Strategiteori kapittel 9 Flashcards
Hvilke kjente bidragsgytere fokuserte på tinga under
- Betydning av distinkte normer og verdier
- Betydning av vekst
- Samspillet mellom struktur og strategi
- Formulering og implementering av strategier
- Praktiske metoder for strategianalyse
- Phillip Selznick
- Edith Penrose:
- Alfred Chandler Jr
- Igor Ansoff og Kenneth Andrews
- The Boston consulting groups
Hva menes med strategiteori? og hva legger mann i strategibegrepet
Det handler om hva organisasjoner og bedrifter gjør for å nå de ambisjonene og målsetningene av økonomisk karakter, for eksempel at organisasjonen eller bedriften skal oppnå en viss avkastningsgrad eller en viss gevinst.
Ulikt hva forskere mener en slik teori bør beskrive.
Den ene gruppen mener strategibegrepet forklarer forandringer i bedriftens lønnsomhet og resultat.
De andre mener at strategibegrepet bør forklare organisasjonsatferd og eventuelt atferd tilknyttet til attributter som dreier seg om lønnsomhet.- altså hvilke atferd som fører til lønnsomhet i organisasjonen
Innenfor strategiteori hva sier Selznick om institusjoner og organisasjoner?
Philip Selznick skiller mellom organisasjoner og institusjoner i strategiteori. En organisasjon er en struktur som er laget for å nå spesifikke mål, som å produsere varer eller levere tjenester. Den er ofte sett på som et praktisk verktøy for å løse bestemte oppgaver. Derimot blir en organisasjon til en institusjon når den utvikler en dypere betydning, identitet og sett med verdier som går utover de rent funksjonelle målene.
Ifølge Selznick blir en organisasjon en institusjon når den får en sterk tilknytning til sitt miljø og utvikler en rolle som er viktig for samfunnet. Institusjoner er preget av tradisjoner, normer og verdier som gir dem en unik karakter. De blir mer enn bare verktøy for måloppnåelse – de får en sosial og kulturell betydning som former folks forventninger til dem. For eksempel kan et universitet bli sett på som mer enn bare et sted for utdanning, men som en viktig institusjon som fremmer kunnskap og samfunnsverdier.
Selznick understreker at ledere må være bevisste på dette skiftet fra organisasjon til institusjon. Det betyr at strategiske beslutninger må tas med hensyn til organisasjonens verdier og langsiktige rolle i samfunnet. En institusjon handler ikke bare om effektivitet eller kortsiktige resultater, men også om å bevare sin identitet og oppfylle et bredere samfunnsoppdrag.
Hva mener Penrose om entrepenørskap?
Hun mener at entreprenørskap ligger til grunn for både nye etableringer og vekst i etablerte organisasjoner. Et godt entrepnørskap kan karakteriseres ved fire egenskaper
Mangsidighet: Entreprenørens evne til å formulere visjoner og ideer om hva bedriften skal være.
Evne til å skaffe kapital: Evnen til å skaffe kapital er viktig for å få virkeliggjort ideene.
Ambisjoner og engasjement: Denne kan bestå av to typer, avhengig av hvilket mål entreprenøren har. Enten rives han av lønnsomhet og vekst, som innebærer at det legges vekt på produkt kvalitet, kostnadsreduksjon, teknologisk utvikling, produktutvikling, markedsekspansjon også videre. Eller så drives entreprenøren av ønsket om å være en imperiebygger. Den siste typen er å være initiativrike, aggressive og konkurranseorientert.
Dømmekraft: Det innebærer evnen til å samle informasjon og skape forståelse i den hensikt å skape et bilde av risiko og usikkerhet i forbindelse med bedriftens utviklingsmuligheter
Hvem lanserte boken Strategy and Structure og hva ble sagt i denne boken?
Alfred Chandler Jr.
Han er kjent for sitt utsagn om at “struktur følger strategi.” Det betyr at når en organisasjon utvikler en ny strategi, må den også endre sin struktur for å støtte gjennomføringen av denne strategien. Ifølge Chandler må organisasjoner tilpasse sin interne oppbygging for å kunne lykkes med nye mål og markeder. I lys av dette studerte han fire store Amerikanske bedrifter; General motors, Dupont, Standar Oils og Sears.
Et eksempel på dette er den såkalte M-strukturen (multidivisjonsstruktur), som Chandler studerte hos store selskaper. Når bedrifter vokste og begynte å operere i flere markeder eller bransjer, ble det ineffektivt å styre alt sentralt. I stedet delte de seg inn i ulike divisjoner, hver med ansvar for sin egen del av virksomheten (for eksempel produkter eller geografiske områder), mens hovedkontoret tok seg av overordnet strategi og koordinering. Dette gjorde organisasjonene mer fleksible og bedre rustet til å håndtere kompleksitet.
