Gestion talents - Final Flashcards
Quels sont les facteurs clés à considérer pour optimiser la réussite des successions au sein des entreprises familiales
Situation de l’industrie Situation de l’entreprise Contexte social Contexte familiale Considération des acteurs de la succession
Expliquez en quoi concerne la situation de l’industrie?
Structure concurrentiel, réglementation, etc.
Expliquez en quoi concerne la situation de l’entreprise?
- CA (composition, fréquence)
- Stratégie (planification stratégique)
- Expérience antérieures de succession
- Culture et aménagement organisationnels
- Formalisations (processus, structure, etc.) et dimension
- Forme de propriété (propriétaire majoritaire, partenariat entre frères et soeurs, consortium entre cousins)
Expliquez en quoi concerne le contexte social
Culture, normes sociales, éthique, religions, lois, etc.
Expliquez en quoi concerne le contexte familial
- Dynamique familiale (collaboration, harmonie, esprit d’équipe, qualité de la relation, confiance, ouverture, valeurs partagées, respect, direction conjointe, parent, etc.)
- Influence de la famille sur les décision d’affaires, engagement à l’égard de l’entreprise et importance du financement familial
- Réunion du conseil de famille (fréquence , mission, normes, valeurs règles, politiques , rôles, responsabilités, privilèges, droits)
Quels sont les facteurs clé du dirigeant sortant?
Il doit accepter de renoncer à son pouvoir
Accepter de partager l’information
Accepter de quitter l’entreprise
Quels sont les facteurs clé des successeurs potentiels?
Adaptés aux exigences du poste
Aux valeurs de la famille
Quels sont les règles à suivre pour tenir compte du processus de succession?
- L’établissement des règles de base à l’avance
- La préparation des successeurs
- Le choix des successeurs
- Le transfert de direction
- Le transfert de propriété
Quand est considérée comme fructueuse une succession?
si elle procure à l’entreprise un dirigeant et une équipe de direction la capacité d’assurer une gestion à long terme qui satisfasse les parties intéressées (les propriétaires, les employés, les clients, la famille et la collectivité en générale)
Quels sont les questions clés à poser plusieurs années avant la succession?
- Qui établira les règles de la succession? Dans quelles circonstances ces règles seront-elles réévaluées? Quel degré d’accord faudra-t-il pour approuver une règle ou une ligne directrice?
- Qui admettrons-nous à titre de successeurs (membres de la famille? Personnes de l’extérieur?) aux postes de président du cor, de pdg, de cadres supérieurs ou de directeurs? Quels postes seront assujettis à ce processus?
- Quelle qualification ces personnes devront-elles posséder?
- Comment seront-elles formées ou accompagnées en vue d’acquérir cette qualification?
- Comment et à quelle fréquence les évaluerons-nous afin de mesurer leurs progrès en ce qui concerne la préparation à leurs fonctions?
- Par qui et comment les diverses décisions relatives à la successions seront-elles prises? Ces décisions comportent aussi nécessairement l’évaluation du dirigeant sortant.
- Quelles sont les lignes directrices relatives à l’entrée en fonction graduelle du successeur et au départ progressif du dirigeant sortant?
- La succession influera-t-elle un transfert de propriété? Sous quelle forme (acquisition, don, etc.)? De quelle somme? De la part de qui? Quels avantages reviendront au successeur?
Quels sont les questions à poser au cours du suivi périodique de l’évolution du successeur?
- Quel est le rendement des candidats à la succession dans les domaines suivants: les études, les aptitudes professionnelles, le rendement antérieur au travail, les relations avec les collègues, les relations avec la famille et avec le dirigeant? Quels sont les motivations, les plaintes et les besoins en évolution des candidats à la succession?
- Comment peut-on améliorer le rendement et la satisfaction des candidats à la succession? Ainsi, quelles sont les prochaines étapes relativement aux processus de mentor at, de formation et d’apprentissage? À qui incombera la responsabilité de mettre en oeuvre ces processus et d’évaluer les progrès? Offrirons-nous aux candidats à la succession un programme d’encadrement?
- Y a-t-il lieu de modifier les critères relatifs à la formation, à l’évaluation et à la sélection à la lumière des facteurs suivants: le rendement des différents candidats à la succession les nouvelles aptitudes nécessaires en raison de l’évolution de l’entrepreise, de son environnement ou de sa stratégie; la présence de nouveaux talents à l’intérieur ou à l’extérieure de la famille?
Quels sont les questions à poser au cours de la sélection du successeur et du transfert de direction?
- Le moment est-il propice pour envisager une nouvelle direction? Le dirigeant montre-t-il des signes de fatigue ou d’affaiblissement? Existe-t-il un risque de prendre des candidats de premier plan si la succession est retardée? La performance de l’entreprise est-elle aussi élevée qu’elle pourrait l’être? Serait-il trop déstabilisant pour l’entreprise d’envisager la succession dès maintenant? À l’heure actuelle, l’occasion se présente-t-elle d’amorcer une entrée en fonction progressive du successeur et un départ graduel du fondateur?
- Le dirigeant est-il prêt à partir? Le successeur est-il en mesure de prendre la relève et motivé à le faire? Aurait-il besoin de l’aide supplémentaire d’une équipe de direction ou d’un conseil d’administration remanié? Le successeur est-il le meilleur, compte tenu des facteurs suivants: les relations avec la famille, les besoins de l’entreprise, les aptitudes des autres candidats à l’intérieur et à l’extérieur de la famille?
