Management Accounting Control (MAC)

Question 1

management control

Answer 1

= deelaspect van management gericht op het vergroten van de kans dat managers van een organisatie doelgericht gedrag vertonen, waarmee de kans wordt vergroot dat de organisatie haar doelen zal halen

Question 2

Management accouting

Answer 2

het ‘produceren van management informatie (zoals, budgetten, kostprijzen of kengetallen)

Question 3

Management accounting als informatiesysteem

Answer 3

• formele en informele informatie

- financieel en niet-financieel

Question 4

Management accounting als onderdeel van het management control systeem

Answer 4

• zoekt doelcongruentie tussen eigenaren en medewerkers

- medewerkers niet van nature geneigd tot doelcongruentie

Question 5

Cybernetische regelkring

Answer 5

= er is een bepaald doel. Er zit een controller tussen en daaronder is een proces met input en output. Meten aanpassen, opnieuw meten en weer aanpassen tot het doel is bereikt (doel moet SMART zijn)

Question 6

In ‘control’ zijn

Answer 6

= de situatie waarin een redelijk geïnformeerd persoon kan vaststellen dat de organisatie met een redelijke mate van zekerheid haar doelen zal halen

–> met 1 duidelijk doel en overzichtelijk transformatieproces, is dat (misschien) realiseerbaar

Question 7

Het perfecte control bestaat niet

Answer 7

• onmogelijk om allee risico’s te vermijden; er blijft altijd onvoorspelbaarheid in het proces
• control is duur, niet kosten efficiënt
• Healthcare is multipurpose mensenwerk; geen cybernetisch proces

Question 8

van control naar management control

Answer 8

= gaat niet om beheersen van mechanische processen, maar om het beheersen van gedrag van diegene die voor de besturing (uitvoering) van die processen verantwoordelijk zijn

• managers kunnen een gebrek aan richting hebben
• managers kunnen een gebrek aan motivatie hebben
• managers kunnen een gebrek aan kennis, kunde of aanleg vertonen

Question 9

een kleine organisatie: 1 pitter

Answer 9

1 persoon:

• geen afstemmingsproblemen binnen de organisatie (maar wel tussen organisaties doordat je als 1 pitter vaak samen moet werken met andere 1 pitters)
• geen belangenconflicten
• geen informatie asymmetrie

Question 10

heel veel kleine organisaties of 1 grote?

Answer 10

klein:

• efficiëntere planning en afstemming
• (min of meer) gezamenlijk belang
• afstemmingen met andere organisatie wordt geregeld in contracten (=control) d.m.v. de markt –> worden prijs en kwaliteit en andere dingen met elkaar afgestemd/gecontracteerd

groot:
- afstemming binnen de hiërarchie ipv de markt (geen contractering binnen de organisatie)

Question 11

TCE

Answer 11

Transactiekostentheorie - wil een verklaring voor de relatie tussen economische activiteiten enerzijds en de organisatievorm om die activiteiten te beheren anderzijds (dus we doen zaken, maar hoe monitoren we, hoe houden we in de gaten dat er goede dingen gebeuren)

Question 12

TCE 3 governance-structuren

Answer 12

1. beheersing via de markt (contracten, tucht van de markt)
2. hybride beheersing (contracten)
3. hiërarchische beheersing (monitoren etc.)

Question 13

3-potig krukje: om ‘samen grotere doelen te bereiken in een organisatie’ moeten we:

Answer 13

1. beslissingsrechten toekennen (wie is waarvoor verantwoordelijk)
2. prestaties meten en beoordelen
3. prestaties belonen

Question 14

allocatie van beslissingsrechten

Answer 14

• niet alles centraal, maar decentraliseren; voordelen, kennis beschikbaar maken, flexibiliteit, tijdsbesparing, centraal management
• maar: afstemmings- en informatieproblemen
• dus: beslissingen en verantwoordelijkheden over verdelen en de organisatie verdelen in sub-units (met het oog op het bereiken van de organisatiedoelen)

Question 15

nadelen centralisatie en decentralisatie

Answer 15

centralisatie: (mis)communicatiekosten
decentralisatie: hoge beheersingskosten

streven naar een situatie waarin beide laag zijn

Question 16

verantwoordelijkheidscentra

Answer 16

• revenue centers (opbrengstencentrum) bijv. ziekenhuisapotheek –> maximaliseer de omzet, gegeven de input (voorwaarde; manager heeft verstand van/invloed op de verkopen/afzet/omzet
• expense/cost center
• profit center
• investment center

Question 17

expense center (cost center)

Answer 17

2 vormen:

• -> doe zoveel mogelijk voor het geld dat je krijgt (voor een bepaalde hoeveelheid geld zoveel mogelijk leveren)
• -> je hebt bepaalde taken en doe dit voor zo min mogelijk geld
• engineered expense center
• discretionary expense center

Question 18

engineered expense center

Answer 18

= voorspelbare relatie tussen input en output. Meer geld zal leiden tot een hogere productie/levering van dienst (bijv. als een schoonmaakbedrijf een hoger budget krijgt, zal hij of zij meer schoonmaken)

Question 19

Discretionary expense center

Answer 19

= geen directe relatie tussen input en output. Meer geld zal niet leiden tot een hogere productie. Je kunt het transformatieproces niet makkelijk in beeld brengen

Question 20

Profit centers

Answer 20

= gaat zowel over de inkomsten als de uitgaven. En de relatie tussen kosten en opbrengsten

Question 21

Investment centers

Answer 21

= zijn verantwoordelijk voor de inkomsten en de uitgaven, voor de opbrengsten en de kosten. Mogen hierbij beslissen over de middelen die ze inzetten om de kosten en opbrengsten te beïnvloeden. Door bijv. een investering te doen in een robot voor de OK (om hiermee OF efficiënter te werk te gaan, OF meer operaties kunnen doen –> opbrengsten verhogen)

Question 22

verantwoordelijkheidscenters; hoe meer naar beneden hoe lager de verantwoordelijkheid

Answer 22

• investment centers (revenu, cost, capital)
• profit centers (revenues en costs)
• revenu centers (all revenues)
• expense centers (all costs)

Question 23

managers doen niet noodzakelijk wat het beste is voor het bedrijf, maar zijn geneigd beslissingen te nemen die of…

Answer 23

1. in hun ogen het beste voor de organistatie zijn, terwijl dat niet zo is
2. die willens en wetens tegen het belang van de organisatie ingaan

Question 24

consequenties van een mismatch

Answer 24

• eigen belang versus gemeenschappelijk belang
• beslissingen ten koste van een ander
• problemen binnen de samenwerking

Question 25

Voorcalculatie

Answer 25

= het verschil in kostprijsberekeningen en budgetteren. Deze worden namelijk vooraf gemaakt (voordat men de ‘productie’ start –> het is dus een schatting)

Question 26

Nacalculatie

Answer 26

= een berekening van de opbrengsten en kosten die achteraf plaatsvinden

Question 27

Budgettering (voorcalculatie)

Answer 27

= een formele voorspelling door het management van opbrengsten, uitgaven en/of winsten voor een toekomstige periode (vaak taakstellend)

Question 28

Budgetteren belangrijk omdat

Answer 28

• zeer belangrijk voor het sturen/beheersen van de organisatie
• afspraken maken over uitgaven, kosten, inkomsten, activiteiten etc.
• niet ALLEEN financieel

Question 29

Waarom budgetteren?

Answer 29

• planning: management moet aan toekomst of aan activiteiten van volgend jaar denken
• coördinatie: consistentie van activiteiten tussen alle divisies en afdelingen
• informatie: wat is de taak van elke afdeling in het totaal van activiteiten van de organisatie
• control: verloopt alles volgens plan?
• evaluatie: na elke werkperiode, wie heeft de beste prestaties geleverd, wie krijgt een beloning
• motivatie: zet doelen, waardoor managers een prikkel hebben om een doel te realiseren

Question 30

motivatie

Answer 30

= interne toestand waarin iemand verkeert en die er aanleiding toe geeft om gedrag te activeren, vol te houden en er richting aan te geven

Question 31

McGregor theory x

Answer 31

agency theory = de werkafwijzende werknemer

• mensen zijn lui van aard
• moeten aangezet worden tot werken
• ze houden ook niet van verantwoordelijkheid dragen

Question 32

voorkomen werkafwijzende werknemer

Answer 32

contracten op te stellen (eigen belang in lijn krijgen met organisatorisch belang)

Question 33

McGregor theory y

Answer 33

stewardship theory = werkwillende werknemer

• werken is net zo natuurlijk als rusten
• mensen kunnen zichzelf aan de gang houden
• ze behoeven weinig aansporing van buitenaf

Question 34

werkwillende werknemer

Answer 34

heeft niet alle informatie, kan niet alles perfect inschatten –> dus investeren in de relatie en dialoog gebruiken om elkaar te informeren, in wederzijds vertrouwen.

