Operations Management (OM) Flashcards
1
Q
Logistiek definitie Cambridge Dictionary
A
OM = control of activities involved in producing goods and providing services, and the study of the best way to do this.
2
Q
Verschil productielogstiek en (health) service logistiek
A
PL:
- klant is niet aanwezig
- dingen op voorraad produceren van hetzelfde type
- eindproduct voldoet aan bepaalde kwaliteitseisen
(health) SL:
- klant/patiënt is aanwezig
- steeds met een individuele klant/patiënt te maken
- gaat niet alleen om het eindproduct, maar het hele proces moet voldoen aan zekere kwaliteitseisen
- je kunt niet op voorraad produceren, je kunt pas beginnen op het moment dat de klant zich aanbied
3
Q
Klantwaarde –> patiënt staat centraal
A
- patiënt heeft met veel aspecten van de zorgverlening te maken
- -> het is dus belangrijk dat al deze processen, mensen en afdelingen goed op elkaar zijn afgestemd, want deze leveren samen het serviceproces
4
Q
processen
A
reeks bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaalde service te produceren voor een specifieke groep patiënten
bijv. chirurgische processen (deze worden dan weer onderverdeeld in; kniepatiënten, heuppatiënten, longpatiënten etc.) of bijvoorbeeld interne geneeskunde (MDL-patiënten, nierpatiënten)
5
Q
afdelingen (units)
A
een afdeling in een (zorg) organisatie die hetzelfde type activiteiten uitvoert –> processen maken gebruik van verschillenden afdelingen/units
bijv. polikliniek, radiologie, OK-complex, verpleegafdeling, IC-afdeling
6
Q
netwerk
A
= combinatie van afdelingen/units en processen
7
Q
4 aspecten van OM afdelingen
A
- vraag
- planning en scheduling
- prestatie meting
- capaciteit van resources
8
Q
capaciteit van resources
A
= constellatie van resources, capaciteit kan pas functioneren als alle resources beschikbaar zijn
- accommodatie (ruimte die je nodig hebt)
- equipment (apparatuur die we nodig hebben)
- personeel (personeel dat nodig is)
- specialist-tijd (wordt apart gezien van de rest van het personeel)
9
Q
karakteristieken van resources
A
- gedeelde of niet-gedeelde
- leidende en volgende resources
- bottleneck resource
- continue en - niet continue resources
10
Q
gedeelde of niet gedeelde resources
A
Gedeelde: worden gebruikt door meerdere verschillende patiëntengroepen ((bijv. bed verpleegafdeling, polikliniek)
Niet-gedeelde: is specifiek beschikbaar voor 1 patiëntengroep, in 1 patiëntenzorgproces (bijv. diabetes verpleegkundige)
11
Q
specialist tijd als gedeelde resource
A
specialist wordt niet alleen gedeeld door verschillende patiëntengroepen, maar ook door verschillende afdelingen (ene dag SEH, OK, polikliniek)
12
Q
Leidende en volgende resources
A
Leidende: bepalen grotendeels hun eigen planning
Volgende: planning wordt hier dan op aangepast
bijv. mensen die van de OK afkomen en een bed nodig hebben op de verpleegafdeling
13
Q
bottleneck resources
A
knelpunt dat er voor zorgt dat het proces niet direct kan doorlopen –> wachttijden treden hierdoor op en er kunnen zelfs her-planningen plaatsvinden
zowel leidende als volgende kunnen een bottleneck zijn
14
Q
continue of niet-continue
A
continue: zijn capaciteiten die 24/7 beschikbaar zijn
niet-continue: zijn meestal op werkdagen beschikbaar
er zijn ook capaciteiten die ertussen zitten. Zoals diagnostische faciliteiten en OK. Deel is op afspraak en een deel is voor spoed.
15
Q
Type van resources
A
- potentiele capaciteit (52 weken, 7 dagen, 24 uur)
- beschikbare capaciteit (50 weken, 5 dagen, 8 uur)
(niet beschikbare capaciteit) - bruikbare capaciteit (50 weken, 4,5 dagen, 8 uur); bv. door onderhoudt niet altijd beschikbaar
(niet bruikbare capaciteit) - gebruikte capaciteit
(niet -gebruikte capaciteit; idle capacity) - productieve capaciteit;
–> set-up capaciteit (tijd die je gebruikt om patiënt klaar te maken voor scan)
–> werkelijk gebruikte capaciteit (tijd dat de scan wordt gemaakt)
16
Q
vraag (welke patiëntengroepen kun je verwachten op je afdeling?)
