Selvoppfyllende profetier Flashcards
Hva menes med ekspressivitet
Dette handler både om å bli lagt merke til i et ofte støyende og overfylt marked, og om å skape forståelse og aksept i omgivelsene for denne virksomheten og de utfordringene organisasjonen jobber med
Hva har det blitt satt søkelys på i ledelsesforskning?
I takt med økt bevissthet omkring viktigheten av et godt omdømme og sterk merkevare har det blitt mer søkelys på (topp) leders rolle for å påvirke disse størrelsene. Dette gjøres gjennom karismatisk ledelse.
Hva menes med karisma/karismatisk lederskaå. Hva er motpolen til denne foren for ledelse?
Karisma er evnen til å skape entusiasme og engasjement på basis av personlighet og utstråling heller enn rasjonell argumentasjon.
Motsatsen er transaksjonsledelse, som er en form for kontinuerlig forhandling med ansatte om hva som er en rimelig kompensasjon for arbeidsinnsats der nettopp evnen til rasjonell argumentering er en sentral lederegenskaper.
Hvordan påvirker autokommunikasjon en bedrifts budskap og verdier, og hvilken rolle spiller CSR i dette?
Autokommunikasjon innebærer at når en bedrift formidler et budskap til omgivelsene, kommuniserer den også med seg selv. Dette skjer fordi budskapet ikke bare er rettet mot eksterne mottakere, men også sier noe om bedriftens identitet, verdier og hva den står for. Etisk og moralsk kommunikasjon, slik som samfunnsansvar (CSR), kan ha en sterkere påvirkning enn tradisjonell reklame, da den er tett knyttet til sosiale verdier og individets identitet. CSR fungerer som et krysningspunkt mellom bedriftens kommersielle interesser og dens verdier, noe som kan påvirke både det interne miljøet i bedriften og hvordan eksterne aktører, som kunder og samfunnet, oppfatter den.
HVa er de fem fasene i CSR- eksponering og interne utviklingsprosser?
Eksponering
Oppfølging
Stagnasjon
Krise
Rekonsolidering
Hva innebærer eksponeringsfasen i HÅGs CSR-utvikling?
Eksponeringsfasen (1992/3–) handler om at HÅG gjør CSR til en del av sin kommersielle merkevare, hovedsakelig ledet av Torgeir Mjør Grimsrud. Gjennom forskjellige kanaler presenteres HÅG som en miljøvennlig bedrift. Dette bildet er mer en refleksjon av Grimsruds tendens til å overdrive enn av de faktiske forholdene internt, men det skaper en positivt selvforsterkende effekt som påvirker organisasjonen.
Hvordan utvikler forholdet mellom eksterne forventninger og interne tiltak seg i oppfølgingsfasen?
I oppfølgingsfasen (1995–2000/1) fører den eksterne eksponeringen til konkrete tiltak internt i HÅG. Dette skaper en gjensidig positiv forsterkning mellom de eksterne forventningene og interne handlinger. Etableringen av et miljøvennlig image følges opp av tiltak som styrker dette bildet, noe som igjen fører til enda mer dristige eksterne uttalelser.
Hvordan fungerer myter i forholdet mellom eksterne forventninger og interne prosesser?
Myter, som filosofen Guttorm Fløistads beskrivelse av HÅG, fungerer som symboler som både eksterne og interne interessenter tolker og identifiserer seg med. Disse mytene skaper forventninger om hvordan organisasjonen bør være, og påvirker handlingene til de ansatte, noe som gjør at de lever opp til bildet av bedriften.
Hva menes med at miljøimaget blir en selvoppfyllende profeti for HÅG?
Miljøimaget blir en selvoppfyllende profeti når den opprinnelig overdrevne beskrivelsen av HÅG som en miljøbevisst bedrift fører til at interne aktører identifiserer seg med dette bildet og begynner å handle i tråd med det. Dette skaper en situasjon der det tidligere idealiserte bildet blir en realitet gjennom handling.
Hva kjennetegner stagnasjonsfasen i HÅGs CSR-utvikling?
stagnasjonsfasen (2001–2004) stopper den positive utviklingen opp, og miljøtemaet mister noe av sin nyhetsverdi. Uten sterke interne drivkrefter eller ledere som aktivt følger opp CSR-initiativene, oppstår problemer med utslipp og avfallshåndtering som ikke oppfyller reguleringene. Dette viser at miljøsatsingen var avhengig av enkeltpersoner og at organisasjonen manglet en bred forankring av miljøengasjementet.
Hvordan håndterer HÅG krisefasen i forhold til sitt miljøimage?
Under krisefasen (2004–2006) reagerer HÅG ved å ta fullt ansvar for utslippsproblemet, ved å informere myndighetene og dele all informasjon åpent med omgivelsene. Denne åpenheten hjelper bedriften å gjenvinne kontroll over sitt omdømme, men kommunikasjonen med omverdenen blir mer ydmyk enn tidligere.
Hva er kjennetegnet på rekonsolideringsfasen, og hvordan har HÅGs tilnærming til CSR endret seg?
I rekonsolideringsfasen (2007–2012) har HÅG en mer nøktern tilnærming til CSR. Med nye eiere og uten Grimsrud er miljøsatsingen mer tilbakeholden, og bedriften fokuserer på konkrete tiltak over store ord. Tidligere sterke miljøuttrykk er erstattet med beskjeden omtale om å være “oppmerksomme på miljøet” og fokus på kvalitetssikringssystemer.
Hvorfor trenger ekspressive karismatiske ledere som Grimsrud transaksjonsledere rundt seg i organisasjoner som HÅG?
Ekspressive karismatiske ledere, som Grimsrud, skaper visjonære fortellinger og inspirerer gjennom emosjonell kommunikasjon (etos og patos), men involverer seg sjeldent i det praktiske. Transaksjonsledere, som fokuserer mer på logos, er nødvendige for å omsette de visjonære ideene og eksterne slagordene til konkrete, interne handlinger og praksis.
Hvordan brukte Grimsrud karisma og fortellinger for å påvirke HÅG, og hvorfor var hans ekspressive lederskap viktig?
Grimsrud brukte karismaen sin til å skape sterke fortellinger og myter om HÅG, noe som styrket merkevaren og skapte et press på ansatte til å leve opp til en ambisiøs identitet. Hans ekspressive lederskap bidro til en felles identitet og et sterkt fokus på innovasjon, men denne effekten ble svekket etter at han forlot organisasjonen, og HÅG ble mer transaksjonsorientert og mindre ekspressiv.
Hva er det utvidede produktkonseptet, og hvordan fungerte dette for HÅG?
Det utvidede produktkonseptet innebar at HÅG inkluderte flere identitetslag som kvalitet, estetikk, ergonomi og miljøvennlighet for å speile samfunnets skiftende verdier og bekymringer. Dette konseptet tillot HÅG å fremstå som en proaktiv og ledende aktør på ulike områder, noe som styrket både merkevaren og omdømmet, samtidig som det overbeviste ansatte om at CSR var et naturlig neste steg.