–> budget wordt hier dus niet gebruikt om af te rekenen en contracteren , maar informeren en communiceren

Question 35

verschillenanalyse

Answer 35

winst/resultaat verschil (BWa-BWb)

• omzetverschil (Oa - Ob)
• -> prijsverschil
• -> hoeveelheidsverschil
• kostenverschil (Ka-Kb)
• -> kosten per eenheidsverschil
• -> hoeveelheids-/efficiencyverschil

a = actual
b = budget 

pos of neg duiden de aard van het verschil vanuit organisatorische kijk (staat los van of het getal positief of negatief is)

Question 36

prijs/kosten verschil berekenen

Answer 36

(standaardprijs - werkelijkeprijs) * werkelijkehoeveelheid

Question 37

hoeveelheidsverschil berekenen

Answer 37

(standaard h.h. - werkelijke h.h.) * standaardprijs

Question 38

oerdenkers

Answer 38

= leggen het accent op de organisatie

Question 39

ordeningsdenken

Answer 39

= een stroming die volgde vanuit de oerdenkers, leggen het accent op de werknemer vanuit 3 ideeën

Question 40

ideeën ordeningsdenkers

Answer 40

1. niet elke werknemer is het zelfde
2. iedere werknemer is een apart individu
3. werknemers worden niet alleen gemotiveerd door geld, maar ook door andere dingen

Question 41

Maslows (ordeningsdenker) behoeftenpiramide

Answer 41

de mens zal trachten naar het laagste niveau waaraan nog niet voldaan is te verwezenlijken. zodra hij dat voldaan heeft zal hij automatisch trachten naar het volgend niveau

Question 42

Self-determination theory deci and ryan

Answer 42

• intrinsieke (autonomous motivation): motivatie die van binnenuit komt, de medewerker is gemotiveerd om aan iets te werken, waarin hij/zij zelf geïnteresseerd is. Zorgt vaak voor beter (meer doelcongruente) resultaten.
• extrinsieke motivatie (controlled motivation) = externe prikkels zorgen dat de medewerker gemotiveerd is, zoals een beloning in de vorm van een goede evaluatie of een straf/consequentie

Question 43

autonomous motivation wordt onderscheiden in

Answer 43

• belangstelling en plezier

- normen en waarden

Question 44

beloningen (eigenlijk allemaal extrinsiek)

Answer 44

formeel - bonus op basis van een formule
informeel - ‘schouderklopje’

financieel - gratificatie, vast salaris
niet-financieel - lease-auto

korte termijn - omzetverbetering
lange termijn - aandeel dat pas over 5 jaar mag worden vervreemd

Question 45

intrinsieke motivatie verhogen door in te spelen op 3 psychologische basisbehoeften

Answer 45

1. behoefte aan gevoel van competentie: het vertrouwen in eigen kunnen in relatie tot de taak
2. behoefte aan verbondenheid met anderen: de verbondenheid met de sociale omgeving; ofwel vertrouwen hebben in relaties met anderen (positief klimaat)
3. behoefte aan autonomie: de vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht te kunnen uitvoeren en invloed hebben op wat hij/zij doet

Question 46

meer motivatie volgens deci en ryan

Answer 46

• ontwerp omstandigheden waarin psychologische basisbehoeften worden voorzien
• ‘controlled motivation’ internaliseren (door bijv. een omgeving te creëren waarin mensen de norm ook echt zo belangrijk vinden dat ze er autonomous door worden gemotiveerd)
• autonomous motivatie: veel effectiever
• ondersteun autonomie: begrijp de beweegredenen van een ander, leg uit wat je wilt

Question 47

Dan pink

Answer 47

–> bij mechanisch werk, werken extrinsieke motivatie/beloningen goed, terwijl bij kennis werk juist meer geld niet tot beter werk leidt, maar juist tot slechtere performances

Question 48

3 factoren die leiden tot betere prestatie

Answer 48

1. autonomie
2. meesterschap (ondernemen activiteiten om er beter mee te worden en bij te dragen)
3. purpose (hebben van zinvolle doelstellingen, geeft mensen een rede om naar het werk te komen)

Question 49

Hoe kan MAC helpen om motivatie te bevorderen?

Answer 49

• concrete en heldere doelen stellen
• positieve gevolgen verbinden aan doelen
• verbinden doelen aan prestatiemeting
• fairness en redelijkheid van het systeem

Question 50

gevoeligheid

Answer 50

= gemeten prestatie ligt min of meer gelijk met de geleverde prestatie

Question 51

gevoelige vs ongevoelige maatstaf

Answer 51

Gevoelig = als je inspanning levert, leidt dat tot een bepaalde prestatie/effect. gevoelige maatstaf pakt dat op en erkent dat tijdig
Ongevoelig: pakt het niet tijdig op, duurt even voordat de maatstaf reageert

