Gestion talents - Final Flashcards
Quels sont les facteurs clés à considérer pour optimiser la réussite des successions au sein des entreprises familiales
Situation de l’industrie Situation de l’entreprise Contexte social Contexte familiale Considération des acteurs de la succession
Expliquez en quoi concerne la situation de l’industrie?
Structure concurrentiel, réglementation, etc.
Expliquez en quoi concerne la situation de l’entreprise?
- CA (composition, fréquence)
- Stratégie (planification stratégique)
- Expérience antérieures de succession
- Culture et aménagement organisationnels
- Formalisations (processus, structure, etc.) et dimension
- Forme de propriété (propriétaire majoritaire, partenariat entre frères et soeurs, consortium entre cousins)
Expliquez en quoi concerne le contexte social
Culture, normes sociales, éthique, religions, lois, etc.
Expliquez en quoi concerne le contexte familial
- Dynamique familiale (collaboration, harmonie, esprit d’équipe, qualité de la relation, confiance, ouverture, valeurs partagées, respect, direction conjointe, parent, etc.)
- Influence de la famille sur les décision d’affaires, engagement à l’égard de l’entreprise et importance du financement familial
- Réunion du conseil de famille (fréquence , mission, normes, valeurs règles, politiques , rôles, responsabilités, privilèges, droits)
Quels sont les facteurs clé du dirigeant sortant?
Il doit accepter de renoncer à son pouvoir
Accepter de partager l’information
Accepter de quitter l’entreprise
Quels sont les facteurs clé des successeurs potentiels?
Adaptés aux exigences du poste
Aux valeurs de la famille
Quels sont les règles à suivre pour tenir compte du processus de succession?
- L’établissement des règles de base à l’avance
- La préparation des successeurs
- Le choix des successeurs
- Le transfert de direction
- Le transfert de propriété
Quand est considérée comme fructueuse une succession?
si elle procure à l’entreprise un dirigeant et une équipe de direction la capacité d’assurer une gestion à long terme qui satisfasse les parties intéressées (les propriétaires, les employés, les clients, la famille et la collectivité en générale)
Quels sont les questions clés à poser plusieurs années avant la succession?
- Qui établira les règles de la succession? Dans quelles circonstances ces règles seront-elles réévaluées? Quel degré d’accord faudra-t-il pour approuver une règle ou une ligne directrice?
- Qui admettrons-nous à titre de successeurs (membres de la famille? Personnes de l’extérieur?) aux postes de président du cor, de pdg, de cadres supérieurs ou de directeurs? Quels postes seront assujettis à ce processus?
- Quelle qualification ces personnes devront-elles posséder?
- Comment seront-elles formées ou accompagnées en vue d’acquérir cette qualification?
- Comment et à quelle fréquence les évaluerons-nous afin de mesurer leurs progrès en ce qui concerne la préparation à leurs fonctions?
- Par qui et comment les diverses décisions relatives à la successions seront-elles prises? Ces décisions comportent aussi nécessairement l’évaluation du dirigeant sortant.
- Quelles sont les lignes directrices relatives à l’entrée en fonction graduelle du successeur et au départ progressif du dirigeant sortant?
- La succession influera-t-elle un transfert de propriété? Sous quelle forme (acquisition, don, etc.)? De quelle somme? De la part de qui? Quels avantages reviendront au successeur?
Quels sont les questions à poser au cours du suivi périodique de l’évolution du successeur?
- Quel est le rendement des candidats à la succession dans les domaines suivants: les études, les aptitudes professionnelles, le rendement antérieur au travail, les relations avec les collègues, les relations avec la famille et avec le dirigeant? Quels sont les motivations, les plaintes et les besoins en évolution des candidats à la succession?
- Comment peut-on améliorer le rendement et la satisfaction des candidats à la succession? Ainsi, quelles sont les prochaines étapes relativement aux processus de mentor at, de formation et d’apprentissage? À qui incombera la responsabilité de mettre en oeuvre ces processus et d’évaluer les progrès? Offrirons-nous aux candidats à la succession un programme d’encadrement?
- Y a-t-il lieu de modifier les critères relatifs à la formation, à l’évaluation et à la sélection à la lumière des facteurs suivants: le rendement des différents candidats à la succession les nouvelles aptitudes nécessaires en raison de l’évolution de l’entrepreise, de son environnement ou de sa stratégie; la présence de nouveaux talents à l’intérieur ou à l’extérieure de la famille?
Quels sont les questions à poser au cours de la sélection du successeur et du transfert de direction?
