Gestion talents - Intra

Question 1

Pourquoi faire la gestion de talents?

Answer 1

Parce que attirer, développer et conserver les talents est un avantage compétitif trop souvent négligé.

Question 2

Quels sont les étapes pour faire de la gestion de talents

Answer 2

Identifier les postes stratégiques de l’entreprise;
Mettre en place une structure chargée de la gestion des talents;
Se constituer une réserve de talents;

Question 3

Quels sont les impératifs dans le développement stratégique du processus de gestion des talents

Answer 3

Adopter une mentalité orientée vers le talent
Valoriser la qualité du milieu de travail
Revoir la stratégie de recrutement
Favoriser le développement du personnel
Différenciation et reconnaissance des employés

Question 4

Comment se constituer une réserve de talents?

Answer 4

• Mélanger développement interne et recrutement externe;
• Développer des talents pour satisfaire aux besoins généraux de l’organisation, plutôt que pour assurer la relève à des postes précis;
• Minimiser les risques liés aux échecs dans le choix des potentiels.

Question 5

Quels sont les 2 types de besoins en ressources humaines?

Answer 5

Les besoins quantitatif

Les besoins qualitatif

Question 6

Comment s’exprime les besoins de type quantitatif?

Answer 6

Augmentation, stabilité ou baisse des besoins en personnel

Question 7

Comment s’exprime les besoins de type qualitatif?

Answer 7

Savoir, savoir-faire et savoir être

Question 8

Quels sont les forces qui agissent sur les besoins RH

Answer 8

• Les facteurs internes

- Les facteurs externes

Question 9

Quels méthode de prévision RH peuvent être utilisé

Answer 9

• L’inventaire des RH (Qualitatif et Quantitatif), le tableau de remplacement et la planification de la relève
• L’analyse des mouvements de personnel (Stabilité, promotion, mutation, départ et rétrogradation)
• La disponibilité externe des RH (sonder l’environnent ext. pour cibler le marché du travail et collecter des informations)

Question 10

Quelles seront les solutions à proposer en matière d’attraction et de rétention du personnel?

Answer 10

• Le développement d’une marque d’employeur(valeurs, avantages concurrentiels, etc.)
• L’arrimage entre les besoins des organisations et les besoins des employés
• La conciliation travail-famille comme levier d’attraction et de fidélisation du personnel
• Les déterminants des départs volontaires ou de la fidélisation du personnel (environnement de travail, contenu du travail, reconnaissance, etc.)

Question 11

Pourquoi une marque de l’employeur?

Answer 11

• Les nouvelles attentes des salariés et de la génération Y
• Les nouveaux enjeux des ressources humaines
• L’impact des réseaux sociaux

Question 12

Quels sont les bénéfices attendues d’un marque d’employeur forte?

Answer 12

Recrutement plus efficace
Fidélisation et engagement
Réputation
Compréhension de la stratégie
Culture d’entreprise
Maitrise de l’image

Question 13

Comment élaborer une stratégie de marque d’employeur?

Answer 13

• Définir l’identité de l’organisation (qu’est-ce qu’elle vend, c’est quoi son métier, comment elle se défini.)
• Créer la proposition de valeur des employés (se renseigner auprès des employés pour voir SELON EUX quels sont les valeurs reconnu auprès de la compagnie)
• Maîtriser la réputation (à l’externe; internet et autre)

Question 14

Comment soigner l’expérience des candidat pour les attirés?

Answer 14

Image positive
Site internet attractif, simple et efficace
Intégration
Suivi
Fidélisation
Salariés ambassadeurs
Départ

Question 15

Quels sont les répercussion du conflit travail famille pour les employés?

Answer 15

Des répercussions
Sur la santé mentale des employés
Sur les organisations

Question 16

Quels sont des mesures possible en matière de conciliation travail famille?

Answer 16

Réponses directes
	Congés
	Aménagement du temps et du lieu de travail
Réponses indirectes
	Soutien à la famille
	Avantages sociaux
	Santé et bien-être

Question 17

Quels sont les obstacles en matière de conciliation travail famille?

Answer 17

Une culture sexuée
Une culture des longues heures de travail
Une culture du choix travail ou famille
Une culture disjointe
Une culture de l’argent
Une culture incompréhensive
Une culture des exigences du travail indiscutables
Une culture hostile

Question 18

Quels sont les étapes de mise en place de conciliation travail famille?

Answer 18

Prise de conscience
Diagnostic
Établir des objectifs
Explorer et choisir des solutions ( 2 ou 3 solutions et faire un test.)
Plan d’action

Question 19

Quelles sont les mesures à prendre en début de carrière pour résoudre les problèmes individuels?

Answer 19

Mesures pour réduire le stress et l’insécurité tel que

• Aide à l’intégration
• Aide aux mouvements
• Aide à la gestion du stress
• Counselling

Question 20

Quelles sont les mesures à prendre à la mi-carrière pour résoudre les problèmes individuels?

Answer 20

Parrainage
Congés sabbatiques
Counselling
Ateliers de prévention

Question 21

Quelles sont les mesures à prendre à la fin de la carrière pour résoudre les problèmes individuels?

Answer 21

Offrir des emplois «allégé», garder les plus performants, etc.

Engagement de l’organisation
Gestion de carrières individualisées
Ateliers de préparation à la retraite

Question 22

Quels sont les problèmes vécus à la mi-carrière?

Answer 22

les employés arrivent à un plafonnement. Il y a une perte de motivation et d’estime. Les nouveaux dans l’entreprise arrivent pleins de diplômes, de connaissance et de technologie.

Question 23

Comment on évalue les compétences?

Answer 23

• En mettant en place un référentiel
• L’approche multisource 360
• Les inventaires de personnalité

Question 24

Quels sont les 2 approches possible pour mettre en place un référentiel?