A
- homogene groep (polikliniek) of grote variatie (SEH)
- spoed of electief (gepland)? of semi-spoed?
- alleen overdag of ook ‘s nachts
- afhankelijkheid van andere afdelingen?
17
Q
Kenmerken van patiëntengroep
A
- planbaarheid
- aankomsttijd
18
Q
Planning and scheduling
A
- strategische planning
- tactische planning
- operationele planning
19
Q
strategische planning
A
juiste resources en voldoende capaciteit (juiste apparatuur en voldoende mensen en ruimte –> lange termijn)
20
Q
tactische planning
A
resource allocation –> verdeling capaciteit over afdelingen, specialisme, patiëntengroepen (denken een aantal maanden vooruit)
21
Q
Operationele planning
A
resource scheduling –> toewijzing capaciteit aan patiënten (planning van dag tot dag)
22
Q
Verschillende resource scheduling systemen
A
- afspraaksysteem
- wachtlijstsysteem
- inloopsysteem
23
Q
afspraaksysteem
A
patiënt belt voor een afspraak of wordt verwezen door de huisarts of ander specialisme en krijgt een afspraak op een bepaalde dag en tijd toegewezen
24
Q
wachtlijstsysteem
A
de patiënt krijgt hier niet gelijk een datum en een tijd mee en wordt op een wachtlijst geplaatst (bv. voor operatieplanning)
25
inloopsysteem
mensen komen op eigen initiatief binnen, lopen naar de balie en trekken een nummer en worden geholpen op volgorde van nummer. (bv. röntgen of bloedafname) --> continue patiëntenstroom en korte duur
26
prestatiemeting
= hoe goed doe je het als afdeling
27
prestatie indicatoren patiënt gerelateerd
- wachttijd = wachten in de wachtkamer, wachten van moment afspraak maken tot afspraak, wachttijd tussen verschillende afspraken
- ligduur = hoelang ligt een patiënt in het ziekenhuis, ligduur op verkeerde bed dagen
- tevredenheid van patiënt = gemeten aan de hand van vragenlijsten
28
prestatie indicatoren organisatie gerelateerd
- bezettingsgraad = hoe goed en efficiënt we onze capaciteit gebruiken
- productie = het aantal patiënten dat we hebben gezien, gediagnosticeerd of behandeld in een bepaalde tijdsperiode
- medewerkerstevredenheid = hoe tevreden is ons personeel, hoe hoog is ziekteverzuim, hoe groot is het verloop
- overwerk = hoe vaak loopt een spreekuur uit, hoe vaak moet personeel overwerken --> van invloed op de medewerkerstevredenheid
29
systeemdenken en procesdenken
systeemdenken: overzicht over het geheel houden ipv focussen op afzonderlijke onderdelen; wordt gekeken naar globale systemen (bijv. het systeem om het medicijn van leverancier naar de patiënt te krijgen --> opslag, picking, transport, distributie)
procesmatig denken: is denken in termen van een ontwikkelproces. Hierbij staat niet de inhoud centraal maar meer de bijdrage van eenieder aan het bereiken van het eindresultaat. gebeurt meer op een gedetailleerd niveau en bekijkt individuele werksituaties.
30
Industrial engineering
IE = voedende wetenschappelijke discipline voor zorglogistiek. tools en technieken uit IE helpen om organisatiedoelen sneller en beter te bereiken
--> erkent dat in de meeste organisaties het aanleren van een probleemoplossings-attitude tot duurzamere en meer gerichte resultaten kan leiden dn het oplossen van een specifiek probleem.
