Psycho Décision - Intra

Question 1

Quels sont les facteurs qui maintiennent une organisation dans une culture de l’indécision

Answer 1

1. Le Simili-dialogue
2. Les obstacles à l’information
3. Les chasses gardées
4. La mêlée générale

Question 2

Expliquez le simili-dialogue

Answer 2

Les gens sont confus.
La rencontre se termine sans que l’on ait identifié les prochaines actions à poser.
Les gens interprètent les information en fonction de leurs propres intérêts et personne n’est imputable de la mise en oeuvre de la décision

Question 3

Quels sont les antidotes au simili-dialogue?

Answer 3

Clore la rencontre en s’assurant que les gens savent qui fera quoi, quand et pourquoi; être précis dans les actions à poser

Question 4

Expliquez les obstacles à l’information

Answer 4

Malgré plusieurs tentatives, l’information pertinente n’est pas rendue publique. Des données importante ou des opinions se manifestent une fois la décision prise ce qui remet en question la décision; ces symptômes sont récurent.

Question 5

Quels sont les antidotes aux obstacles à l’information?

Answer 5

S’assurer que les bonnes personnes, celles qui détiennent l’information pertinentes, participent à la rencontre. Lorsque l’information manquante est rendue disponible, la disséminer rapidement. Exprimer ses attentes que les gens fassent preuve d’ouverture et décourager la dissimulation d’information.

Question 6

Expliquez les chasses gardées

Answer 6

Les gens s’en tient à leurs points de vue et protègent leurs intérêts. Ils refusent de reconnaitre que d’autres points de vue puissent être valides et que d’autres intérêts puissent être légitimes

Question 7

Quels sont les antidotes aux chasses gardées?

Answer 7

Susciter la participation jusqu’à ce que tous les points de vue aient été exprimés. Rappeler l’objectif commun pour rallier les gens autour de préoccupations partagées. Générer des alternatives qui n’ont pas été exprimées pour trouver un terrain d’entente. Chercher en quoi les points de vue sont compatibles.

Question 8

Expliquez la mêlée générale

Answer 8

Le flot des échanges est aléatoire et des comportements qui nuisent au dialogue se manifestent, tels que les gens qui tiennent le groupe en otage jusqu’à ce que leur point de vue domine, les gens qui s’éloignent du sujet, ceux qui s’enfoncent dans les détails inutiles ou ceux qui cherchent à diviser les gens entre eux.

Question 9

Quels sont les antidotes à la mêlée générale?

Answer 9

Identifier clairement les comportement souhaités et ceux qui ne le sont pas; sanctionner les comportements nuisibles qui persistent; ultimement, écarter les personnes qui refusent d’adapter des comportements constructifs

Question 10

Quels sont les étapes du processus décisionnel

Answer 10

1. Identification du problème
2. Recherche d’informations
3. Génération d’options
4. Évaluation des options entre elles, choix de l’option et mise en oeuvre
5. Évaluation de l’option retenue

Question 11

Expliquez l’étape d’identification du problème dans le cas de rationalité limité

Answer 11

Distorsions perceptuelles entre la situation insatisfaisante et la situation désirée; le décideur saute aux conclusions, il porte attention aux symptômes et non aux causes du problème son humeur affecte sa mémoire.

Question 12

Expliquez l’étape Recherche d’informations dans le cas de rationalité limité

Answer 12

Lente, coûteuse; le décideur s’e remet à sa mémoire, souvent défaillante, il décide sur la base d’informations insuffisantes ou excessives

Question 13

Expliquez l’étape Génération d’options dans le cas de rationalité limité

Answer 13

Le décideur n’est pas en mesure de concevoir toutes les options possibles

Question 14

Expliquez l’étape Évaluation des options entre elles, choix de l’option et mise en oeuvre dans le cas de rationalité limité

Answer 14

Le décideur ignore souvent l’utilité des options envisageables; il faut des erreurs dans l’évaluation des options et des probabilités d’occurence des conséquences. La mise en oeuvre de l’option apporte des résultats satisfaisants et l’adhésion de tous, face à la décision, ne peut être acquise avant de prendre la décision

Question 15

Expliquez l’étape Évaluation de l’option retenue dans le cas de rationalité limité

Answer 15

Le décideur doit justifier son choix; il maintient sa décision même si celle-ci n’amène pas les résultats souhaités

Question 16

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau du type de problème?

Answer 16

Programmé: Problème structuré, fréquent, de routine, certitude relative quant aux relations cause à effet

Non-Programmé: Problème non-structuré, nouveau, non usuel, incertitude relative quant aux relations de cause à effet

Question 17

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau du but?

Answer 17

Programmé: But clairs, spécifique

Non-programmé: buts vagues

Question 18

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau des informations requises?

Answer 18

Programmé: Immédiatement accessible

Non-programmé: non-disponibles à travers les canaux usuels

Question 19

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau des procédures

Answer 19

Programmé: Dépendance des politique, des règles ainsi que des procédures clairement défini

Non-programmé: recours à l’analyse, à l’intuition, à la créativité et tolérance à l’ambiguïté

Question 20

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau des conséquences

Answer 20

Programmé: Il s’agit de conséquences mineurs

Non-programmé: il s’agit de conséquences majeurs

Question 21

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau des niveaux hiérarchiques

Answer 21

Programmé: Niveau opérationnels

Non-programmé: Niveau supérieurs

Question 22

Quel est la différence entre la Décision programmées et non programmé au niveau du temps requis?

