Zgodovinski razvoj in modeli managementa Flashcards
Razvoj budžetiranja in kontrolinga
najzgodnejša faza v razvoju managementa. Kot pomembnejši element takratnega vodenja podjetij je bilo razvito že pred drugo svetovno vojno. Budžet pomeni dogovorjeni ali drugače opredeljeni vrednostni obseg dopustnega trošenja pri uresničevanju planiranega. V podjetju je več različnih budžetov, od budžeta celovitega podjetja, do budžetov delov podjetja, služb, funkcij, projektov itd. Za vsak budžet mora nekdo prevzeti odgovornost. Budžeta in budžetiranja ni brez planiranja. Sama filozofija budžetiranja temelji na tem planskem obvladovanju dopustnega trošenja ter na kontroli uresničevanja tega. Na budžetiranju in kontrolingu temelječe planiranje je bilo letno. Letni budžet je dajal dopustni okvir v razvoju ter delovanju in obnašanju podjetja na vseh področjih njegovega poslovanja.
Razvoj dolgoročnega planiranja
Velikim korporacijam po končani drugi svetovni vojni ni več zadoščalo enoletno, na budžetu in kontrolingu temelječe planiranje. V želji po dolgoročnejšem razvojnem obvladovanju podjetja je bilo razvito dolgoročno planiranje, ki bi naj omogočilo tudi lažje odločanje o skokovitem večanju njihovih zmogljivostih. Dolgoročno planiranje je bilo zato osredotočeno na določanje potrebnih osnovnih sredstev in oblik financiranja za uresničitev možnih proizvodnih programov, izhajajočih iz specifičnih povojnih razmer. Osrednjo vlogo pri tem planiranju imajo investicije. To planiranje je začelo izgubljati svojo uporabno vrednost z rastočo nasičenostjo trgov.
Razvoj strategijskega planiranja
potekal dvofazno, najprej z razvojem planiranja poslovnih strategij ter nato z razvojem planiranja (celovitih) strategij podjetja. V osredju obojih zvrsti strategijskega planiranja je podjetniško (predvsem tržno) okolje; težišče planiranja je torej preneseno na tržno obvladovanje podjetja, v primeru planiranja je torej preneseno na tržno obvladovanje podjetja, v primeru planiranja poslovnih strategij pa na tržno obvladovanje posameznih programov ali delov podjetja. Planiranje poslovnih strategij temelji na programsko-tržni segmentaciji podjetja. Dobra stran tega planiranja je v težnji k tržni in poslovni uspešnosti posameznih programsko-tržnih področij podjetja, slaba stran pa v poudarjeni prioriteti posameznih programov in dejavnosti podjetja, ob hkratnem zanemarjanju podjetja kot celote. Razvoj planiranja (celovitih) strategij podjetja izhaja zato iz potrebe po optimiranju poslovne uspešnosti ter s tem povezane tržnosti celovitega podjetja. To planiranje teži k iskanju sinergijskih učinkov celovitega podjetja. Najboljše uspehe je mogoče doseči s kombinirano rabo obeh obravnavanih zvrsti strategijskega planiranja.
Razvoj strateškega managementa
Kljub celovitemu planiranju vseh navedenih strategij podjetja je imelo strategijsko planiranje številne slabosti. Navedene so: nevarnost razvoja planske birokracije, pomanjkanje integracije z drugimi formalnimi vodstvenimi (pod)sistemi, prisotnost velikih planov s premalo uresničitvene odgovornosti, formalnost planiranja, koledarsko planiranje in drugo. Med navedenimi ima nedvomno posebno vlogo nezadostna povezanost strategijskega planiranja z drugimi razsežnostmi upravljalno-vodstvenih sistemov podjetja. Nedvomno je odigrala prav ta (slaba) lastnost strategijskega planiranja odločilno vlogo kot spodbujevalec razvoja strateškega managementa. Osrednja razlika med strategijskim planiranjem in planiranjem kot sestavino strateškega managementa je prav v povezanosti (pod) sistema planiranja z drugimi (pod)sistemi strateškega managementa. Hax in Majluf navajata za najvišje cilje strateškega managementa razvoj vrednot podjetja, sposobnost managementa, organizacijsko odgovornost ter administrativni sistem, ki povezuje razvojno (strateško) in operativno odločanje z izvedbo vseh nosilcev na vseh upravljalno-vodstvenih ravneh podjetja. Z razvojnega vidika izpostavljata potrebno integracijo administrativnega sistema in organizacijske kulture, uresničitev te integracije na strateški in operativni ravni ter stremljenje k vzajemnosti infrastrukture managementa s kulturo podjetja. Pri vsem tem pa gre za uveljavitev integracije planiranja z vodstvenim kontroliranjem, motiviranjem in nagrajevanjem ter z organizacijsko kulturo.
Razvoj integralnega managementa.
Zadnje desetletje so se težnje po integraciji vseh razsežnosti managementa v celovitost upravljalno-vodstvenega sistema še stopnjevale. Razviti so bili sistemi integralnega managementa, v katerih je dobilo planiranje še celovitejšo vlogo. V integralnih modelih managementa je podjetniško planiranje procesno, inštrumentalni in institucionalno trdno vpeto v upravljalno-vodstveno celovitost podjetja. Procesi integralnega upravljanja in vodenja podjetij začenjajo z vizijami in politiko podjetja ter končujejo z izvedbenim managementom na najnižji operativni ravni tega procesa. Tako kot v drugih (starejših) modelih managementa, je tudi v modelih integralnega managementa v ospredju planiranje. Vendar je to planiranje hkrati dolgoročno in kratkoročno ter usmerjeno k iskanju optimalnosti z vseh navedenih vidikov; v normalnih razmerah obsega planiranje ustanovitvenih, razvojnih in sprotnih izvedbenih razsežnosti poslovanja – torej tudi budžetiranje in planiranje strategij.
- V katero razvojno fazo uvrščamo MER-ov model integralnega managementa?
V razvojno fazo strateškega managementa.