31
formulering zorglogistiek binnen ziekenhuizen en verzorgingsinstellingen
- coördinatie van alle stappen in het primaire proces (diagnose-therapie-verzorging) voor een redelijke kost en met een degelijk serviceniveau te laten verlopen
- de organisatie van de secundaire en tertiaire ondersteunende processen (niet patiëntgebonden) zo organiseren dat de primaire processen optimaal ondersteund worden
32
type zorglogistiek
1. fysieke stromen; startpunt, patiënten logistiek, medische logistiek, goederenlogistiek, farm logistiek
2. puur logistiek bestaand uit; afdelingslogistiek, ketenlogistiek en netwerklogistiek
33
afdelingslogistiek, ketenlogistiek, netwerklogistiek
afdelingslogistiek = nadruk ligt op optimale werking van een afdeling (zowel patiëntenzorg als het inzetten van middelen en materialen) --> efficiëntie en doelmatigheid
ketenlogistiek = focust op integrale zorgprocessen en besteed aandacht aan behandelingstrajecten op zorgpaden die zich over verschillende afdelingen bevinden. --> effectiviteit en doelmatigheid, bepaald op service
netwerklogistiek = ingewikkelde combinatie van afdelings- en ketenlogistiek rondom zorgaanbod
34
primaire logistiek
= front service. primaire processen (diagnostische, therapeutische en verzorgingsprocessen)
35
secundaire logistiek
= alle activiteiten die nodig zijn voor de directe ondersteuning van het primaire proces, zowel patiëntgebonden als niet-patiëntgebonden (apotheek, labo-unit, facilitaire en technische dienst)
36
tertiaire logistiek
= ondersteunende activiteiten zoals administratie en afvalverwijdering
37
leverfrequentie, levertermijn, leverbetrouwbaarheid
LF: frequentie geeft aan hoeveel keer per tijdseenheid goederen of diensten geleverd worden
LT: geeft de tijd aan tussen het bestel- en levermoment
LB: mat waarin de beloofde termijn gerespecteerd zal worden, of de mate waarin de bestelling zonder fouten zal worden geleverd
38
fouten
= verkeerde geleverde bestellingen, vergissingen in de apotheek, fouten die op tijd werden gezien (near misses) en fouten die tot op het niveau van de patiënt doorspelen
39
totale logistieke kost
= volledige kostenplaatje van een bepaald type logistiek (bv. bij apotheek; voorraadkost, bestelkosten, stock-out kosten en distributiekosten)
40
servicegraad
= de ratio van het aantal keer dat een vraag effectief voldaan is kunnen worden, tov het aantal keer dat een vraag is gesteld
41
proces
= een reeks bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaalde service te produceren voor een specifieke groep patiënten
= serie van bewerkingen die moet worden uitgevoerd om een bepaald product of service te leveren
42
bewerkingen bestaan uit
input
richtlijnen en resources
dan heb je de bewerking
deze zorgt voor output
43
bewerking betekenis
transformeert input naar output. daarbij wordt gebruik gemaakt van resources en zijn er richtlijnen waaronder de bewerking plaatsvindt.
--> bewerkingen bestaan uit verschillende activiteiten
44
activiteiten
= een stapje, handelingen binnen een bewerking. De activiteiten samen leiden dan tot de transformatie van input naar output
45
(zorg) keten
= serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaald product of service te leveren waarbij meerdere organisaties betrokken zijn (complexe processen in grote organisaties worden vaak ook als keten gezien, als er meerdere organisatiedelen bij betrokken zijn)
46
verschil proces en keten
- proces is binnen een organisatie kijken (uitzondering voor grote complexe organisaties)
- keten is over organisaties heen kijken
47
coördinatie van ketens; operationele coördinatie
afstemming binnen een patiëntenzorgproces (op het niveau van de patiënt, wat moet er voor hem gebeuren in een specifiek proces, wat is de volgende stap en hoe kunnen we dit plannen)
48
coördinatie van ketens; structurele coördinatie
- toewijzen capaciteit aan patiëntengroepen (niet op de individuele patiënt gericht maar juist op een bepaalde patiëntengroep --> hoe verdelen we de capaciteit hierover)
- afweging
49
belangrijkste patiëntenstromen (flow chart)
- begin en einde van processen (alleen de dingen die in het ziekenhuis plaatsvinden)
- bewerkingen
- keuzemomenten/beslissingen
- wachtmomenten
50
toegangstijd betekenis
tijd die het duurt voordat je in het proces komt
51
lead-time betekenis
noodzakelijke wachttijd die in het proces is ingebouwd (tijd aan het einde van het proces die je moet wachten voor een bijvoorbeeld controle afspraak)
52
ontkoppelpunt
ontkoppelt het proces in 2 stukken.
