Séance 9. Stratégie « de bases » Flashcards
La 1ere démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de…
…déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable.
Il servira de point d’appui aux actions stratégiques et tactiques ultérieures !
L’avantage concurrentiel peut se définir par référence à deux dimensions. Nomme-les :
1) Une dimension productivité. L’avantage se marque en termes de PRIX DE REVIENT.
2) Une dimension pouvoir de marché. L’avantage est en termes de PRIX DE VENTE MAXIMUM ACCEPTABLE.
Après avoir déterminer l’avantage concurrentiel défendable, quelle est la question qu’on se pose ?
La question qui se pose est de savoir quelle dimension de l’avantage concurrentiel doit être privilégiée, compte tenu des caractéristiques de l’entreprise, de ses forces et faiblesses et de celles de ses concurrents.
VRAI OU FAUX
On considère habituellement qu’il existe deux grandes options stratégiques de base face à la concurrence : une stratégie de domination par les coûts et une stratégie de différenciation.
Ces deux stratégies peuvent être orientées vers la totalité du marché uniquement.
Faux !
Ces deux stratégies peuvent être orientées soit vers la totalité du marché, soit vers un segment particulier.
Décris la stratégie de base « DOMINATION PAR LES COÛTS » (4)
1) s’appuie sur la dimension productivité
2) est généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience.
3) implique une surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissements de productivité permettant de valoriser les effets d’expérience, une conception très étudiée des produits et des dépenses de vente et de publicité réduites,
4) l’accent est essentiellement mis sur l’obtention d’un prix faible par rapport à celui des concurrents.
Décris la stratégie de base « DIFFÉRENCIATION » (3)
1) vise à donner au produit des qualités distinctives importantes pour l’acheteur et qui le différencient des offres concurrentes.
2) la différenciation peut prendre différentes formes : une image de marque, une avance technologique reconnue, une apparence, un service après-vente, un réseau de distributeurs, etc.
3) Les stratégies de différenciation impliquent généralement des investissements importants en marketing opérationnel, particulièrement pour les dépenses publicitaires qui visent à faire connaître au marché les qualités distinctives revendiquées par la firme.
Décris la stratégie de base « DE CONCENTRATION ( ou FOCUS) » (4)
1) Cette stratégie est celle du spécialiste, qui va se concentrer sur les besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans prétendre s’adresser au marché tout entier.
2) L’objectif est de choisir une cible précise et de satisfaire les besoins propres de ce segment mieux que les concurrents.
3) Cette stratégie implique donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement visà-vis de la cible retenue.
4) Une stratégie de concentration permet d’obtenir des parts de marché élevées dans le segment visé, mais qui sont nécessairement faibles par rapport au marché global.
Risques d’une stratégie de DOMINATION PAR LES COÛTS (4)
1) des changements techno annulent l’avantage obtenu
2) la techno se diffuse a faible cout
3) Les changements utiles à apporter aux produits ne sont pas détectés à temps
4) Différentiel de prix de ventes nécessaire pour compenser l’image de marque forte des concurrents est réduit ou annulé à cause inflation
Risques d’une stratégie de DIFFÉRENCIATION (4)
1) Différentiel de prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop élevé VS concurrents
2) Besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent par la banalisation du produit.
3) Acheteurs renoncent à certains services/caractéristiques offerts par le vendeur pour bénéficier des coûts réduits
4) Imitations réduisent l’impact de la différenciation
Risques d’une stratégie de CONCENTRATION (3)
1) Différentiel de prix VS produits concurrents (basiques) devient trop important
2) Les différences entre les segments et le marché globale s’estompent
3) Subdivision du segment couvert en sous-segments plus spécialisés
Hagel & Singer (1999) défendent l’idée que la domination des grosses entreprises généralistes qui tirent avantage de leur taille, de leur réputation et de l’intégration des fonctions est révolue.
Les nouveaux avantages appartiennent aux spécialistes qui parviennent à développer l’une de ces trois familles de compétences pointues :
1) Innovation : créativité et rapidité
2) Infrastructure : effet d’échelle et efficience logistique
3) Relation : contact avec les clients et envergure de l’offre.
À lire
L’idée est qu’il devient impossible à une entreprise d’être performante dans les trois « métiers » à la fois (innovation, infrastructure et relation) et qu’elle doit se spécialiser, quitte à soustraiter les deux autres compétences à d’autres organisations avec lesquelles elle travaille en réseau.
Ainsi, des petits entrepreneurs informaticiens développent des logiciels ou des sites Internet pointus qui ont un succès immédiat, mais qui, vu leur faible taille, sont incapables de se développer à l’échelle mondiale. Leur plus grande chance de pérennité est de se revendre à un géant (une des GAFAM, par exemple) qui assurera l’efficience logistique.
