiterInnen
Erfolgserleben, Gesundheit, Laufbahnplanung
- Wechselwirkung zwischen Person-/Team-/Organisationsentwicklung
PE ist daher mehr als Weiterbildung!!!
Zuständigkeiten für Personalentwicklung
- Unternehmensleitung
Bekenntnis zu PE, Budget, strat. Rahmen
- Linienvorgesetzte
Motivation, Bedarfserhebung
- Personal-Fachabteilungen
Konzepte, Angebote, Beratung der FK
- Betriebsrat
bei bestimmten Maßnahmen wie Versetzungen, Mitarbeitergespräche…)
Der PE-Funktionszyklus
Motive für Personalentwicklung
- Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt
Schwer beschaffbare Qualifikationen (z. B. Berater AMS, Fachkräfte mit spezifischer kaufmännisch-technischer Qualifikation, Arbeitshaltungen und Werte…)
-
Know-How-Aufbau im Unternehmen, Positionierung am Markt
- z. B. Innovationsführerschaft, Qualitätsführerschaft als Strategie, Potenzial für Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen, Kundenbindung…
- Erhöhen der Flexibilität des Unternehmens am Markt
- Know-How-Erhalt
- Gesundheit der MitarbeiterInnen erhalten (physisch/psychisch) (z. B. MAN: Fertigungsbereich, SozialarbeiterInnen in der Erziehungshilfe,…)
-
Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen
- Z. B. durch die Möglichkeit für Job-Rotation, Übernahme neuer Aufgaben, Schaffen attraktiver und transparenter Entwicklungsperspektiven
Feststellen des Entwicklungsbedarfes
- Zielvorgaben aus der Unternehmens- und Führungsphilosophie, Daten der strategischen Personalplanung (s. Beispiel 1)
- Vorhaben der Organisationsentwicklung, Organisationsveränderungen
- Potenzialanalysen, Karriereworkshops, Assessment-Center
- Nachfolgepläne
- Mitarbeiterbefragungen (z. B. Entwicklungsbedarf in Richtung Führung)
- Stellenbeschreibungen (Anforderungsprofile)
- Gegenüberstellung von Anforderungen und Qualifikation: Kompetenzmatrix/Qualifikationsmatrix/Kompetenzrad
- Leistungsbeurteilungen
- Mitarbeitergespräche (Jahresgespräche, MbO-Gespräche…), Klausuren
Personalentwicklung kann reaktiv (Defizitorientierung) oder proaktiv sein
Kompetenzmatrix
Kompetenzmatrizen stellen Fähigkeiten einzelner MitarbeiterInnen oder von Teams (s. nächste Seite) dar. Unter Kompetenzen versteht man dabei – im Unterschied zu Qualifikationen – keine absolvierten Ausbildungen, Seminare usw., sondern das, was MitarbeiterInnen können (z. b. Verkauf, Projektdurchführung).
Flexibilitätsmatrix
Dieses Beispiel zeigt eine Kompetenzmatrix für ein Arbeitsteam in der Fertigung. Es könnte sich jedoch auch um die Mitarbeiter eines Gemeindeamtes, einer Station im Krankenhaus oder eines Bereichs in einer Behinderteneinrichtung handeln.
- Die Darstellung der Kompetenzen in einem Bereich
- Gibt Übersicht über vorhandene Kompetenzen und mögliche Potenziale für einen Bereich
- Unterstützt das Feststellen von Qualifizierungsbedarfen
- Unterstützt das Feststellen von Potenzialen (z. B. wenn Qualifikationen vorhanden sind, die aktuell nicht benötigt werden)
- Ermöglicht eine gezielte Suche nach Experten für bestimmte Bereiche
- Unterstützt das Feststellen von (absehbaren) Engpässen (z. B. Maschinen, die nur von wenigen Personen beherrscht werden)
- Unterstützt eine strukturierte Wissensübergabe
- Ermöglicht eine gezielte Zusammenstellung von Arbeitsteams
- Untersüttzt den Aufbau von Kompetenznetzwerken („Communities of Practice“)
- Kann als Basis für Entlohnung dienen („Qualifikationslohn“)
Kreatives Gestalten von Maßnahmen
- PE into the job
Lehrlingsausbildung, Einführungs- und Einarbeitungsprogramme, Patensysteme, Traineeprogramme,…
- PE on the job
Projektaufgaben, Arbeitsfeldvergrößerung (z. B. Job Rotation), Stellvertretung, Umsetzen von Innovationszielen (aus Mitarbeitergesprächen),
- PE near the job
Qualitätszirkel, Teamentwicklungs-Workshops, Coaching/Supervision,….