- -> het begint met een standaardstuk
- -> dan vindt een beslissing plaats op het ontkoppelpunt
- -> daarna volgt de klant een specifiek stuk, aan de hand van de gemaakte beslissing (bijv. een standaard diagnosetraject en een ontkoppelpunt met verschillende behandelingen)
53
combinaties van bewerkingen/processen
- serial processing
- team processing
- parallel processing
- cyclical processing
54
serial processing
= wanneer de ene specialiteit de andere opvolgt (patiënt is klaar bij behandelaar A en wordt doorverwezen naar behandelaar B)
55
team processing
= verschillende specialisme zijn gezamenlijk verantwoordelijk en met onderling nauw overleg behandelen ze de patiënt (bijv. bij een kanker patiënt)
56
parallel processing
1 specialisme is de hoofdbehandelaar, maar deze kan de hulp of adviezen inroepen van een ander specialisme (bijv. als een patiënt geopereerd moet worden maar er wordt getwijfeld over de staat van hart of longen)
57
cyclical processing
= zijn vaak meerdere specialisme in betrokken, waar cyclische processen zich voor doen (vb. diabetes patiënt loopt voornamelijk bij de huisarts, maar om de zoveel tijd gaat hij naar een diëtist of een oogarts)
58
soorten wachttijd
- queue waiting time (rijwachttijd)
- platform waiting time (perronwachttijd)
- batch waiting time (batch wachttijd)
59
queue waiting time (rijwachttijd)
= wachttijd in een rij (hoeft niet altijd fysiek te zijn; bijv. wachten op je afspraak thuis is ook een vorm hiervan. De mensen die in de agenda eerder zijn vormen dan een 'rij')
determinanten: aantal loketten
60
platfrom waiting time (perronwachttijd)
= wachten tot de service plaatsvindt (hangt af van de frequentie van de trein en niet van het aantal mensen dat er staat)
determinant: frequentie van de service tijd
61
batch waiting time (batch wachttijd)
= wachten tot de batch vol is (bijv. wachten tot er 8 mensen op de lijst staan voor een knie operatie en dan pas gaan we een dag plannen voor alle operaties)
determinant: batch grootte
62
pushsysteem
= elke stap plannen na afloop van de vorige stap (van stap naar stap, van bewerking naar bewerking)
--> gericht op capaciteiten
63
pullsysteem
= terug plannen: wanneer moet het klaar zijn? zo probeer ik dan terug te plannen
- kortere doorlooptijden
- betere prioriteitsstelling
64
push en pull in de zorg als combinatie
push: gericht op capaciteit (operatieprogramma)
pull: gericht op proces (opname en voorbereiding voor OK, ontslag planning na OK)
65
zorgpaden
= beschrijft de organisatie van de zorg voor een patiënt met een bepaald ziektebeeld. In een zorgpad staat stap-voor-stap beschreven wat, wanneer, door wie wordt gedaan en wat de verwachte resultaten daarvan zijn.
66
zorgpaden: kenmerken van de werkwijze
- coördinatie van het zorgproces door coördinatie van de rollen en het bepalen van de volgorde van activiteiten
- gestandaardiseerde zorg --> met vastlegging en evaluatie van afwijkingen
- gebaseerd op wetenschappelijke evidentie
- vastgelegd in toegankelijke documentatie
67
doelen zorgpaden
- verbeteren van de kwaliteit van zorg
- coördineren van zorg
- bevorderen van patiëntveiligheid
- verbeteren van resultaten bij patiënten
- verhogen van patiënttevredenheid
- optimaliseren capaciteitsinzet
68
Zorgpadontwikkeling: het 7 fase model
1. screening
2. projectmanagement
3. diagnose en objectivering
4. ontwikkeling
5. implementatie
6. evaluatie
7. continue opvolging
69
fase 1: screening
- is een zorgpad voor deze patiëntengroep zinvol?
- wie is/wordt de eigenaar van het zorgpad?
- hoe is de huidige situatie?
- is er draagvlak voor een zorgpad?
70
fase 2: projectmanagement
- afbakening: voor welke patiënten doe ik dit? wie vallen er buiten het zorgpad?
