Kapittel 11 Læring i organisasjoner Flashcards
Hvordan definerer forfatterne i boken læring
De ser på læring som noe som er koblet til handling, og mener at feedback- for eksempel ved å gi informasjon om resultatet av handling, og mener at feedback- for eksempel ved å gi informasjon om resultatet av handlinger- er måten man hovesakelig lærer på
Hvordan definerer Argyris læring
Oppdagelsen og korrigering av feil og feil som en egenskap hos menneskers kunnskap som gjør at man handler ineffektivt. Den kunnskapen vi omsetter i handlong, er ikke alltid optimal, og for å endre handlingen må vår kunnskap om handlingen forbedres. Vi har altså nødt til å begå feil for å korrigere feil
Hva menes med enkelkretslæring av Argyris?
Chris Argyris introduserte begrepet enkelkretslæring (engelsk: single-loop learning) som en del av sin teori om organisasjonslæring. Enkelkretslæring refererer til en type læring der individer eller organisasjoner tilpasser seg en situasjon ved å justere handlinger for å løse et problem, men uten å stille spørsmål ved de underliggende verdiene, normene eller målene som styrer disse handlingene.
Her er et eksempel for å tydeliggjøre konseptet:
Et selskap merker at de ikke oppnår salgsresultatene de hadde forventet.
I en enkelkretslæringsprosess vil de analysere sine salgsstrategier og kanskje gjøre justeringer som å øke markedsføringsbudsjettet eller gi selgerne nye salgsmål.
Det de ikke gjør, er å stille spørsmål ved de underliggende antakelsene, som for eksempel om produktet deres faktisk imøtekommer kundens behov, eller om organisasjonens overordnede mål er de rette.
Hva menes med dobbelkretslæring?
Dobbelkretslæring, utviklet av Chris Argyris, handler om en dypere form for læring der vi ikke bare justerer handlingene våre, men også gransker og endrer de grunnleggende antakelsene som ligger bak handlingene. I motsetning til enkelkretslæring, hvor man bare korrigerer det umiddelbare problemet, handler dobbelkretslæring om å stille spørsmål ved hvorfor problemet oppstod i utgangspunktet.
Tenk på det som en situasjon der en organisasjon ser at salget svikter. I enkelkretslæring ville de bare endre salgsteknikkene eller markedsføringen. Men i dobbelkretslæring ville de også spørre seg om det kanskje er noe grunnleggende galt med produktet eller om kundens behov har endret seg. Kanskje de må omdefinere hele forretningsstrategien, ikke bare salgsprosessen.
Dobbelkretslæring krever refleksjon og vilje til å utfordre etablerte normer og vaner, noe som kan føre til mer gjennomgripende og varige endringer.
Forklar James March teori om utforskning og utnyttelse
Utforskning handler om å søke etter nye ideer, eksperimentere, innovere og ta risiko for å oppdage noe nytt. Dette innebærer å prøve ut ukjente metoder, lære noe nytt, eller gå inn i nye markeder. Utforskning er ofte forbundet med usikkerhet, fordi det er vanskelig å vite hva som vil fungere. Det kan gi store gevinster, men også være kostbart hvis det ikke lykkes.
Utnyttelse, derimot, handler om å bruke eksisterende kunnskap, ferdigheter og ressurser på en mer effektiv måte. Dette innebærer å forbedre det man allerede vet fungerer, optimalisere prosesser, og fokusere på kortsiktige gevinster. Det er mindre risikabelt enn utforskning, men kan føre til stagnasjon hvis organisasjonen ikke også er åpen for nye muligheter.
March mente at organisasjoner må finne en balanse mellom utforskning og utnyttelse. Hvis de bare fokuserer på utnyttelse, kan de bli effektive i nåværende praksiser, men risikere å bli utdaterte over tid. På den andre siden, hvis de bare fokuserer på utforskning, kan de bruke for mye ressurser på eksperimenter uten å få de kortsiktige fordelene de trenger for å overleve. Det er altså nødvendig med en balanse mellom å forbedre det man allerede gjør bra, og samtidig være åpen for nye muligheter.
Hvilke to dimensjoner styrer organisasjonens tolkning ifølge Daft og Weick?
- Synet på omverden, det vil si i hvilken grad det går å analysere omverden og dens ulike aspekter på en relevant måte.
- Graden og krakteren av interaksjon med omverden, det vil si på hvilken måte man interagerer med omverdenen
Hvilke fire måter mener Daft og Weick at man kan tolke omverden på?
Konstruksjon: Organisasjoner som følger konstruksjonstilnærmingen, ser omverdenen som noe de selv kan påvirke og forme. I stedet for å bare tilpasse seg det som skjer rundt dem, prøver de å være aktive deltakere som endrer spillereglene. De tror at verden ikke er fast eller gitt, men at deres handlinger kan endre hvordan verden fungerer. For eksempel kan en bedrift som utvikler ny teknologi, skape nye markeder ved å lansere et produkt ingen har sett før, og dermed konstruere en ny virkelighet for både seg selv og kundene. Slik organisasjoner er proaktive, og de ser sin egen evne til å forme fremtiden som avgjørende.