- Le moment est-il propice pour envisager une nouvelle direction? Le dirigeant montre-t-il des signes de fatigue ou d’affaiblissement? Existe-t-il un risque de prendre des candidats de premier plan si la succession est retardée? La performance de l’entreprise est-elle aussi élevée qu’elle pourrait l’être? Serait-il trop déstabilisant pour l’entreprise d’envisager la succession dès maintenant? À l’heure actuelle, l’occasion se présente-t-elle d’amorcer une entrée en fonction progressive du successeur et un départ graduel du fondateur?
- Le dirigeant est-il prêt à partir? Le successeur est-il en mesure de prendre la relève et motivé à le faire? Aurait-il besoin de l’aide supplémentaire d’une équipe de direction ou d’un conseil d’administration remanié? Le successeur est-il le meilleur, compte tenu des facteurs suivants: les relations avec la famille, les besoins de l’entreprise, les aptitudes des autres candidats à l’intérieur et à l’extérieur de la famille?
- Serait-il judicieux de recruter un gestionnaire de transition en attendant qu’un successeur de la famille soit prêt à entrer en fonction?
- Quel régime d’avantages et de rémunération serait équitable pour les propriétaires comme pour les successeurs? Quelle part de la propriété devrait faire l’objet d’un transfert au moment de la succession et par la suite et pour quels motifs?
- Comment le successeur sera-t-il évalué? Quand et par qui? Quelles seront pour lui les conséquences de cette évaluation?
Quels sont les 10 conditions de succès de la gestion de la relève
- Commencer en posant un diagnostic
- Arrimer la gestion de la relève à la stratégie d’entreprise
- Se doter d’une stratégie d’implantation
- S’assurer d’une appropriation par la hiérarchie
- Voir à la coordination avec les autres pratiques de GRH
- Adopter une perspective de gestion des carrières
- Favoriser le développement du leadership
- Se baser sur des croyances et de valeurs appropriées
- Faire preuve d’ouverture et de souplesse
- Mesurer régulièrement les progrès
Comment poser un diagnostic?
Détermination des besoins en RH pour assurer la position concurrentielle et la pérennité de l’organisation
Comment arrimer la gestion de la relève à la stratégie d’entreprise?
- Détermination des compétences nécessaires
- Identifier les postes essentiels
- Préparer un réservoir de candidats aux postes de direction.
Comment se doter d’une stratégie d’implantation?
- Faciliter le démarrage du projet
- Maintenir le cap
- Vérifier la bonne application du plan de relève
Comment s’assurer d’une appropriation par la hiérarchie?
- Direction générale
- Directions de chaque unité administrative
- Direction des ressources humaine
Comment adopter une perspective de gestion des carrières?
Accords et volonté des candidats
Comment favoriser le développement du leadership?
- Développement des individus
- Développement des compétences transversales
Comment se baser sur des croyances et des valeurs appropriées?
- Préoccupation constante pour le talent
- Avoir du temps
- Accepter d’émettre des jugements
- Développer les talents par le coaching et le soutien du supérieur hiérarchique
- Savoir ce qu’est le talent
- Reconnaitre le potentiel de développement
Comment faire preuve d’ouverture et de souplesse
Information
Communication individuelle
Site web
Mise à jour
Quels sont les obstacles à la préparation de la relève dans les entreprises?
- Subjectivité des observations
- Crainte de juger et de se tromper
- Manque de mobilité
- Manque de ressource (formation, temps, argent)
Quels sont les risques d’échec de l’identification des hauts potentiels
- L’identification des hauts potentiels d’après la performance et les résultats passés.
- Susciter trop d’attentes
- Adopter une logique de remplacement plutôt que de développement
Comment optimiser le succès de l’identification des hauts potentiels
- Partager la responsabilité
- Définir et communiquer les critères de repérage des hauts potentiels.
- Gérer les attentes et offrir des trajectoires de carrière.
- Réviser et ajuster la gestion des hauts potentiels selon des indicateurs préétablis
Comment gérer les attentes et offrir des trajectoires de carrières
3 principes facilitent le développement des compétences:
- L’apprentissage dans l’action
- Le coaching rapproché
- Le développement du réseau et de la visibilité dans l’organisation
Quels sont les comportements dysfonctionnels ou nuisible à court ou à long terme du cadre vedette?