- Serait-il judicieux de recruter un gestionnaire de transition en attendant qu’un successeur de la famille soit prêt à entrer en fonction?
- Quel régime d’avantages et de rémunération serait équitable pour les propriétaires comme pour les successeurs? Quelle part de la propriété devrait faire l’objet d’un transfert au moment de la succession et par la suite et pour quels motifs?
- Comment le successeur sera-t-il évalué? Quand et par qui? Quelles seront pour lui les conséquences de cette évaluation?
Quels sont les 10 conditions de succès de la gestion de la relève
- Commencer en posant un diagnostic
- Arrimer la gestion de la relève à la stratégie d’entreprise
- Se doter d’une stratégie d’implantation
- S’assurer d’une appropriation par la hiérarchie
- Voir à la coordination avec les autres pratiques de GRH
- Adopter une perspective de gestion des carrières
- Favoriser le développement du leadership
- Se baser sur des croyances et de valeurs appropriées
- Faire preuve d’ouverture et de souplesse
- Mesurer régulièrement les progrès
Comment poser un diagnostic?
Détermination des besoins en RH pour assurer la position concurrentielle et la pérennité de l’organisation
Comment arrimer la gestion de la relève à la stratégie d’entreprise?
- Détermination des compétences nécessaires
- Identifier les postes essentiels
- Préparer un réservoir de candidats aux postes de direction.
Comment se doter d’une stratégie d’implantation?
- Faciliter le démarrage du projet
- Maintenir le cap
- Vérifier la bonne application du plan de relève
Comment s’assurer d’une appropriation par la hiérarchie?
- Direction générale
- Directions de chaque unité administrative
- Direction des ressources humaine
Comment adopter une perspective de gestion des carrières?
Accords et volonté des candidats
Comment favoriser le développement du leadership?
- Développement des individus
- Développement des compétences transversales
Comment se baser sur des croyances et des valeurs appropriées?
- Préoccupation constante pour le talent
- Avoir du temps
- Accepter d’émettre des jugements
- Développer les talents par le coaching et le soutien du supérieur hiérarchique
- Savoir ce qu’est le talent
- Reconnaitre le potentiel de développement
Comment faire preuve d’ouverture et de souplesse
Information
Communication individuelle
Site web
Mise à jour
Quels sont les obstacles à la préparation de la relève dans les entreprises?
- Subjectivité des observations
- Crainte de juger et de se tromper
- Manque de mobilité
- Manque de ressource (formation, temps, argent)
Quels sont les risques d’échec de l’identification des hauts potentiels
- L’identification des hauts potentiels d’après la performance et les résultats passés.
- Susciter trop d’attentes
- Adopter une logique de remplacement plutôt que de développement
Comment optimiser le succès de l’identification des hauts potentiels
- Partager la responsabilité
- Définir et communiquer les critères de repérage des hauts potentiels.
- Gérer les attentes et offrir des trajectoires de carrière.
- Réviser et ajuster la gestion des hauts potentiels selon des indicateurs préétablis
Comment gérer les attentes et offrir des trajectoires de carrières
3 principes facilitent le développement des compétences:
- L’apprentissage dans l’action
- Le coaching rapproché
- Le développement du réseau et de la visibilité dans l’organisation
Quels sont les comportements dysfonctionnels ou nuisible à court ou à long terme du cadre vedette?
Laisser entendre qu’elle est la seule personne à pouvoir accomplir un travail de qualité
Mépriser les collègues et les subalternes
Sous-estimer la contribution ou la performance de personnes et mettre leur travail de côté
Diffuser inutilement les erreurs des personnes dans un cadre autre que celui prévu par un processus formel (évaluation du rendement)
Empêcher les autres de s’exprimer pendant les réunions
Ridiculiser des personnes devant les collègues
Faire des attaques personnelles
Priver des personnes d’une saine autonomie, notamment en contrôlant leur travail dans les moindres détails
Chercher activement des coupables et blâmer autrui pour éviter la critique
Tourmenter ou effrayer les subalternes dans le but d’obtenir davantage d’eux
Éviter de former ou de coacher les subalternes ou le faire avec condescendance.
Quels sont les risques liés aux cadres-vedettes?
Des impacts sur l’équipe de travail
Des cadres-vedettes souvent éphémères
Des cadres-vedettes instables
Quels sont les conseils pour avoir de bons cadres-vedettes?
- Tenir compte des compétences interpersonnelles dans les décisions de sélection et de promotion
- Proposer un coaching comportemental aux gestionnaires comme méthode de développement ou de redressement
- Établir une culture du respect qui ne tolère ni le harcèlement ni les incivilités
- Une gestion de la performance et de la rémunération reconnaissant les résultats et les comportements
Quels sont les freins à la carrière des femmes?
- Manque de mobilité
- Les qualités sexuées associés aux fonctions de gestion
- Une image difficile à définir
- Préjugés, stéréotypes et traditions
- Pression de la famille sur le travail
- Accès moindre au mentorat et aux parrainage
Que peuvent faire les femmes cadres pour contrer les barrières?
- Négocier davantage tout au long de leur carrière
- Trouver des appuis interpersonnels à l’interne et à l’externe
- Créer et entretenir ses réseaux mixtes et non mixtes
- Décoder les règles de l’avancement dans l’organisation et se mettre en avant
- Tabler sur la formation supérieure
- Être déterminée et le montrer
- Cultiver la confiance en soi
- Être très organisée
- Développer ses habiletés politiques