Answer 22

Programmé: Court

Non-programmé: relativement long

Question 23

Quels sont les différents types de décideur?

Answer 23

Analytique
Conceptuel
Directif
Accomodant

Question 24

Décrivez le décideur analytique

Answer 24

Il tolère l’ambiguïté et se caractérise par sa propension à sur-analyser les situations. Les personnes de ce style cumulent beaucoup d’informations lorsque vient le temps de décider. Ce sont des décideurs prudent et ils prennent leur temps pour décider. Ils peuvent s’adapter aux situations imprévues ou incertains. Ils ont tendance à être autocrates.

Question 25

Décrivez le décideur Conceptuel

Answer 25

Il tolère l’ambiguïté et met l’accent sur les dimension sociales du problème. Il adopte généralement un vision élargie de la situation d’une perspective sur le long terme et se fie souvent à son intuition et à ses discussions avec les autres personnes pour recueillir des informations. Il accepte de prendre des risques et se démarque par les décisions créatives qu’il met de l’avant. D:un autre côté, ce décideur peut proposer des solutions irréalistes, quand il ne fait pas tout simplement preuve d’indécision

Question 26

Décrivez le décideur Directif

Answer 26

Il tolère mal l’ambiguïté et est orienté vers les dimension techniques du problème. Il est efficient, logique, pratique et systématique dans sa façon de prendre des décisions. Les personnes de ce style sont orientées vers l’action, déterminées et mettent l’accent sur les données factuelles. Cependant, dans leur quête de résultats rapides, ces individus peuvent avoir tendance à être autocrates, à chercher à contrôler les autres et à être axés sur le court terme

Question 27

Décrivez le décideur Accomodant

Answer 27

Il travaille bien avec les autres pour prendre des décisions. Il apprécie les interactions sociales durant lesquelles les opinion sont exprimées librement. Ce décideur offre son support aux autres, est réceptifs aux suggestions, est chaleureux et préfère l’information verbale à l’information écrite. Il apprécie les réunions, a tendance à éviter les conflits et à être très préoccupé par le bien-être des autres. Cela peut amener ce type de décideur à éviter de prendre position face aux décision à ne pas pouvoir dire non et à hésiter à prendre des décisions difficiles.

Question 28

Quels sont les étapes de la techniques de l’avocat du diable?

Answer 28

1. Une option est considérée
2. Un individu ou un groupe se voit assigner le rôle d’avocat du diable
3. Une critique est formulée à l’égard de l’option considérée et est soumise au décideur
4. Des informations additionnelles peuvent être recueillies pour alimenter la critique
5. La décision de retenir l’option, de la modifier ou de l’écarter est prise

Question 29

Quels sont les étapes du choix multicritères

Answer 29

1. Établissez la liste de tous les critères importants (expliquez pourquoi) et attribuez-leur un poids
2. Sur une échelle croissante allant de 1 à 5 attribuez une côte à chacune des options pour chacun des critère (justifier)
3. Multipliez la cote de chacune des options sur l’échelle par le poids de chacun des critères.
4. Additionnez enfin les cores de chacune des options; celle qui a le score le plus élevé devrait être retenue.

Question 30

Quels sont les 4 formes de créativité

Answer 30

• Réactive
• Attendue
• Contributive
• Proactive

Question 31

Expliquez la forme de créativité Réactive

Answer 31

Elle correspond à la situation où le décideur impose à un individu de s’engager dans un problème clairement défini

Question 32

Expliquez la forme de créativité Attendue

Answer 32

Elle suppose que le décideur demande à un individu de chercher une réponse à un problème difficile à définir

Question 33

Expliquez la forme de créativité Contributive

Answer 33

Elle concerne un individu créatif désireux de s’engager dans la résolution d’un problème formel

Question 34

Expliquez la forme de créativité Proactive

Answer 34

Elle désigne la sudation où un individu créatif décide de découvrir un problème flou est mal défini

Question 35

Quels type de créativité convient le mieux aux contextes complexes?

Answer 35

Attendue (lorsque motivation externe) et proactive (lorsque motivation interne)

Question 36

Qu’est-ce qu’une organisation apprenante?

Answer 36

C’est une organisation où on tient compte des informations qui proviennent de l’environnement, externe pour prendre des décision. Le processus décisionnel est décentralisé et repose sur des informations valides et la prise de risques calculés. Les employés jouissent d’une bonne latitude dans leur travail pour décider et innover..

Question 37

Que retrouve-t’on dans une organisation apprenante?

Answer 37

La communication entre les personnes d’un même département ou de départements distincts est fluide. La structure organisationnelle favorise les échanges d’informations et de compétences entre les personnes et les départements: on y trouve des formes d’échange, des rencontres sont périodiquement organisées pour que les employés puissent échanger entre eux et socialiser.