Chandler mente at denne utviklingen, fra enkle til mer komplekse strukturer, var nødvendig for å støtte selskapenes vekst og langsiktige suksess.
Fortell om Igor Ansoff og Kenneth Andrews formulering og implementering
Igor Ansoff er kjent for å ha introdusert begrepet strategisk formulering, som handler om å utvikle en plan for hvordan en organisasjon skal vokse og konkurrere. Ansoff skapte også den berømte vekstmatrisen, som hjelper bedrifter å identifisere muligheter for vekst gjennom markedsutvikling, produktutvikling, markedsinntrenging og diversifisering.
Kenneth Andrews bidro til å utvikle konseptet om strategiimplementering, som handler om å gjennomføre strategien etter at den er formulert. Han mente at en god strategi krever både formulering og effektiv implementering for å lykkes.
SWOT-analyse er et sentralt verktøy i denne prosessen, introdusert av Andrews. Det står for Strengths (styrker), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). SWOT hjelper organisasjoner å vurdere interne og eksterne faktorer før de formulerer strategier, slik at de kan bruke sine styrker og muligheter, samt adressere svakheter og trusler i implementeringsfasen.
Fortell om Boston Consulting group og Boston matrisen
Boston Consulting Group (BCG), grunnlagt av Bruce Henderson, er kjent for å ha utviklet Boston-matrisen, et verktøy som hjelper bedrifter med å analysere sine produktporteføljer og ta strategiske beslutninger om hvor de skal investere, hvilke produkter de bør beholde, og hvilke de bør avvikle. Matrisen deler produkter inn i fire kategorier basert på to faktorer: markedsvekst (høy eller lav) og markedsandel (høy eller lav).
De fire kategoriene er:
Stjerner (Stars): Produkter med høy markedsandel i et marked med høy vekst. Disse produktene krever store investeringer for å vokse videre, men har også stort potensial for fremtidig lønnsomhet.
Melkekuer (Cash Cows): Produkter med høy markedsandel i et marked med lav vekst. De genererer jevnt overskudd med lite behov for nye investeringer og kan derfor finansiere andre deler av virksomheten.
Spørsmålstegn (Question Marks): Produkter med lav markedsandel i et marked med høy vekst. Disse produktene har potensial, men krever mye investering. Bedrifter må avgjøre om de skal satse på å øke markedsandelen eller avvikle produktet.
Hunder (Dogs): Produkter med lav markedsandel i et marked med lav vekst. De genererer lite overskudd og bør vurderes for avvikling eller omstrukturering.
Boston-matrisen hjelper bedrifter å prioritere ressursene sine og ta informerte beslutninger om produktutvikling og investeringer.
Forholdet mellom organisasjon og omgivelse er et viktig tema innenfor strategiforskning. Hvilke to strategiretninger/skoler tenker vi på her?
Bransjetilnærming- ble presentert i 1970-årene og retter oppmerksomheten vitenskapelig forankret
Den ressursbaserte tilnærmingen denne slo igjennom i 1980- årene.
Fortell om Michael Porters fem strukturelle krefter som befinner seg innenfor strategi skolen bransjetilnærming.
Michael Porter er en anerkjent økonom som utviklet Porters fem konkurransekrefter, et rammeverk som hjelper bedrifter å analysere konkurranse i en bransje. Dette verktøyet gir innsikt i hvilke faktorer som påvirker lønnsomheten, og hvordan bedrifter kan posisjonere seg for å få konkurransefordeler. De fem kreftene er: konkurrenter, potensielle konkurrenter, kunder, leverandører, og substituttprodukter.
Konkurrenter: Dette handler om rivaliseringen mellom etablerte bedrifter i en bransje. Hvis det er mange konkurrenter som tilbyr like produkter, kan priskonkurranse og press på marginene bli stor. Bedrifter må da finne måter å skille seg ut på, som gjennom kvalitet, pris eller markedsføring.
Potensielle konkurrenter: Dette refererer til trusselen fra nye aktører som kan komme inn i markedet. Hvis det er lett å starte opp en ny virksomhet i bransjen, vil det være større konkurranse. Bedrifter i bransjen må derfor bygge barrierer, som sterke merkevarer, høye kostnader ved å bytte leverandør eller spesialiserte teknologier, for å beskytte seg mot nye konkurrenter.
Kunder: Kunder kan ha stor makt hvis de har mange alternativer og lett kan bytte leverandør. Når kunder har makt, kan de presse prisene ned eller kreve bedre kvalitet. Bedrifter må derfor bygge sterke relasjoner med kundene, levere verdi og differensiere seg for å beholde lojaliteten deres.