- PE off the job
Seminare, Vorträge, Lektüre von Literatur, E- Learning,…
- PE along the job
Mentorensysteme, Übernahme von Sonderaufgaben, temporäre Übernahme einer Funktion…
- PE out of the job
Konsulententätigkeit, Wissensübergabe,…
Vorteile On-the-job
- Nähe zur täglichen Arbeit und zum Arbeitsumfeld
- Wenig Transferprobleme
- Direkte Erprobung und direkte Rückmeldung möglich
- Höhere Motivation durch Bezug zu den persönlichen Zielen
- Weitergabe von implizitem Wissen (Erfahrung)
- Kostengünstiger
- Weniger Abwesenheitszeiten
Vorteile Off-the-job
- Spezialisierte Trainer
- Professionelles Lernumfeld
- „Über-den-Tellerrand“-schauen
- Konzentration auf das Lernen
- Möglichkeiten für Networkung und Austausch
Evaluierung und Transfer in der Personalentwicklung
- Sind TeilnehmerInnen mit der Maßnahme zufrieden (z. B. Seminar)?
- Was haben die TN durch die Maßnahme gelernt?
- Was davon setzen die TN an ihrem Arbeitsplatz um?
- Was hat sich dadurch verändert? (Ergebnisse, Zufriedenheit, Motivation…)
Management des Lerntransfers
im Lernfeld
Didaktische Gestaltung:
- Erwartungen abfragen
- Fälle der TeilnehmerInnen bearbeiten
- Erfahrungsaustausch anregen
- Umsetzungsschwierigkeiten ansprechen
- ……
Follow-Up-Maßnahmen:
- Transfergruppen
- Peergruppen
- ……..
Management des Lerntransfers
im Arbeitsfeld
Vorbereitend:
- Sinn und Nutzen klären (Erwartung v. Vorgesetzten)
- Gespräch mit MA über Umsetzung führen
- konkreten Auftrag mitgeben
- Aufgaben/Rolle übertragen (-> ExpertIn für…)
- Mehrere Personen qualifizieren
Nach der Maßnahme:
- Umsetzung planen
- Transferprobleme mit FK erörtern
- Aufgaben übertragen
- Bericht für KollegInnen
Bewegungsrichtungen einer betrieblichen Laufbahn
(in Anlehnung an Schein 1971, 404)
Laufbahnmodelle
-
Führungslaufbahn (traditionell)
- Wesentlicher Faktor der Motivationspolitik
- Strukturelle Grenzen durch neue Organisationsformen (Reduzierung von Hierarchiestufen)
- Verlieren an Bedeutung
-
Fachlaufbahn (z. B. Experte, Top-Experte, Fachbereichsleiter)
- Hoher Anteil an Fachaufgaben, keine/geringe Personal- /Ressourcenverantwortung
- Positionen in Stabs-/Funktionsbereichen, Kunden-/Produktbetreuung
- Möglichkeit der Bindung von hoch qualifizierten SpezialistInnen, für die keine Führungslaufbahn frei ist, die dafür nicht geeignet erscheinen und/oder die Führungslaufbahn nicht wollen
-
Projektlaufbahn („horizontale Karriere“)
- MitarbeiterInnen erhalten ohne formalen Aufstieg Organisationsmacht
- Meist als Ergänzung zur hierarchischen Organisation; tlw. als Voraussetzung für Übernahme einer Führungsfunktion
Anforderungsarten nach REFA
Das Hay-Schema
Grundlage für Tätigkeitsbewertung im öffentlichen Dienst – „neues System“
Kriterien
- Wissen
- Denkleistung (Abstraktheit, Neuigkeitsgrad…)
- Verantwortungswert
Präzisierung
- Fach-/Managementwissen Umgang mit Menschen
- Denkrahmen Denkanforderungen
- Handlungsfreiheit
- Art der Einflussnahme Geldgrößenordnung
Trend: Flexibilisierung
DIMENSIONEN der Arbeitszeitgestaltung
- Chronometrisch (Dauer)
auflösen der starren Normalarbeitszeità Über- Unterschreitungen
- Chronologisch (Lage)
von der Normalarbeitszeit verschobene Lageà zeitliche Platzierung der geleisteten Arbeit in einer bestimmten Periode
- Handlungs- Entscheidungsspielräume von AG/AN
„ARBEITSZEITFLEXIBILISIERUNG“ nur, wenn Dispositionsspielräume von AG UND/ODER AN gegeben sind
Was muss bei flexibilisierung von Arbeitszeit gestaltet werden.
