Gestion talents - Intra Flashcards
Pourquoi faire la gestion de talents?
Parce que attirer, développer et conserver les talents est un avantage compétitif trop souvent négligé.
Quels sont les étapes pour faire de la gestion de talents
Identifier les postes stratégiques de l’entreprise;
Mettre en place une structure chargée de la gestion des talents;
Se constituer une réserve de talents;
Quels sont les impératifs dans le développement stratégique du processus de gestion des talents
Adopter une mentalité orientée vers le talent
Valoriser la qualité du milieu de travail
Revoir la stratégie de recrutement
Favoriser le développement du personnel
Différenciation et reconnaissance des employés
Comment se constituer une réserve de talents?
- Mélanger développement interne et recrutement externe;
- Développer des talents pour satisfaire aux besoins généraux de l’organisation, plutôt que pour assurer la relève à des postes précis;
- Minimiser les risques liés aux échecs dans le choix des potentiels.
Quels sont les 2 types de besoins en ressources humaines?
Les besoins quantitatif
Les besoins qualitatif
Comment s’exprime les besoins de type quantitatif?
Augmentation, stabilité ou baisse des besoins en personnel
Comment s’exprime les besoins de type qualitatif?
Savoir, savoir-faire et savoir être
Quels sont les forces qui agissent sur les besoins RH
- Les facteurs internes
- Les facteurs externes
Quels méthode de prévision RH peuvent être utilisé
- L’inventaire des RH (Qualitatif et Quantitatif), le tableau de remplacement et la planification de la relève
- L’analyse des mouvements de personnel (Stabilité, promotion, mutation, départ et rétrogradation)
- La disponibilité externe des RH (sonder l’environnent ext. pour cibler le marché du travail et collecter des informations)
Quelles seront les solutions à proposer en matière d’attraction et de rétention du personnel?
- Le développement d’une marque d’employeur(valeurs, avantages concurrentiels, etc.)
- L’arrimage entre les besoins des organisations et les besoins des employés
- La conciliation travail-famille comme levier d’attraction et de fidélisation du personnel
- Les déterminants des départs volontaires ou de la fidélisation du personnel (environnement de travail, contenu du travail, reconnaissance, etc.)
Pourquoi une marque de l’employeur?
- Les nouvelles attentes des salariés et de la génération Y
- Les nouveaux enjeux des ressources humaines
- L’impact des réseaux sociaux
Quels sont les bénéfices attendues d’un marque d’employeur forte?
Recrutement plus efficace Fidélisation et engagement Réputation Compréhension de la stratégie Culture d’entreprise Maitrise de l’image
Comment élaborer une stratégie de marque d’employeur?
- Définir l’identité de l’organisation (qu’est-ce qu’elle vend, c’est quoi son métier, comment elle se défini.)
- Créer la proposition de valeur des employés (se renseigner auprès des employés pour voir SELON EUX quels sont les valeurs reconnu auprès de la compagnie)
- Maîtriser la réputation (à l’externe; internet et autre)
Comment soigner l’expérience des candidat pour les attirés?
Image positive Site internet attractif, simple et efficace Intégration Suivi Fidélisation Salariés ambassadeurs Départ
Quels sont les répercussion du conflit travail famille pour les employés?
Des répercussions
Sur la santé mentale des employés
Sur les organisations
Quels sont des mesures possible en matière de conciliation travail famille?
Réponses directes Congés Aménagement du temps et du lieu de travail Réponses indirectes Soutien à la famille Avantages sociaux Santé et bien-être
Quels sont les obstacles en matière de conciliation travail famille?
Une culture sexuée Une culture des longues heures de travail Une culture du choix travail ou famille Une culture disjointe Une culture de l’argent Une culture incompréhensive Une culture des exigences du travail indiscutables Une culture hostile
Quels sont les étapes de mise en place de conciliation travail famille?
Prise de conscience Diagnostic Établir des objectifs Explorer et choisir des solutions ( 2 ou 3 solutions et faire un test.) Plan d’action
Quelles sont les mesures à prendre en début de carrière pour résoudre les problèmes individuels?
Mesures pour réduire le stress et l’insécurité tel que
- Aide à l’intégration
- Aide aux mouvements
- Aide à la gestion du stress
- Counselling
Quelles sont les mesures à prendre à la mi-carrière pour résoudre les problèmes individuels?
Parrainage
Congés sabbatiques
Counselling
Ateliers de prévention
Quelles sont les mesures à prendre à la fin de la carrière pour résoudre les problèmes individuels?
Offrir des emplois «allégé», garder les plus performants, etc.
Engagement de l’organisation
Gestion de carrières individualisées
Ateliers de préparation à la retraite
Quels sont les problèmes vécus à la mi-carrière?
les employés arrivent à un plafonnement. Il y a une perte de motivation et d’estime. Les nouveaux dans l’entreprise arrivent pleins de diplômes, de connaissance et de technologie.
Comment on évalue les compétences?
- En mettant en place un référentiel
- L’approche multisource 360
- Les inventaires de personnalité
Quels sont les 2 approches possible pour mettre en place un référentiel?