- kernteam: alle hulpverleners/units die iets doen binnen het zorgpad moeten vertegenwoordigd worden
- taakverdeling
- projectstructuur
71
fase 3: diagnose en objectivering
Kijken naar de inhoud: wat moet er allemaal in het zorgpad worden vastgelegd? wat weet ik allemaal van het proces en aandoening?
Bronnen die hiervoor worden gebruikt:
- eigen organisatie en team (metingen, interviews, procesmodelleren)
- beschikbare evidence en wetgeving (wet. lit., protocollen, wetgeving)
- visie van patiënt en familie (focusgroepen, interviews, vragenlijsten)
- externe partners (interviews, vragenlijsten)
72
fase 4: ontwikkeling
- (ideaal) procesmodel - met tijdsindicaties
- verantwoordelijkheden (wie is waar verantwoordelijk voor)
- taakverdeling en afspraken
- rapportages, documenten
- opstellen patiënten versie van het pad
73
fase 5: implementeren
- opleiding en instructie (alle hulpverleners binnen het zorgpad worden nu geïnstrueerd)
- rapportage en opvolging (hoe gaan we rapporteren en hoe verloopt de opvolging)
74
fase 6: evaluatie
- is het zorgpad zinvol?
- is er een concrete opvolging van rapportages en afwijkingen?
- wat moet er nog veranderen?
75
fase 7: continue opvolging
Uiteindelijk is het de bedoeling dat een zorgpad continue opvolging krijgt. Daarom is het belangrijk dat er een eigenaar is van dat zorgpad. Je voert het namelijk een poosje uit en blijft evalueren aan de hand van de 4 dingen van Fase 3. (Plan Do Check Act)
76
bezettingsgraad
= voorbeeld van een organisatie gerelateerde indicator. Het zegt hoe goed, hoe efficiënt de capaciteiten en resources binnen een unit worden gebruikt
P (bezettingsgraad) = (gebruiktecapaciteit) / (bruikbare capaciteit)
77
wachttijden
= valt onder patiënt gerelateerde performance indicator. Geeft aan hoe goed een unit presteert op het gebied van het kort houden van de wachttijden voor patiënten
78
wachtrijmodel
- -> aankomst
- -> wachtrij (service)
- -> service (servicetijd)
- -> vertrek
79
wachtrijmodel kenmerken
- aankomstpatroon = verschilt, patiënten kunnen alleen aankomen, tegelijkertijd in groepen (belangrijk om te weten om wachtrij uit te rekenen)
- patiëntbeslissing = patiënt kan verschillende beslissingen nemen
- -> aansluiten in de rij
- -> weggaan
- -> eerst aansluiten en later weggaan
80
wachtrijmodel servicekarakteristieken
- service van tijdverdeling: elke service heeft een bepaalde verdeling (ene patiënt heeft langer de tijd nodig dan de ander)
- capaciteit van de wachtrij: wachtrij kan een beperkte capaciteit hebben. In dit geval beslist de patiënt dus niet of hij wel of niet aansluit, want vol betekent sws niet aansluiten
- wachtrijdiscipline: FiFo (first in first out), Lifo (last in first out), gebaseerd op prioriteit categorieën
81
wachtrij notatie
```
A = aankomstverdeling
B = servicetijdverdeling
C = aantal servers
K = capaciteit van het systeem
D = wachtrij discipline
```
82
M/M/c
```
M = poisson aankomsten (patiënten komen onafhankelijk van elkaar aan)
M = poisson servicetijd (servicetijd van patiënt is afhankelijk van de servicetijd van de vorige patiënt) parameter mu μ
c = aantal servers
K = oneindig
D = FiFo
```
83
Berekenen van wachttijd door een M/M/1 systeem
```
I = aantal aankomsten per tijdseenheid
μ = aantal servers per tijdseenheid
Wq = wachttijd in de rij
W = tijd die patiënt totaal in het systeem doorbrengt (rij en server)
```
84
Bezettingsgraad MM1
p = λ / µ
85
wachttijd in de rij MM1
Wq = λ/ µ (µ -λ )
86
totale wachttijd MM1
W = Wq + 1/µ
87
Gemiddeld aantal patiënten in de wachtrij
Lq = λ * Wq
88
Gemiddeld aantal patiënten in het systeem
L = λ * W
89
Kans dat er geen klanten in het systeem zijn
Po = 1 - p
90
Wachtrijmodellen: 2 servers
1. gezamenlijke wachtrij (bijv. nummertje trekken) = MM2 (want er is 1 rij, voor meerdere servers)