Laisser entendre qu’elle est la seule personne à pouvoir accomplir un travail de qualité
Mépriser les collègues et les subalternes
Sous-estimer la contribution ou la performance de personnes et mettre leur travail de côté
Diffuser inutilement les erreurs des personnes dans un cadre autre que celui prévu par un processus formel (évaluation du rendement)
Empêcher les autres de s’exprimer pendant les réunions
Ridiculiser des personnes devant les collègues
Faire des attaques personnelles
Priver des personnes d’une saine autonomie, notamment en contrôlant leur travail dans les moindres détails
Chercher activement des coupables et blâmer autrui pour éviter la critique
Tourmenter ou effrayer les subalternes dans le but d’obtenir davantage d’eux
Éviter de former ou de coacher les subalternes ou le faire avec condescendance.
Quels sont les risques liés aux cadres-vedettes?
Des impacts sur l’équipe de travail
Des cadres-vedettes souvent éphémères
Des cadres-vedettes instables
Quels sont les conseils pour avoir de bons cadres-vedettes?
- Tenir compte des compétences interpersonnelles dans les décisions de sélection et de promotion
- Proposer un coaching comportemental aux gestionnaires comme méthode de développement ou de redressement
- Établir une culture du respect qui ne tolère ni le harcèlement ni les incivilités
- Une gestion de la performance et de la rémunération reconnaissant les résultats et les comportements
Quels sont les freins à la carrière des femmes?
- Manque de mobilité
- Les qualités sexuées associés aux fonctions de gestion
- Une image difficile à définir
- Préjugés, stéréotypes et traditions
- Pression de la famille sur le travail
- Accès moindre au mentorat et aux parrainage
Que peuvent faire les femmes cadres pour contrer les barrières?
- Négocier davantage tout au long de leur carrière
- Trouver des appuis interpersonnels à l’interne et à l’externe
- Créer et entretenir ses réseaux mixtes et non mixtes
- Décoder les règles de l’avancement dans l’organisation et se mettre en avant
- Tabler sur la formation supérieure
- Être déterminée et le montrer
- Cultiver la confiance en soi
- Être très organisée
- Développer ses habiletés politiques
Que peuvent faire les employeurs pour contrer les barrières?
- Adopter des programmes de gestion des carrières et de la relève et promouvoir leur utilisation par les femmes cadres
- Déployer une culture et des valeurs de gestion favorables à la mixité
- Encourager les femmes à joindre des réseaux de cadres et de professionnels internes et externes
- Aider les femmes cadres à mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle
Quels sont les bénéfices attendus des programmes d’accès à l’égalité?
- productivité
- développement de nouveaux marchés
- climat de travail
- réputation et pouvoir d’attraction
Quels sont les mesures de mises en oeuvre de programmes d’accès à l’égalité?
- Pratiques de recrutement
- Tests de sélection
- Entrevues d’embauche
Comment expliquer l’ambivalence des gestionnaires face aux programmes d’accès à l’égalité?
- Des préjugés et des stéréotypes inconscients
- Absence d’une formation sérieuse et approfondie à la diversité
- Absence d’engagement de la direction
Quels sont les 2 types de gestion des travailleurs âgés?
- Gestion réactive
- Gestion proactive
Expliquez la gestion réactive
- Aménagement du contenu des postes
- Rémunération et avantages sociaux adaptés
- Aménagement du temps de travail
- Aménagement du poste de travail
- Planification des carrières
- Développement de carrière
- Mouvements de carrière
Expliquez l’aménagement du contenu des postes
- Attribution de projets particuliers ou de nouveaux rôles
- Gestion de la transition
- Retrait de certaines responsabilités en fin de carrières
Expliquez la rémunération et avantages sociaux adaptés
- Gratifications non pécuniaires
- Stimulants financiers
- Mutuelle ou assurance complémentaire
- Programme de retraite supplémentaire
- Épargne retraite
Expliquez l’aménagement du temps de travail
temps partiel, réduction de la semaine de travail, partage de l’emploi
- Horaire flexible ou travail à domicile
Augmentation des vacances et des congés (sans solde ou pour des raisons personnelles)
- Cumul des jours offerts dans le cadre d’un compte épargne temps
Expliquez l’aménagement du poste de travail
- Aménagement physique du poste
Adaptation des contraintes de temps (cadence, délais, quantités, automatisation, nouvelles machines, nouveaux outils, etc.