- approche inductive (Lourde et couteuse en temps)
- approche déductive (Rapide et moins exigeante sur le plan des ressources humaines)
Sur quoi s’appui généralement l’approche déductive?
sur l’emploi d’un dictionnaire de compétences existant comme outil de départ
Quels sont les types de référentiels?
Le référentiel standardhiérarchisé de compétences
Le référentiel de compétences de gestion
Le référentiel de compétences techniques
À qui s’adresse le référentiel standard?
À l’ensemble des employés
À quoi sert le référentiel de compétences de gestion?
À déceler la relève, à former les manager
À qui s’adresse le référentiel de compétences techniques?
Il appartient à un métier précis
Quels sont les étapes d’élaboration d’un référentiel?
- Collecter les données
La mission, la vision, les valeurs, la stratégie, les changements anticipés sur le marché, les défis et les enjeux pour l’organisation. - Analyser les données récoltées
Identifier 4 à 8 compétences - Définir les profils de compétence de chaque emploi sur la base du référentiel de compétences.
Quels sont les conditions de succès des référentiels, des profils et des bilans de compétences
- Appui de la direction et des RH
- Cohérence avec le contexte général de l’organisation
- Engagement et reconnaissance des parties prenantes
- Pertinence, utilité et simplicité
- Optimisation (Suivi et évaluation du programme)
Quels sont les atout des inventaires de personnalité?
- Améliorer les décisions de dotation et réduire les erreurs d’embauche
- Sélectionner des candidats ayant une personnalité cohérente avec les valeurs de l’organisation
- Sélectionner des candidats ayant une personnalité cohérente avec les exigences du poste et le groupe de travail
- Faciliter le développement et le coaching des personnes afin d’améliorer leur potentiel
Quels sont les limites des inventaires de personnalité?
- Le risque de falsification des réponses par les répondants
- N’importe quel trait de personnalité peut être problématique selon son ampleur et le poste à pourvoir
- Les différences entre la personnalité, les comportements et les résultats au travail
Comment utilisé les inventaires de personnalité en toute légalité?
Utilisation justifiée
Pas de sélection
Respect de la vie privée
Ouvert à tous
Quels sont les outils qui permettent de développer les gestionnaires ?
- Le coaching de gestionnaire
- Le mentorat
- Le partage des connaissances
Qu’est-ce que le coaching de gestionnaire?
C’est un processus visant à fournir aux individus les outils, les connaissances et les occasions dont ils ont besoin pour se développer et devenir plus efficaces, par le biais de relations personnalisées offrant une rétroaction sur ses habitudes et ses relations, dans le but de développer ses forces et gérer ses faiblesses.
Qu’est-ce que le mentorat?
Un employé plus expérimenté (le mentor) fournit du soutien à un employé plus jeune (le protégé) dans le développement de sa carrière.
Décrivez le coaching de gestionnaire?
- Rattaché au contexte de travail
- Se concentre sur le présent et l’avenir.
- Directif et orienté action
- Se sert de différentes sources d’information
- Entente tripartite (employé, compagnie, coach)
- Travail en surface
Quels sont les étapes du coaching de gestionnaire?
- Établissement d’une relation de confiance entre coach et accompagné
- Évaluation de l’accompagné et de son milieu de travail
- Communication du résultat de l’évaluation
- Établissement d’un plan de développement
- Mise en œuvre des compétences à acquérir
- Évaluation du progrès réalisé
Quand faut-il recourir à un coach?
Pour faciliter un changement organisationnel majeur.
Pour développer les compétence d’une personne qui se voit confier plus d’autorité et de responsabilité
Pour stimuler le développement du gestionnaire ayant un potentiel élevé (amélioration continue)
Pour corriger une situation où un gestionnaire a un ou plusieurs comportement dysfonctionnels.
Comment choisir un bon coach?
Formation
Habileté en science du comportement
Expérience en gestion
Qu’est-ce que le mentorat?
Le mentorat repose sur la relation entre un mentor (personne expérimentée) et un mentoré (le protégé) qui cherche à acquérir des compétences professionnelles et personnelles afin d’évoluer dans son milieu de travail.
Comment est le mentor idéal?
Volontaire pour le rôle Comprendre la culture de l’organisation Ouverture d’esprit Capacité d’écoute Capable de donner du feedback Envie de partager son savoir
Comment est le mentoré idéal?
Volontaire dans cette démarche
Motiver par l’apprentissage
Quelles sont les conditions de réussite du mentorat?
Une organisation facilitante
Définir des rôles clairs (formations si nécessaire)
Fixer des indicateurs
Fixer des objectifs
Fixer les rencontres futures et évaluer les objectifs atteints
Qu’est-ce que les communauté de pratiques?
Ce sont des groupes de personnes qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce domaine en interagissant sur une base continue.
Comment peut-on favoriser le partage des connaissance?
La technologie doit être adaptée au contexte
Besoin de temps
Acquérir l’habitude ou le réflexe de partager
Promouvoir le partage