2. twee aparte wachtrijen (zoals bij een kassa) = MM1 (want er is voor elke server een aparte rij, dus je gebruikt gewoon 2x de MM1 formule)
91
Buffers voor flexibiliteit tussen aanbod en een fluctuerende vraag
1 - wachttijd ( buffer aan de vraagkant)
2- (over) capaciteit (buffer aan de aanbodkant)
(afweging tussen deze 2 buffers)
op een hoger niveau vertalen deze buffers zich in; logistieke kwaliteit (vraag) en doelmatigheid (aanbod)
92
2 oplossingen bij een vraag die meer fluctueert dan de overcapaciteit aan kan
1 - meer wachttijd accepteren
| 2- meer overcapaciteit creëren
93
logistieke indicatoren - unitlogistiek
- bezettingsgraad
- kosten/inkomsten
- productieniveaus (hoeveel patiënten kunnen we nou eigenlijk helpen)
- wachttijden
94
logistieke indicatoren - ketenlogistiek
(bekijkend vanuit het patiëntenzorgproces)
- wachttijden/wachtmomenten
- doorlooptijden diagnostiek
- doorlooptijden zorgtraject
95
herontwerpen versus continu verbeteren
herontwerpen = nieuwe start --> ideale situatie (je gaat vanuit het niks iets nieuws maken en kunt dus bepalen hoe je de ideale situatie kunt creëren) --> projectmatige aanpak
continu verbeteren = je gaat uit van de bestaande situatie en deze maak je stukje bij stukje beter --> kleine stapjes, incrementeel verbeteren, cyclische aanpak (Plan Do Check Act)
96
Methodieken voor herontwerpen
Business Process Redesign = gaat niet alleen over processen maar ook over de structuur en cultuur van de organisatie, met het idee dat je alles opnieuw kan bedenken (wordt in de zorg niet echt gebruikt)
97
Concepten voor continue verbetering
- total quality management
- lean management
- theory of constraints
- six sigma
98
Theory of constraints
= output van het systeem wordt bepaalt door de zwakste schakel. Je focust dus op de bottleneck binnen een organisatie
99
Hoe kan je de output vergroten bij ToC
vergeet alles wat er in de keten gebeurt en kijk wat je moet doen zodat de 'bottleneck' zijn output kan vergroten
100
5 stappen ToC
1. Identificeer: vindt de bottleneck of beperkende factor
2. Exploiteer: benut de capaciteit van de bottleneck maximaal (bijv. door mensen te trainen, zorgen dat mensen de juiste instrumenten hebben etc)
3. Pas andere activiteiten aan (subordinate): maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de bottleneck (rest van het systeem gaat zich aanpassen aan de bottleneck bijv. mensen voor gaan langzamer werken of mensen nemen taken over)
4. Hef op (elevate): hef de bottleneck op
5. Herhaal: keer terug naar de eerste stap (zodat je keten steeds productiever wordt)
101
drum-buffer-rope
```
drum = je maakt de keten ondergeschikt aan de bottleneck en deze geeft het tempo
rope = zorgt ervoor dat de andere dit tempo ook aanhouden
buffer = in de rope zit een buffer om variatie op te vangen ( de bottleneck loopt immers niet altijd even hard)
```
102
Lean management (cyclus)
1. Waarde (value) = klantgericht
2. Waarde keten (value chain) = verwijder storing
3. Flow = efficiënt georganiseerd
4. Pull = vraaggestuurd
5. Perfecte = continu verbeteren (hele organisatie is hierbij betrokken)
103
Lean toolbox
* Value Stream Mapping
* Reductie van verspilling (aka muda)
* 5S
* 5 Why’s
* Rapid Improvement Event (Kaizen Blitz)
* Omschakeltijdreductie
* Stop-principe (Jidoka-Andon)
104
Value stream mapping
Je maakt onderscheidt tussen huidige situatie en toekomstige situatie. Binnen de huidige situatie maak je onderscheidt tussen ‘waarde toevoegende stappen’ en ‘niet-waarde toevoegende stappen’. In de toekomstige situatie kijk je alleen nog maar naar de ‘waarde toevoegende stappen’. Je moet dus een manier vinden om de ‘niet-waarde toevoegende stappen’ uit het proces te halen.