- Arbeitszeitmodelle
- Zeitkonten
- Regelungen/Instrumente der NUTZUNG/DES AUSGLEICHS von Zeitguthaben/Schulden
TEILZEITARBEIT
Verkürzung der Normalarbeitszeit, wobei ein individuelles Unterschreiten möglich ist
Formen:
- Traditionelle TZA (Arbeitszeitverkürzung)
Dauer und Lage fest vorgegeben
- Job Sharing
Arbeitsplatz wird zwischen zwei AN geteilt; Lage und Verteilung wird zwischen MA selbst bestimmt -> Arbeitsplatz muss zu den def. Zeiten besetzt sein; längerfristiger Arbeitszeitplan wird erstellt; beide müssen in best. Zeitraum ihre Soll-Zeit erreichen
Schicht- /Nachtarbeit
Formen:
- 2/3/4/5-Schichtbetrieb
- Durchlaufbetrieb („vollkontinuierlich“, „teilkontinuierlich“)
- Nachtarbeit
Rollierendes System
Beispiel: 6 MA (Vollzeit) besetzen 5 Arbeitsplätze (Mo bis SA). Es ergibt sich für jeden MA einmal pro Woche ein freier Tag à 5 Tage Woche. Vorwiegend im Einzelhandel
BAUKASTENSYSTEM
Zeit- Module stehen im Vordergrund
Merkmale:
- Tägliche/ wöchentliche/ monatliche/ jährliche Module sind möglich
- Ausweitung der Betriebszeit dadurch möglich
- MA/ Gruppen können Module individuell zusammenstellen
GLEITZEIT
Arbeitszeitmodelle mit Entscheidungsspielräumen für MitarbeiterInnen in der täglichen Lage und Dauer der Arbeitszeit
Regelungsbedarf
- Kernzeit, Rahmen
- Durchrechnungszeitraum
- Steuerung von +/- Zeiten
- Fiktive tägliche Normalarbeitszeit
- (Überstunden)
Was muss bei Flexibilisierung von Arbeitszeit gestaltet werden:
- Arbeitszeitmodelle: Regeln die Verteilung der täglichen/wöchentl./monatl.. Arbeitszeit = Regelungen zur Entstehung von Zeitguthaben/Schulden
- Zeitkonten: Instrumente zur Verwaltung ungleichmäßig verteilter Arbeitszeit (z.B. Ampelkonten, Übertragung von Guthaben in die nächste Periode, Zeitwerkonten..)
- Regelungen/Instrumente der Nutzung/des Ausgleichs von Zeitguthaben/Schulden: Einarbeit, Sabbaticals, Cafeteria-Modelle (folgend)
Zeitverwaltung: Ampelkonto
CAFETERIA SYSTEM
MA soll die Möglichkeit haben, zwischen verschiedenen Lohn-/ Entgeltbestandteilen oder Firmenleistungen innerhalb eines bestimmten Budgets wählen zu können
Formen:
- Geld-/ Zeitangebote
- Alterssicherung
- Sachleistungen
Grundaussagen zur Mitarbeiter- Integration
soziale „Eingliederung“
qualifikationsbezogene Dimension „Einarbeitung“
beginnt bereits bei der Suche und Auswahl von MitarbeiterInnen
Bindung an die Eintrittsentscheidung ist wesentlich für das Engagement
Erwartungstäuschungen sind Hauptquelle für die sog. „Frühfluktuation“ von MitarbeiterInnen
Phasenmodelle der Sozialisation neuer MitarbeiterInnen in einer Organisation
Wie kann man für „realistische Informationen“ sorgen?
Realistische Informationen = Informationen über die Organisation, den Arbeitsplatz, die BewerberInnen, die relevante Sachverhalte realitätsgetreu wiedergeben bzw. ernst nehmen (positive und negative Aspekte in Zusammenhang mit einer Tätigkeit
Beispiele aus Unternehmenssicht:
- unregelmäßige Arbeitszeiten,
- zum Teil hoher Arbeitsdruck,
- drei Monate an einem anderen Standort tätig sein,
- einige schwierige KlientInnen
Beispiele aus BewerberInnen-Sicht:
- keine Verkehrsverbindung nach 18.30;
- kann nachmittags nicht arbeiten;
- langer Anfahrtsweg;
- keine Person für Sondersituationen in der Kinderbetreuung zur Verfügung,
- wenig Erfahrung mit ……,
- Phase: Einarbeitung
Herausforderung: Lösungen für Probleme der Konfrontationsphase finden
Entschlüsseln von Aufgaben und Anforderungen
- Rollenambiguität:
- zu wenige Informationen um Anforderungen zu entschlüsseln
- Unvereinbare Anforderungen verschiedener Bezugspersonen bzw. berufliche und private Anforderungen
Konsequenz:
- Misserfolg,
- wenig Anerkennung,
- sinkende Motivation
- Entschlüsseln genereller Erwartungen (z. B. Umgang mit Vorgesetzten, Umgang mit Informationen, Arbeitszeiten…)
- Finden von Lösungen für Aufgaben, Anforderungen
- Unterstützung durch: Stellenbeschreibungen, Richtlinien, Vorgesetzte, KollegInnen (Lernen an Modellen)
- Unterstützend sind auch persönliche Fähigkeiten wie Konflikte auszuhalten, aktiv Informationen suchen
Spezielle Integrationsmaßnahmen: Patensystem, Traineeprogramme
- Phase: Integration
Einflüsse auf die Bindung der neuen Mitarbeiter
Bindung am Ende der Einarbeitung
Erfolgserlebnisse Empfundene Verantwortung
- Unternehmensphilosophie Wertangebot, mit dem sich Neue/r identifizieren kann
- Aufgabenklarheit Rollenambiguität, Rollenkonflikt Geforderte Qualifikation
- Verhalten d. Vorgesetzten Einführungsstrategie Feedback/Anerkennung
- Arbeitsgruppe Soziale Akzeptanz Feedback