Oppdagelse: Denne tilnærmingen handler om at organisasjoner ser omgivelsene som noe som eksisterer uavhengig av dem, og at deres oppgave er å oppdage og forstå denne virkeligheten. De tror at omverdenen er objektiv og kan analyseres gjennom systematisk datainnsamling og forskning. Organisasjoner som bruker oppdagelse, prøver å forstå markedstrender, kundebehov eller teknologiske utviklinger ved å gjøre grundige analyser. Eksempelvis kan en bedrift gjennomføre markedsundersøkelser for å finne ut hva kundene vil ha, og deretter tilpasse produktene sine til det de oppdager. Her er organisasjonen mer reaktiv enn proaktiv, siden den søker å tilpasse seg noe som allerede eksisterer.
Betinget tolkning: Betinget tolkning innebærer at organisasjoner farger eller filtrerer sin forståelse av omverdenen gjennom egne perspektiver, verdier eller interne prosesser. De samler inn informasjon fra omgivelsene, men tolkningen av den blir påvirket av deres interne kulturer eller tidligere erfaringer. Det betyr at de kan ende opp med å se verden slik de ønsker eller forventer å se den, snarere enn hvordan den faktisk er. For eksempel kan en bedrift være så opptatt av sin suksesshistorie at den overser nye trender som kunne være viktige. Dette kan føre til feilbeslutninger, fordi organisasjonen ignorerer informasjon som går imot deres forventninger eller eksisterende overbevisninger.
Tilfeldig tolkning: Organisasjoner som følger denne tilnærmingen ser verden som kaotisk og uforutsigbar, noe som gjør at deres respons virker mer tilfeldig og ad-hoc. De prøver å forstå omgivelsene, men opplever ofte at informasjonen de får er forvirrende eller ikke gir noen klare svar. Derfor tar de beslutninger basert på intuisjon eller prøving og feiling, uten en klar retning eller strategi. For eksempel kan en bedrift eksperimentere med ulike markedsføringsstrategier uten å ha en fast plan, og de justerer kursen basert på kortsiktige resultater snarere enn på en dyp forståelse av markedet. Dette skjer ofte i situasjoner med stor usikkerhet, der det er vanskelig å forutsi hva som vil fungere.
Hvilke faktorer mente Fiol og Lyles påvirker læring i organisasjon?
Organisasjonskultur: I den grad man kan snakke om enhetlig kulturer i organisasjoner- ofte om normer, verdier og ideologier som er felles for medlemmense i organisasjonen. De mener at kulturen styrer det som skjer i en organisasjon, og at kulturen påvirkes av erfaringer og kunnskap. En organisasjon hvor medlemmene tror at innovasjon er viktig, kommer antagligvis til å stimulere læring på en litt annen måte enn en organisasjon som tror på stabilitet
Strategi: Om strategi og planlegging er tilstede vil dette også styre læring ved at den begrenser beslutningstakingen og friheten for å tolke omverden. Hvis en organisasjon har som mål å føre kostandsreduserende strategier vil ha fokus der og vil finne kostnadsreduserende tiltak
Organisasjonsstruktur: Dette blir ansett som et resultat av læring på den måten at den avbilder produktområder, funksjoner, grader av desentralisering osv. ettervert som disse blir utviklet i takt med læringen. Hierarkieske strukturer har oftere vanskeligheter for å lære, mens desentralsierte er ofte bedre til det.
Omverdnen: Dette vil si organisasjonen konkurrenter, kunder osv- kan påvirkes av organisasjonen læring gjennom nye løsninger og produkter. Hvert produkt eller tjeneste en organisasjon tilbyr markedsfører, etterspørres jo fordi det løse problem på en måte som ingen andre produkter eller tjenester gjør
Hvilke fire læringsprosesser ble omtalt av George Huber?
Kunnskapsinnhenting
Intern distribusjon av kunnskap
Tolkning av informasjon
Organisatorisk hukommelse.
Gå dypere innpå læringsprosessen kunnskapsinnhenting
Kunnskapsinnhenting defineres som den prosessen hvorigjennom kunnskap skaffes. Ifølge Huber blir den innhentet på ulike måter
Arv: Alle organisasjoner bygger helt fra starten på individers, for eksempel grundernes, kunnskap og perspektiverpå, arbeidsprosesser og hvordan omverden ser ut. Alle nye i organisasjonen blir lært opp og dermed “arver” kunnskapen.
Erfaring:
-Erfaring skaffer mange organisasjonen seg igjennom eksperimenter
- Egenvurdering med sikte på kritisk refleksjon over noe man har gjort på et dypere plan for eksempel strategiformulering.
Indirekte læring: En organisasjon lærer igjennom å studere andres kunnskap. Såkalt business intelligence er et relativt populært tema som handler om hvordan organisasjoner mer eller mindre studerer deres konkurrenter i det skjulte.