105
8 vormen van verspilling
* Beweging (onnodige beweging van mensen)
* Voorraad (meer materialen of informatie op voorraad dan nodig voor het proces)
* Overprocessing (meer werk of hogere kwaliteit leveren dan klant vraagt)
* Overproductie (meer of eerder produceren dan klant vraagt)
* Talent (niet benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden)
* Wachten (wachten op materialen of informatie)
* Transport (onnodig transport van materialen of informatie)
* Defecten (producten/diensten die niet voldoen aan de specificaties of verwachtingen van de klant)
106
5s-method
5s-en die je organisatie zouden kunnen verbeteren (voornamelijk je eigen werkplek)
1. scheiden (ruim dingen op die je niet nodig hebt)
2. Schikken (alles krijgt een vaste plek, zodat iedereen weet waar het is en je niet hoeft te zoeken)
3. Schoonmaken (na je dingen gebruikt, maak je ze schoon, zodat ze volgende ze zo kunnen gebruiken)
4. Standaardiseren (implementeren van vaste werkwijze en plekken voor spullen, manieren om dingen weg te zetten)
5. Standhouden (zorgen dat dit gebeurt, en wordt geborgd)
107
5 why's
= 5 keer vragen waarom, om zo de grondoorzaak te vinden
doel = grondoorzaak vinden
-> waaeom, waarom, waarom, waarom, waarom
--> grondoorzaak
--> herhaal
108
Rapid improvement event (kaizen blitz)
= een manier om snel lean verbeteringen van de grond te krijgen (snel toepassen van de methodieken)
Je gaat in een soort workshop setting met alle betrokkenen bij elkaar zitten, en hier dus het hele proces in kaart gaat brengen en doorlopen. Zo kijk je dan naar de mogelijke verbeteringen.
eerst heb je voorbereiding nodig (welk proces willen we verbeteren) --> workshop --> implementatie
109
Omschakeltijdreductie
vb MRI:
= hier kijk je of je alle activiteiten die dus om de primaire activiteit (MRI scan) heen gebeuren, schoonmaken, nazorg, patiënt voorbereiden etc. zo kunt samenvoegen, dat het minder tijd kost (tijd per sessie dus verminderen).
110
Stop-principe
vb: = het gebruiken van een checklist. Blijkt er iets niet goed te zijn, dan begin je dus ook niet met de operatie (of andere behandeling).
idee is dat je anders dit tijdens de operatie of behandeling moet doen, waardoor de operatietijd (/behandeltijd) dus langer wordt. Je stopt dus het proces totdat alles is afgevinkt en je het gehele proces in 1 keer kan afmaken, zonder onderbrekingen.
111
Barriers for (eye) care
* Awareness of possibilities for cure
* Fear
* Distance & transport
* No accompanying person available for care
* Costs
112
Aravid operational model
* Quality
* Efficient service
* Giving value
* High volume
* Reaching the people
* Financial sustainability
113
Value equals..
= perceived quality/scacrifices
perceived quality=
- clinical outcomes
- functional outcomes (what you are able to do when cured)
- experience(the idea of receiving safe care)
sacrifices (for the patient)=
- costs
- effort
114
TQM
= een toolbox aan ideeën die je kunnen helpen bij het in kaart te brengen van het probleem en het geven van ideeën hoe je dit moet oplossen
115
TQM toolbox
- checklist
- visgraatdiagram
- paretodiagram (weet je nog van AVV)
- historgram (AVV)
- flow chart
- scatterplot (AVV)
116
checklist
voorbeelden:
• Time-out-procedure. Je checkt hier dus af wat er allemaal is gedaan voordat een bepaalde procedure plaats vindt, zodat je dat tijdens de behandeling/operatie niet nog hoeft te doen en deze dus veilig en goed kan plaatsvinden
• Check sheet: welk probleem komt het vaakst voor en deze in kaart brengen door dit af te strepen (bijv. materiaal niet beschikbaar, dossier niet compleet je kunt hieruit dus afleiden waarom bijv. een operatie uitgesteld wordt)
117
visgraatdiagram
= je identificeert een identiek probleem en die zet je aan het einde van de pijl. Je gaat kijken naar de onderliggende oorzaak van het probleem aan de hand van categorieën, bijv. de 4 M’en (Mensen, materialen, methoden, machines)
--> je werkt altijd vanuit het probleem terug naar de oorzaak en eventuele onderliggende oorzaken. (geen symptomen bestrijden maar juist de onderliggende oorzaak)
118
controlekaart
= een specifieke parameter/variabele gedurende enige tijd bijhouden (bijv. wachttijd van een röntgen). Je kiest dan 2 controle grenzen en zolang de (bijv.) wachttijd hier tussen blijft ondernemen we geen actie, maar zodra deze erboven stijgt, moeten we iets doen om de wachttijd te reduceren.