Leverandører: Leverandører kan også ha mye makt hvis det er få av dem, eller hvis de leverer unike eller viktige ressurser. Når leverandørene har makt, kan de øke prisene eller redusere kvaliteten på råvarene. Bedrifter må derfor forhandle godt med leverandører og kanskje diversifisere kildene sine for å unngå avhengighet av enkelte leverandører.
Substituttprodukter: Dette handler om trusselen fra produkter som kan erstatte bedriftens tilbud. Hvis det finnes substitutter som gjør det samme til lavere pris eller med bedre funksjonalitet, kan kundene skifte over. Bedrifter må være oppmerksomme på teknologiske endringer eller nye trender som kan skape substitutter, og tilpasse seg for å møte kundenes behov.
Fortell om Porters generiske strategier
Michael Porter utviklet teorien om generiske strategier, som handler om hvordan bedrifter kan skape konkurransefordeler i markedet. De to viktigste strategiene Porter beskriver, er lavkostnadsstrategi og differensieringsstrategi.
Lavkostnadsstrategi betyr at en bedrift fokuserer på å tilby produkter eller tjenester til lavest mulig pris. Målet er å redusere kostnader i produksjon, distribusjon eller andre prosesser, slik at bedriften kan konkurrere på pris og tiltrekke seg prisbevisste kunder. For å lykkes med denne strategien må bedriften være svært effektiv og unngå unødvendige utgifter. Eksempler på bedrifter som bruker lavkostnadsstrategi, er lavprisflyselskaper eller billigkjeder som satser på store volum og lave marginer.
Differensieringsstrategi handler om å skape produkter eller tjenester som er unike og skiller seg ut fra konkurrentene. Bedriften fokuserer på kvalitet, design, kundeservice eller andre spesielle egenskaper som gjør at kundene er villige til å betale mer. Ved å tilby noe som er annerledes og verdifullt for kunden, kan bedriften bygge lojalitet og unngå priskonkurranse. Et godt eksempel er Apple, som differensierer seg gjennom innovativ teknologi og design.
Fortell om Porters verdikjedemodellen.
Verdikjedemodellen, utviklet av Michael Porter, er et verktøy som hjelper bedrifter å analysere sine aktiviteter for å forstå hvordan de skaper verdi for kundene. Modellen deler en bedrift opp i ulike prosesser eller aktiviteter, som til sammen utgjør verdikjeden. Målet er å identifisere hvilke deler av kjeden som bidrar mest til verdi, og hvor man kan forbedre for å bli mer konkurransedyktig.
Verdikjeden består av primæraktiviteter og støtteaktiviteter:
Primæraktiviteter er direkte knyttet til produksjon og levering av produkter eller tjenester:
Inngående logistikk: Mottak, lagring og distribusjon av råvarer.
Operasjoner: Selve produksjonsprosessen hvor råvarer blir til ferdige produkter.
Utgående logistikk: Distribusjon av ferdige produkter til kundene.
Markedsføring og salg: Promotering og salg av produkter.
Service: Ettermarkedstjenester som kundestøtte og reparasjon.
Støtteaktiviteter bidrar indirekte ved å støtte primæraktivitetene:
Infrastruktur: Ledelse, administrasjon og andre overordnede funksjoner.
Menneskelige ressurser: Ansettelser, opplæring og utvikling av ansatte.
Teknologiutvikling: Forskning, utvikling og innovasjon.
Innkjøp: Anskaffelse av materialer og ressurser som brukes i produksjonen.
Fortell litt om kritikken mot Porter
Kritikken er ofte rettet mot det at det fokuserer på eksterne faktorer, og mot verdikjedens sekvensielle orientering. Porters rammeverk blir i nokså begrenset grad brukt av andre forskere. Verdikjedemodellen har likevel høy status blant konsulenter i bransjen, og da som et praktisk verktøy
Hva strategiskolen ressursbaserte tilnærmingen?
Den ressursbaserte tilnærmingen handler om at bedrifters konkurransefortrinn kommer fra deres unike ressurser og evner, snarere enn bare fra hvordan de posisjonerer seg i markedet. Denne tilnærmingen ser på bedrifter som ulike og unike, fordi de har forskjellige ressurser som gir dem spesifikke muligheter. Ressurser kan være alt fra teknologi, kompetanse, merkevarer, til organisasjonskultur og kunnskap.
En viktig tanke i den ressursbaserte tilnærmingen er at bransjer er heterogene, noe som betyr at bedrifter har ulik tilgang til ressurser. Noen bedrifter har spesielle ressurser som andre ikke har, noe som gir dem en fordel. For eksempel kan én bedrift ha unik teknologi eller høyt kvalifiserte ansatte som andre bedrifter ikke har like lett tilgang til.