Answer 24

• approche inductive (Lourde et couteuse en temps)

- approche déductive (Rapide et moins exigeante sur le plan des ressources humaines)

Question 25

Sur quoi s’appui généralement l’approche déductive?

Answer 25

sur l’emploi d’un dictionnaire de compétences existant comme outil de départ

Question 26

Quels sont les types de référentiels?

Answer 26

Le référentiel standardhiérarchisé de compétences
Le référentiel de compétences de gestion
Le référentiel de compétences techniques

Question 27

À qui s’adresse le référentiel standard?

Answer 27

À l’ensemble des employés

Question 28

À quoi sert le référentiel de compétences de gestion?

Answer 28

À déceler la relève, à former les manager

Question 29

À qui s’adresse le référentiel de compétences techniques?

Answer 29

Il appartient à un métier précis

Question 30

Quels sont les étapes d’élaboration d’un référentiel?

Answer 30

• Collecter les données
  La mission, la vision, les valeurs, la stratégie, les changements anticipés sur le marché, les défis et les enjeux pour l’organisation.
• Analyser les données récoltées
  Identifier 4 à 8 compétences
• Définir les profils de compétence de chaque emploi sur la base du référentiel de compétences.

Question 31

Quels sont les conditions de succès des référentiels, des profils et des bilans de compétences

Answer 31

• Appui de la direction et des RH
• Cohérence avec le contexte général de l’organisation
• Engagement et reconnaissance des parties prenantes
• Pertinence, utilité et simplicité
• Optimisation (Suivi et évaluation du programme)

Question 32

Quels sont les atout des inventaires de personnalité?

Answer 32

• Améliorer les décisions de dotation et réduire les erreurs d’embauche
• Sélectionner des candidats ayant une personnalité cohérente avec les valeurs de l’organisation
• Sélectionner des candidats ayant une personnalité cohérente avec les exigences du poste et le groupe de travail
• Faciliter le développement et le coaching des personnes afin d’améliorer leur potentiel

Question 33

Quels sont les limites des inventaires de personnalité?

Answer 33

• Le risque de falsification des réponses par les répondants
• N’importe quel trait de personnalité peut être problématique selon son ampleur et le poste à pourvoir
• Les différences entre la personnalité, les comportements et les résultats au travail

Question 34

Comment utilisé les inventaires de personnalité en toute légalité?

Answer 34

Utilisation justifiée
Pas de sélection
Respect de la vie privée
Ouvert à tous

Question 35

Quels sont les outils qui permettent de développer les gestionnaires ?

Answer 35

• Le coaching de gestionnaire
• Le mentorat
• Le partage des connaissances

Question 36

Qu’est-ce que le coaching de gestionnaire?

Answer 36

C’est un processus visant à fournir aux individus les outils, les connaissances et les occasions dont ils ont besoin pour se développer et devenir plus efficaces, par le biais de relations personnalisées offrant une rétroaction sur ses habitudes et ses relations, dans le but de développer ses forces et gérer ses faiblesses.

Question 37

Qu’est-ce que le mentorat?

Answer 37

Un employé plus expérimenté (le mentor) fournit du soutien à un employé plus jeune (le protégé) dans le développement de sa carrière.

Question 38

Décrivez le coaching de gestionnaire?

Answer 38

• Rattaché au contexte de travail
• Se concentre sur le présent et l’avenir.
• Directif et orienté action
• Se sert de différentes sources d’information
• Entente tripartite (employé, compagnie, coach)
• Travail en surface

Question 39

Quels sont les étapes du coaching de gestionnaire?

Answer 39

1. Établissement d’une relation de confiance entre coach et accompagné
2. Évaluation de l’accompagné et de son milieu de travail
3. Communication du résultat de l’évaluation
4. Établissement d’un plan de développement
5. Mise en œuvre des compétences à acquérir
6. Évaluation du progrès réalisé

Question 40

Quand faut-il recourir à un coach?

Answer 40

Pour faciliter un changement organisationnel majeur.
Pour développer les compétence d’une personne qui se voit confier plus d’autorité et de responsabilité
Pour stimuler le développement du gestionnaire ayant un potentiel élevé (amélioration continue)
Pour corriger une situation où un gestionnaire a un ou plusieurs comportement dysfonctionnels.

Question 41

Comment choisir un bon coach?

Answer 41

Formation
Habileté en science du comportement
Expérience en gestion

Question 42

Qu’est-ce que le mentorat?

Answer 42

Le mentorat repose sur la relation entre un mentor (personne expérimentée) et un mentoré (le protégé) qui cherche à acquérir des compétences professionnelles et personnelles afin d’évoluer dans son milieu de travail.

Question 43

Comment est le mentor idéal?

Answer 43

Volontaire pour le rôle
Comprendre la culture de l’organisation
Ouverture d’esprit
Capacité d’écoute
Capable de donner du feedback
Envie de partager son savoir

Question 44

Comment est le mentoré idéal?

Answer 44

Volontaire dans cette démarche

Motiver par l’apprentissage

Question 45

Quelles sont les conditions de réussite du mentorat?

Answer 45

Une organisation facilitante
Définir des rôles clairs (formations si nécessaire)
Fixer des indicateurs
Fixer des objectifs
Fixer les rencontres futures et évaluer les objectifs atteints

Question 46

Qu’est-ce que les communauté de pratiques?

Answer 46

Ce sont des groupes de personnes qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans ce domaine en interagissant sur une base continue.

Question 47

Comment peut-on favoriser le partage des connaissance?

Answer 47

La technologie doit être adaptée au contexte
Besoin de temps
Acquérir l’habitude ou le réflexe de partager
Promouvoir le partage