Kapittel 8 (organisasjon og omgivelser) Flashcards
Hva kjennetegner en mekanisk struktur?
De kjennetegnes ved at arbeidsoppgavene er spesialiserte, og den som utfører en arbeidsoppgave, vil ikke se hvilke overordnede mål vedkommende bidrar til å nå. Vedkommende har altså ikke et helhetlig bilde av hva bedriften skal oppnå. Noen opp i hierarkiet systemet er ansvarlig for bedriftens resultat, og samarbeidet mellom sjefene er vertikalt orientert. Det vil si at arbeidets karakter instrueres og styres av noen som ikke direkte utfører arbeidet selv.
Når nye problemer, som ikke kan møtes av den spesialiserte og hierarkiske strukturen, dukker opp, vil det kreve en endring av organisasjons kulturen. Organisasjonen må gå fra mekanisk til organisk
Hva kjennetegner en organisk struktur
LES side 153 igjen og de to første sidene i kapitellet
Den organiske strukturen blir ansett som fleksibel og tilpasser seg endringer i omgivelsene. Organisasjoner som har organisk struktur, håndterer endringer i markedet og i teknologien ved at de selv omstiller seg og justerer rutinene og arbeidsvilkårene sine etter de nye vilkårene.
Hvilke to retninger har vi innenfor bedriften som åpne systemer?
Den ene retningen handler om uformelle organisasjonsaspekter, og ikke ensidig om de formelle. Denne retningen er opptatt av gruppeprosesser, normer og verdier, status også videre. Forskerne innenfor denne skolen mener at disse aspektene ikke er uvesentlige, men viktige forklaringer på hva som skjer i organisasjonen.
Den andre retningen ligger nær det institusjonelle perspektivet (mer i kap 12) som ser organisasjoner som noe som er påvirket av eksterne institusjonelle faktorer som regelverk eller andre organisasjoner. En organisasjon kan ikke betraktes som autonom eller helt fri til å gjennomføre strategier og organisasjonsforandringer, den vil alltid være påvirket av de eksterne institusjonene.
Det de to har til felles er at de mener organisasjonen ikke kan styres innenfra eller gjennom ledelse. Det skyldes at organisasjonen ikke er lukket, men åpen for premisser som legges i organisasjonens omverden
Hva er de tre nivåene innenfor det åpne perspektivet?
Det tekniske nivået: Handler om den tekniske funksjonen, nærmere bestemt teknologi og produksjonskompleksiteten. Dette legger premisser for arbeidsfordeling.
Det administrative nivået: Dette nivået omfatter den administrative funksjonen og er knyttet til styring av den operative delen- å skaffe ressurser som er nødvendig for de enkelte produksjonsformål. Graden av kompleksitet er knyttet til arbeidsoppgaveer, størrelse og bredde på virksomheten og dessuten prinsipper for de ulike aktivitetene, for eksempel lønnsfastsetelse.
Det overgripende institusjonelle nivået, hvor organisasjonen får legitimitet: Omhandler det som er eksternt, for eksempel kunder og konkurrenter, som er avgjørende for hvilken grad bedriftens tilbud og kompetanse er relevant
Alle nivåene er rettet mot ulike utfordringer en organsiasjon står ovenfor.
I prinsippet finnes det to strategier for å møte usikkerhet i en organisasjon i følge Gailbraithe. Enten minske informasjonsbehovet eller øke evnen til å håndtere informasjon. Fortell om to strategier for å minske informasjonsbehovet
En enkel, men kostbar, måte å redusere informasjonsbehovet på, er å redusere lønnsomhetsnivået organisasjonen setter seg.
Den andre strategien er å isolere arbeidsoppgaver. Ved å organisere hver av de enkelte arbeidsoppgavene i egne enheter, altså lokalisere dem på hvert sitt sted, og gi hver enhet ansvar for eget personal, materialforvalting, maskiner også videre, vil informasjonsutvekslingen holdes innenfor enheten.
prinsippet finnes det to strategier for å møte usikkerhet i en organisasjon i følge Gailbraithe. Enten minske informasjonsbehovet eller øke evnen til å håndtere informasjon. Fortell om to strategier som øker evnen til å håndtere informasjon.
Først og fremst handler det om å investere i informasjonssystemer. Informasjonsteknologi, for eksempel beslutningstakingssystemer eller andre systemer som kan innhente og analysere informasjon før den fremstilles i en rapport.