Poding: Organisasjoner blander egen kunnskap med andres og skaper på denne måten ny kunnskap. Denne typen læring skjer igjennom fusjonering av organisasjoner fusjoneres.
Gå dypere innpå læringsprosessen intern distrubisjon av kunnskap.
Også kalt organisasjonsinterne distrubisjonen av informasjon og kunnskap. Selve spredningen av kunnskap fra individ, eller fra individ til organisasjonen, skjer nettopp fordi organisasjonen skal kunne dra nytte av den kunnskapen som en medarbeider eller en arbeidsgruppe besitter.
Gå dypere innpå læringsprosessen tolkning av informasjon
Denne omhandler hvorvidt organisasjonen kan oppnå en felles tolkning. Huber mener at konsensus er sentralt for at organisasjonen kan sie å ha lært. derfor kom han frem til følgende faktorer som er avgjørende for dette.
Enhetlig dominerende logikk: Hvis organisasjonsmedlemmene betrakter informasjon av logikk som ikke er kompatible, blir det vanskelig å gjøre en enheltlig tolkning på basis av informasjon.
Tilgang til media. Media, i form av rapporteringskanaler, møter osv. er viktig for å skape debatt og dialog for å komme fram til enhetlige tolkninger.
Informasjonsoverbelastning: Evnen til å bearbeide informasjon er ikke ubegrenset. Dette gjelder både for individer og organisasjoner. Jo mer informasjon som kreves, desto vanskeligere blir det å få i stand en dialog
Gå dypere innpå læringsprosessen organisatorisk hukommelse
Det er den mekanismen som sørger for at kunnskap dokumenteres og arkiveres slik at de kan brukes som et grunnlag for videre forståelse for fremtiden. Det er et faktum at medarbeidere forlater organsiasjonen, og at enheter omstruktureres. Derfor blir det viktig å lagre informasjon
Hvilke fire prinsipepr er spesielt viktig for å forstå hvordan organsisasjoner kan skape og utnytte knuskap?
- Tolkningsfleksibilitet
Dette prinsippet handler om at folk i organisasjonen kan forstå den samme informasjonen på forskjellige måter. Tolkningsfleksibilitet betyr at ulike ansatte kan tolke og bruke informasjon ulikt, avhengig av deres rolle, erfaring eller avdeling. Dette kan være positivt fordi det åpner for nye perspektiver og kreative løsninger. Men det kan også skape forvirring hvis alle ikke er på samme side. Det er derfor viktig at organisasjonen tilrettelegger for gode diskusjoner og felles forståelse når viktige beslutninger skal tas.
Et enkelt eksempel kan være en ny markedsføringskampanje: Markedsføringsavdelingen kan se på den som en måte å nå ut til nye kunder, mens økonomiavdelingen ser på den som en kostnad. Begge tolkningene er riktige, men de må samarbeide for å finne den beste løsningen.
- Grensesnitthåndtering
Grensesnitthåndtering handler om hvordan forskjellige avdelinger eller grupper i organisasjonen samarbeider. Organisasjoner består av mange deler som må jobbe sammen, for eksempel salg, markedsføring, produksjon og økonomi. Hver avdeling har sitt «grensesnitt» eller kontaktpunkt med andre avdelinger, og effektiv grensesnitthåndtering handler om å sikre at de kommuniserer godt og deler informasjon.
For å ta gode beslutninger og utnytte kunnskap, må disse avdelingene samarbeide sømløst. Hvis kommunikasjonen mellom dem er dårlig, kan viktig informasjon gå tapt, og beslutninger blir dårlige. Det er som om ulike deler av en maskin ikke fungerer sammen – da kan hele maskinen slutte å virke.
- Forståelse for institusjonell innflytelse
Institusjonell innflytelse refererer til hvordan eksterne regler, normer og forventninger fra omverdenen påvirker organisasjonen. Dette kan være lover, bransjestandarder eller forventninger fra kunder og partnere. Når organisasjoner tar beslutninger, må de forstå og tilpasse seg disse eksterne kravene. Hvis de ignorerer dem, kan de møte motstand eller til og med bøter og tap av omdømme.
For eksempel kan en bedrift som produserer mat, bli påvirket av lover om matsikkerhet. De må ta hensyn til disse reglene i alle sine beslutninger for å sikre at de følger reglene og holder kundene trygge. Institusjonell innflytelse former derfor hvordan organisasjoner handler, hva de kan gjøre, og hvilke muligheter de har.
- Forståelse for gjensidig avhengighet mellom ulike aktiviteter
Dette prinsippet handler om at forskjellige aktiviteter i en organisasjon ofte er gjensidig avhengige av hverandre. Det betyr at hva som skjer i én avdeling eller aktivitet kan påvirke mange andre deler av organisasjonen. For eksempel, hvis produksjonsavdelingen endrer en prosess, kan det påvirke både salgsavdelingen og økonomiavdelingen.
side 236?