Question 38

Comment sont les processus dans une organisation apprenante?

Answer 38

Ils permettent une gestion et un partage efficient de l’information. De la rétroaction est offerte pour amener les personnes à mieux faire leur travail.

Question 39

Comment est la résolution de problème dans une organisation apprenante?

Answer 39

Elle est décentraliser, tout le monde peut y contribuer, et non seulement un groupe de personnes ciblé. De plus, les problèmes sont des occasions qui permettent l’apprentissage de second niveau

Question 40

Comment sont les occasion d’apprentissage dans une organisation apprenante?

Answer 40

Elles sont multiplié, les systèmes en place favorisent le travail d’équipe

Question 41

Que sont les rencontre d’équipe dans une organisation apprenante?

Answer 41

Elles sont des occasions d’échange d’informations et de recherche de solutions face à certains problèmes. Tous les membres de l’équipe sont invités à se prononcer. Les échanges sont encouragées.

Question 42

Qu’est ce que le biais d’ancrage

Answer 42

Le point de départ (le point d’ancrage) à partir duquel on évalue une situation un effet important sur le jugement que l’o se fera de cette situation. Cette heuristique d’ancrage reflète le fait que les personnes ont tendance à extrapoler trop ou pas assez à partir de l’information initiale qu’elles ont obtenue.

Question 43

Qu’est ce que l’erreur fondamentale d’attribution

Answer 43

Elle se produit l’oosqu’on observe le comportement d’une personne et que l’on cherche à savoir s’il résulte d’une cause interne ou externe. Si l’on opte pour une cause interne, on imagine que l’individu possède la capacité de contrôler son comportement. Si l’on pence pour une cause externe on estime au contraire que l’individu est contrait par la situation d’adopter le comportement observé. L’erreur se produit lorsque, systématiquement, on sous-estime l’influence des facteurs externes et que l’on surestime celle des factures internes (personnels) au moment de juger des comportements d’autrui

Question 44

Qu’est-ce que erreur de complaisance

Answer 44

L’erreur de complaisance est cette tendance de certaines personnes à attribuer leurs succès à des facteurs internes (leur intelligence, leurs habiletés, etc) et à justifier leurs échecs par des facteurs externes (un manque de ressources, des contraintes externes, etc.)

Question 45

Qu’est ce que l’optimisme excessif

Answer 45

Il s’exprime lorsque:
Nous croyons connaître beaucoup plus de choses qu’en réalité
Nous examinons trop peu d’informations
Nous formulons trop peu d’hypothèses
Nous sélectionnons et interprétons les informations de façon à ce qu’elles soient cohérentes par rapport à nos croyances antérieures
Nous n’exerçons pas notre esprit critique en jugeant les informations
Nous exploitons les informations les plus disponibles plutôt que les informations les plus valables. En fait on trouve bien ce que l’on cherche
Il amène le décideur à négliger de rassembler les informations factuelles importantes parce qu’il est trop sûr de ses hypothèses et de ses opinions

Question 46

Qu’est ce que le biais du coût irrécupérable

Answer 46

Il survient lorsque les décisions que nous prenons servent en fait à justifier des choix que nous avons faits dans le passé, même si maintenant ils n’ont plus aucune raison d’être. Nos décisions passées devient ce que les économistes appellent des coûts irrécupérables: de vieux investissements en temps ou en argent que nous ne pourrons jamais récupérer. Même si notre esprit rationnel nous indique que ces coûts ne doivent pas être pris en compte, on ne peut s’empêcher d’y penser, ce qui nous conduit à prendre de mauvaises décisions en prenant en compte cette information.

Question 47

Qu’est ce que l’heuristique de représentativité (dans la cueillette de l’information)

Answer 47

C’est de ne pas tenir compte des probabilités objectives associées aux événement qu’on évalue. C’est de croire que les petits échantillons ont toutes les chances de dévier des populations dont ils sont issus et sont donc moins fiables lorsque vient le temps de décider. Seuls les grands échantillons sont susceptibles d’être représentatifs de la population dont ils sont issus.

Une autre version est de considéré un cas unique plutôt que des milliers de cas dans une étude statistique.

Question 48

Qu’est ce que le biais de dotation?

Answer 48

Il s’agit d’une aversion pour les pertes. Les gens qui deviennent propriétaires d’un objet et à qui on demande de s’en départir demandent un prix plus élevé que celui qu’ils étaient prêts à payer pour l’acquérir. Se départir de l’objet constitue une perte qui est compensée plus fortement que par l’acquisition de ce même objet.

Question 49

Qu’est ce que le biais de la confirmation?

Answer 49

C’est ce qui incite le décideur à rechercher des informations confirmant son point de vue ou son intuition et à négliger celles pouvant le contredire. Ce biais affecte non seulement l’endroit où nous allons chercher nos renseignements, mais également la manière dont nous interprétons les informations obtenus. Nous en venons à accorder trop d’importance aux données favorables à notre projet et pas assez aux défavorables.

Question 50

Qu’est-ce que le biais de stéréotypage

Answer 50

C’est la manière de juger une personne d’après la perception du groupe auquel elle appartient