Den siste metoden handler om å forsterke relasjonene mellom enhetene, som en slags motsats til å isolere enhetene som er beskrevet over. Ved å overføre kunnskap og informasjon vil det bli mer arbeid knyttet til det å bearbeide informasjon, noe som vil koste med hensyn til både koordinering og integrasjon.
Hva vil skje med organisasjonen som ikke implementerer noen av strategiene i møte med usikkerhet?
Vil trolig redusere lønnsomheten.
Hvis en organisasjon ikke håndterer endringer i omverden, vil det gå dårlig
Henry Mintzberg omtalte tre aspekter i hans syn på strukturering. Hvilke tre er det snakk om?
Arbeidsfordeling
Ansvarsfordeling
Typiske organisasjonsformer
Gå dypere inn på arbeidsdeling Av henry Mintzberg
En organisasjon består av fem deler avhengig av hvilken type arbeid som utføres i organisasjonen.
- Den operative kjernen: består av ansatte som står for produksjonen eller andre tjenester, for eksempel bilmontører
- Toppledelsen: Består av en elelr flere personer som har ansvar for hele organisasjonen og de ulike enhetene i organsiasjonen.
- Mellomledelsen består av den gruppen av ansatte som har hovedansvar for å føre tilsyn med koordinere produksjonen og å formidle informasjon fra den operative kjernen og oppover i systemet.
- Teknostrukturen er en stabfunksjon som ligger utenfor den “vertikale” linjen. De som er med i denne gruppen, befinner seg utenfor produksjonen. Deres oppgaver er å legge planer, fastsette rutiner og drive opplæring, og disse personene har dessuten ansvar for utvikling.
- Støttefunksjonen omfatter de som utfører oppgaver knyttet til rengjøringen, kantinedrift, lønnsutbetalinger og sentral bord.
Gå dypere inn på ansvasrfordelig av MIntzberg. Mintzberg deler det opp i to aspekter. Koordineringsmekanismer, og det andre er desentralsiering og sentralisering. Gå inn på den første
Det finnes fem koordineringsmekanismer:
Selvstyring: I prinsippet er det ingen styring ovenfra, og medarbeiderne samarbeider gjennom gjensidig tilpasning.
Direktestyring: Hvert enkelt moment i arbeidsoppgave utføres på bakgrunn av kommando
Standardisering av arbeidsprosesser: Det er klare instrukser for hvordan en arbeidsoppgave skal utføres. Disse er bestemt på forhånd gjennom standarder.
Standardisering av arbeidsresultat: Resultatet er bestemt på forhånd gjennom standarder
Standardisering av kompetanse: Medarbeidernes kompetanse er standardisert, for eksempel elektriker og lege
Gå dypere inn på desentralisert og sentralisert struktur.
Sentraliserte strukturer: Her har medarbeiderne begrenset innflytelse. Dette oppstår enten som effekt av overdreven maktiver, eller i organisasjoner som er veldig komplekse og hvor omgivelsene er preget av stor usikkerhet. Et godt eksempel på organisasjoner som har en slik struktur er militæret. Sentralisering i organisasjoner kan fremkomme av informasjonsteknologien, som kan være en støtte i behandlingen av informasjon og data, og som delvis kompenserer for menneskets begrensede rasjonalitet med hensyn til å bearbeide informasjon i beslutningssituasjoner.
Destralsiert strukturer, derimot, oppstår vanligvis som en effekt av at ett individ ikke kan håndtere all informasjon som trengs for å ta en beslutning. Beslutningsansvaret må deles mellom flere, ikke minst gjelder det i forbindelse med beslutninger som bygger på analyse og kunnskapsinnhenting. Desentralisering bidrar til at organisasjoner raskere reagere på ting som skjer i omverdnen, og i tilegg vil mange mene at desentralsiering gjør de ansatte mer motivert for yte ekstra innsats.
Gå dypere inn typiske organisasjonsformer av Mintzberg. Forklar de fem typene
Den første formen, enkel struktur, er preget av sentralisert beslutningstaking og få formaliteter. Denne strukturen er vanlig i små bedrifter eller oppstartsbedrifter, der én person, ofte grunnleggeren, tar de fleste beslutningene og styrer direkte. Det er lite byråkrati, og kommunikasjonen er uformell og rask, noe som gir stor fleksibilitet, men gjør organisasjonen sårbar for avhengighet av én leder.