Disse ressursene er heller ikke fullstendig mobile mellom bedrifter, noe som betyr at de ikke enkelt kan flyttes eller kopieres av konkurrentene. Dette kan være fordi ressursene er dyre, vanskelig å etterligne, eller fordi de er så integrert i bedriftens unike struktur og kultur. Når en bedrift har ressurser som er verdifulle, sjeldne, og vanskelig å kopiere, kan de oppnå et varig konkurransefortrinn som gir dem en sterk posisjon i markedet.
Dette innebærer også at ulønnsomme foretak kan ha en konkurransefordel, men verdien av denne er mindre enn tapene som oppstår ved utnyttelse av de øvrige ressursene.
Kan du fortelle om attributtene som gjør ressursene strategiske?
For at ressurser skal være strategiske og gi en bedrift et varig konkurransefortrinn, må de oppfylle visse kriterier. Tre viktige attributter er verdi, unikhet, og at de er kostbare å imitere eller erstatte. Disse egenskapene gjør det vanskelig for konkurrenter å kopiere eller erstatte ressursene, og sikrer dermed bedriftens konkurransekraft over tid.
Verdi: En ressurs må være verdifull for at den skal bidra til konkurransefortrinn. Det betyr at den må hjelpe bedriften med å utnytte muligheter eller håndtere trusler i markedet. For eksempel kan en verdifull ressurs være en spesiell teknologi, dyktige ansatte, eller et sterkt merke som gjør at bedriften kan tilby bedre produkter eller tjenester enn konkurrentene.
Unikhet (sjeldne ressurser): For at en ressurs skal gi et varig konkurransefortrinn, må den også være unik eller sjelden, slik at ikke alle konkurrenter har tilgang til den. Hvis mange bedrifter har de samme ressursene, blir det vanskelig å skille seg ut. Et eksempel på en unik ressurs kan være en innovativ produksjonsprosess eller spesialkompetanse som andre bedrifter ikke har.
Avskrekkende kostbar imitasjon og substitusjon: Ressurser som er vanskelige å imitere eller erstatte gir bedriften et langsiktig fortrinn. Dette kan være fordi det er svært dyrt eller komplisert for andre å kopiere ressursen, eller fordi den er sterkt knyttet til bedriftens unike historie, kultur eller systemer. For eksempel kan et sterkt bedriftsomdømme, komplekse teknologier, eller langvarige relasjoner med kunder og leverandører være ressurser som er vanskelig for konkurrenter å etterligne.
Hvilket faktorer påvirker muligheten for immitasjon og substitusjon.
Muligheten for at konkurrenter kan imitere eller erstatte en bedrifts ressurser avhenger av flere faktorer. Disse faktorene kan gjøre det enten lett eller vanskelig for andre å kopiere eller finne alternativer til en bedrifts strategiske ressurser. Tre viktige faktorer som påvirker dette er historiske forhold, kausal tvetydighet, og sosialt komplekse ressurser.
Historiske forhold: Historiske forhold refererer til de unike erfaringene og utviklingen som en bedrift har gjennomgått over tid. Hvis en bedrift har bygget opp sine ressurser gjennom mange år med spesifikke erfaringer, investeringer, og beslutninger, kan disse ressursene være vanskelig å imitere. Dette kan inkludere alt fra utviklingen av en spesiell teknologi til oppbygging av sterke kundelojalitetsprogrammer. Historiske forhold skaper en unik kontekst som andre bedrifter ikke lett kan replikere, noe som gjør det vanskeligere å kopiere ressursene.
Kausal tvetydighet: Kausal tvetydighet oppstår når det ikke er klart hvordan en ressurs bidrar til bedriftens suksess. Hvis det er vanskelig å forstå hvorfor en ressurs fungerer så godt, enten fordi dens effekt er kompleks eller fordi det er mange faktorer som spiller inn, vil det være vanskelig for konkurrentene å etterligne den. For eksempel kan en vellykket bedriftskultur ha mange subtile, sammenhengende elementer som gjør det vanskelig å forstå og replikere hva som gjør kulturen så effektiv.
Sosialt komplekse ressurser: Sosialt komplekse ressurser er ressurser som er knyttet til mellommenneskelige relasjoner og organisasjonsdynamikk. Dette kan inkludere et sterkt bedriftsnettverk, en samarbeidsvillig bedriftskultur, eller dype relasjoner med kunder og leverandører. Disse ressursene er ofte et resultat av langvarige interaksjoner og samarbeid, og er derfor svært vanskelige å kopiere. Konkurrenter kan ha vanskelig for å bygge lignende nettverk eller relasjoner på kort tid, noe som gjør disse ressursene motstandsdyktige mot imitasjon.