119
flowchart
= manier om processen in kaart te brengen, met vastgestelde symbolen
120
principe six sigma
- statistische proces controle = het idee dat je proces zich beweegt tussen -3sigma en +3sigma vanaf het gemiddelde
- reductie van variatie = je wilt de sigma kleiner maken, of te wel, je wilt de afwijkingen dichter bij het gemiddelde hebben
121
six sigma projectmatig verbeteren
* Alle verbeteringen worden in projecten gegoten
* Iedereen wordt aangemoedigd verbeterideeën en projecten naar voren te brengen, MAAR niemand mag zomaar starten met het invoeren van een verbetering
* Gericht op data en data analyseren
122
six sigma stap 1: define
* inventariseert welke verbeterideeën er allemaal zijn (beperkte uitwerkingen van projectideeën en daar wordt een selectie uitgemaakt)
* er wordt van bovenaf besproken welke projecten mogen starten en welke nog even moeten wachten
123
six sigma stap 2: measure
* wat willen we nou eigenlijk verbeteren? definieer de prestatie-indicatoren (CTQ’s)
* ontwerpen meetprocedure waarin de indicator wordt gemeten en hoe dit moet en wanneer en hoe lang
* beginnen met meten door data te verzamelen
124
six sigma stap 3: analyse
• analyseren wat we hebben gemeten door al bestaande (statistische) analyse methoden en kijken we naar de invloedsfactoren van de CTQ
125
six sigma stap 4: improve
* op basis daar van (stap 3) gaan we verbeteracties ontwerpen en testen
* implementeer verbeteringen
126
six sigma stap 5: control
• borgen wat we hebben bereikt (zodat na afloop van het project, het verbeter idee niet verdwijnt)
127
six sigma organisatie
--> hiërarchische organisatie met vastgestelde rollen (elke medewerker zou kunnen deelnemen)
o Executive: bepaalt de visie en bepaalt welke projectideeën uitgevoerd worden
o Champion: projecteigenaar, is verantwoordelijk voor de projecten en de aansturing ervan. Ook wordt er naar hem gerapporteerd over de projecten
o Master Black Belt: opgeleide senior projectleider. Is full time in de organisatie aangewezen om projectleiders te ondersteunen, traint ze en coacht ze
o Black Belts: projectleiders op de werkvloer. Deel van hun tijd op de ‘normale’ werkvloer en een deel voor six sigma projecten. Zij hebben een training gevolgd hiervoor. Zij kunnen weer super visie uitvoeren en coaching geven aan de green belts
o Green belts: zijn junior projectleiders. Leiden projecten op hun eigen afdeling, om daar dingen te gaan verbeteren Vervullen daarna gewoon hun normale taken
o Project member: alle medewerkers kunnen worden aangewezen om deel te nemen aan een project. Per project wordt dit gekozen. Altijd maar een deel van de tijd
128
variatie reductie
sigma = (UCL (bovengrens) - mu)/3
129
kanttekeningen six sigma
* Projectstructuur beperkte samenhang tussen projecten
* Hiërarchisch – strikt rolverdeling
* Weinig aandacht voor procesontwerp (ze willen juist bestaande processen onder controle te krijgen, ze kijken dus niet of het proces wel het juiste proces is)
130
verschillen tussen de concepten
Bottum up = lean management
Top down = six sigma
ToC ertussen
Unitgericht = toc
procesgericht = lm
ss ertussen
vraaggericht = lm
capaciteitgericht = toc
ss ertussen