Den neste formen, maskinbyråkratiet, er motsatt av enkel struktur. Her er organisasjonen sterkt formalisert med mange regler, prosedyrer og klart definerte roller. Den er hierarkisk organisert og passer best i stabile omgivelser der oppgavene er rutinemessige og forutsigbare. Store industribedrifter og offentlige institusjoner som postvesenet er typiske eksempler på denne strukturen, som prioriterer effektivitet og standardisering. (Teknostrukturen)
I profesjonelt byråkrati er det de høyt utdannede fagfolkene som har størst beslutningsmyndighet. Denne organisasjonsformen er vanlig i organisasjoner som sykehus, universiteter og advokatfirmaer, hvor profesjonelle utøver stor grad av autonomi i arbeidet. Her er det mindre hierarki, og makten er desentralisert. Det legges stor vekt på faglig ekspertise og profesjonell dømmekraft, noe som gjør denne strukturen egnet for komplekse omgivelser der det kreves spesialisert kunnskap. (Operativ kjerne)
En divisjonsstruktur er en organisasjonsform der en stor virksomhet er delt inn i flere selvstendige enheter eller divisjoner, hver med ansvar for spesifikke produkter, tjenester, markeder eller geografiske regioner. Selv om divisjonene opererer relativt uavhengig, er de underlagt en sentral ledelse som gir overordnede retningslinjer, setter strategiske mål og overvåker resultater.
Til slutt har vi adhokratiet, en struktur som er preget av fleksibilitet og innovasjon. Her dannes midlertidige team for å løse spesifikke prosjekter, og det er lite formelt hierarki. Adhokratiet er ideelt for dynamiske og komplekse miljøer, hvor det er behov for raske tilpasninger og kreativ problemløsning. Teknologiselskaper, konsulentfirmaer og reklamebyråer bruker ofte denne strukturen, da den muliggjør eksperimentering og innovasjon i et raskt skiftende miljø.
Forklar transaksjonsteori
Det er en teori om organisasjoner og hvorfor de finnes. Den enkle antakelsen er at organisasjoner eksisterer fordi transaksjonskostnadene er for høye.
om T+P>I, utføres arbiedet internt
om T+P<I, utføres arbeidet eksternt
T= Transaksjonskostnad, P=ekstern pris og I= kostnad for produksjon
Valget ligger å velge mellom markedet (det vil si entreprenøren) og organisasjonen selv, betyr det at markedet har sviktet (market failure), og det er den transaksjonsteoretiske forklaringen på hvorfor det finnes organisasjoner. Markedet klarer altså ikke å løse “problemet”. Derfor tvinges vi til å gjøre det selv gjennom å skape en organisasjon.
Hva er de to sentrale antakelsen i tranaksjonskostnadsteori?
Opportunisme: Mennesker kan handle egeninteressert, noen ganger på bekostning av andre. Dette betyr at de kan skjule informasjon, være strategiske eller til og med uærlige hvis det gagner dem selv.
Begrenset rasjonalitet: Mennesker har begrenset evne til å ta fullstendig rasjonelle beslutninger fordi de ikke kan forutsi alle mulige utfall eller håndtere all informasjon. Dette gjør det vanskelig å lage perfekte kontrakter eller avtaler.
Disse antakelsene gjør at det oppstår kostnader (transaksjonskostnader) når to parter skal samarbeide eller gjøre avtaler, fordi det kreves tid, ressurser og kontrollmekanismer for å håndtere risikoen for opportunisme og begrenset rasjonalitet.
Hvilke tre dimensjoner har transaksjonskostnaden?
Ressursenes spesifitet: Det dreier seg om hvor allment anvendelig en ressurs som ligger til grunn for det produktet eller den tjeneste som selges, er. Jo smalere bruksområde en ressurs har, desto større vil transaksjonskostnaden være.
Transaksjons usikkerhet: Det er den naturlige usikkerheten knyttet toø produksjonskapasitet, ekstern tilgang til kapasitet og potensielle leverandørers langsiktige evne til å levere transaksjonskostnadene.
Siste er transaksjonsfrekvens: Handler om den frekvensen en transaksjon har. Høy frekvens reduserer transaksjonskostnadene ettersom kunnskapen øker risikoen minsker over tid.