Question 52

precisie

Answer 52

= weinig ruis

Question 53

ruis vs weinig ruis

Answer 53

Ruis: de geleverde prestatie niet alleen het gevolg van je inspanning, maar ook van andere (externe) factoren –> verstoren meting prestatie
weinig ruis: geen externe factoren die de meting beïnvloeden

Question 54

onderlinge afhankelijkheid

Answer 54

= (ruis speelt hier ook een rol) je hebt bijv. afdelingen aan elkaar leveren. Je wilt dat die afhankelijkheden eerlijk worden verrekend

Question 55

doelcongruentie

Answer 55

= doelstellingen van de individuen zijn goed afgestemd met de doelstellingen van de organisatie als geheel
(bijv. als je de focus legt op klanttevredenheid. deze gaat inderdaad omhoog, maar andere alle doelen worden zo uit het oog verloren en uiteindelijk gingen ze failliet)

Question 56

Klassieke incentivescheme

Answer 56

= laat de relatie zien tussen prestatie en beloning (alleen variabele beloning, vaste beloning; salaris zit niet in dit figuur)
Eerst over een bepaalde drempel heen, bepaald, maar er is ook een bepaalde bovengrens; ‘cap’ waar je niet over heen kan. Het schuine gebied = het incentive gebied, hier zie je dus, hoe meer je presteert hoe meer beloning je krijgt.

Question 57

Incentive intensiteit

Answer 57

= hoe schuin of hoe vlak het incentive gebied is wordt bepaald door de incentive intensiteit
(grote relatie kan zorgen voor wangedrag)

Question 58

perfecte control bestaat niet

Answer 58

• Het is onmogelijk om alle risico’s te vermijden; er blijft onvoorspelbaarheid in het proces
• Control is duur; niet kostenefficiënt
• Healthcare is multipurpose mensenwerk bij uitstek; geen cybernetisch proces
–> perfecte performance measures bestaan dus ook niet

Question 59

ToC en Cost accounting

Answer 59

• afwijkende terminologie
• ipv focus op vaste en variabele kosten per eenheid, resultaat en omzet kijkt men naar throughput, inventory en operating expense

Question 60

Throughput (T)

Answer 60

De snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen (=verkoopprijzen - grondstofkosten).

Question 61

Inventory (I)

Answer 61

Al het geld dat nodig is om zaken aan te schaffen die men uiteindelijk weer wil verkopen (dit is geen toegevoegde waarde!). –> geld dat in het bedrijf zit om te zorgen dat de productie soepel verloopt (equipment, facilities etc)

Question 62

operating expense (OE)

Answer 62

Al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput. (Geld dat nodig is om throughput te maken)

Question 63

Return of investment

Answer 63

(ROI) = (T-OE)/I

Question 64

Net profit

Answer 64

(NP)= T-OE

Question 65

Cash flow

Answer 65

(CF) = T-oe +/- delta I

Question 66

New public Management

Answer 66

management philosophy about public service organisations (health care organisation)
• Reactie op het bureaucratisch model
• “the public sector should be more businesslike”  make use of performance measurement to incentivize employees
• customers and managers (workers)
• Increasing efficiency

Question 67

German system

Answer 67

(plaatjes van hierarchie zelf even bestuderen)
Hospital ownership:
• Local or regional authorities
• Private-non-profit (religious/charitable)
• Some private for business
Reimbursement :
Mainly US style DRG system with capped budget arrangement
Other: German doctors are very well paid

Question 68

Italian system

Answer 68

Hospital owners:
• Mostly public (80% of beds)
• Some private (20%)
• Part of multi-site hospital trust
• Exept for larger ‘independent hospital agencies’
• Recently, decentralized to 21 regional healthcare authorities
Reimbursement:
Subject to regional variation, mainly case-based payment & global budgets
Other:
Highest number of doctors per head of population

Question 69

UK system

Answer 69

Hospital owners:
• Mostly public
• Some private
• Part of multi-side hospital trust (National Health Service)
Reimbursement:
Mainly US style DRG system with capped budget arrangement
Other: low number of doctors per head of the population

Question 70

What do we learn from the costs thing?

Answer 70

• Clinicians do care about the cost of their activity
• Level of interest is not the same across countries
• More interest in Germany/Italy, less in UK

Question 71

What do we learn from the information thing?

Answer 71

• Clinicians have limited access to information, especially junior staff
• The use of accounting to control seems more evident in Germany and Italy that in the UK
• A matter of demand or supply? -> is it not available or are they not asking for it?
• A matter of state? Germany and Italy: information as a state control of hospitals. In UK not.

Question 72

What do we learn from the attitudes and accountability?

Answer 72

• Germany and UK: accounting information is important for clinical purposes
• Italy: reports and information seem unreliable, and primarily for administrative needs