Expliquez la planification des carrières
- Entretien et formalisation d’un plan de fin de carrière
- Formation des gestionnaires pour mener des entretiens de carrière particuliers avec les travailleurs âgés
Expliquez le développement de carrière
- Proposition d’n plan de formation
- Formation adaptée (attentes, besoins spécifiques, rythme et capacités d’apprentissage)
- Mise en avant de la validation des acquis de l’expérience
Expliquez le mouvement de carrière
- Proposition de mutation vers des emplois moins exigeants sur les plans physique et/ou psychologiques
- Possibilités de mobilité transversale vers d’autres métiers
- Possibilité de promotions et de mutations ascendantes
- Aide pour trouver un autre emploi, se mettre à son compte ou être replacé dans une autre organisation
- Possibilité d’un départ graduel
- Proposition de programmes de formation et de préparation à la retraite
- Information sur la situation individuelle au regard de la retraite
- Réemploi, rappel de retraités
Expliquez la gestion proactive
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- Équité du recrutement
- Gestion de la diversité, des âges et de l’équité
- Gestion de la santé et des conditions de travail
- Gestion des carrières
- Gestion de l’employabilité
- Gestion des connaissances
Expliquez la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- Diagnostic démographique
- Tableaux de bord (départs, recrutement et promotions)
- Pyramide des compétences
- Gestion anticipés des compétences clés
Expliquez l’équité du recrutement
- Offres d’emploi sans précision d’âge
Expliquez la gestion de la diversité, des âges et de l’équité
- Mixité intergénérationnelle des équipes, équilibre des âges dans les unités de travail, groupes de travaux de tous âges ou hétérogènes
- Rémunération liée à l’âge, à la performance et à la compétence
- Promotion et mutation liées aux compétences et à la performance
- Plate-forme d’échange d’employés
- Programme de mentorat
- Table ronde regroupant de jeunes salariés et des salariés âges
- Atelier d’échange sur la diversité
Expliquez la santé et des conditions de travail
- Amélioration des conditions de travail (organisation du travail, temps de travail, conditions physiques du postes, etc.)
- Suivi de la santé
- Restauration saine
- Équipement sportif interne
- Conseil diététiques
- Programme de relaxation
Expliquez la gestion des carrières
- Entretien de carrière réguliers
- Établissement de parcours professionnels adaptées
Expliquez la gestion de l’employabilité
- Bilan de compétences, suivi individualisé, analyse des besoins individuels de formation, parcours de formation
- Formation tout au long de la vie professionnelle
- Validation des acquis de l’expérience et recours au droit individuel à la formation
- Formation dans le poste
Expliquez la gestion des connaissances
- Schémas de transferts d’aptitudes méthodologiques, techniques, sociales
- Système de gestion des informations
- Coopération avec d’autres entreprises, des universités, des institutions et/ou des groupes de réflexion externes dans le cadre de la gestion des connaissances
- Discussion interne en ligne, répertoire des propriétaires de savoirs, création de groupes de réflexion
De quoi faut-il tenir compte lors de la selection de candidats à l’expatriation?
- Intelligence culturelle
- Intelligence émotionnelle
- Personnalité
Comment découvrir les motivation du candidat à l’expatriation?
- Motivation positives ou négatives
- La compatibilité entre expatriation et vies professionnelle, perso et famille
- L’expérience internationale
- Repérage des candidats
Comment analyser l’utilité de l’expatriation sur le plan de sa carrière?
- Combler les besoins de l’organisation en compensant un risque pour sa carrière
- Saisir l’occasion de se développer au sein d’une organisation ayant une politique de gestion des talents à l’étranger
- Combler les besoins de l’organisation tout en comblant ses besoins de développement de carrière
Sur quoi doit reposer l’introspection du candidat à l’expatriation?
- Analyser ses valeurs, ses croyances et ses attentes en matière de carrière
- Analyser la force de ses réseaux personnel et professionnel
- Analyser comment l’expatriation permettra de développer sa carrière
Quels sont les 3 composantes pour analyser son attitude internationale?
- Le capital intellectuel
- Le capital psychologique
- Le capital social
Qu’est-ce que le capital intellectuel?
C’est les connaissances générales et la capacité d’apprendre
Qu’est-ce que le capital psychologique?
C’est l’ouverture à la différence et la capacité de changement. C’est d’être fort dans votre tête
Qu’est-ce que le capital social?
C’est les aptitudes à établir des relations de confiance avec des personnes différentes de nous.
Qu’est ce que l’intelligence culturelle?
C’est le système de connaissances et de capacité interdépendantes, liées par la métacognition culturelle qui permet aux personnes de s’adapter, de sélectionner et de façonner les aspects culturels de leurs environnement.
Comment peut-on développer son intelligence culturelle?
- Expérience concrètes
- Rencontres
- Lecture de la presse internationale
- Formations
- Introspection (forces, faiblesse de sa personnalité et analyses de ses attitudes et comportements)
Que peut-on évaluer par des test concernant l’intelligence culturelle?
- Capacité relationnelle
- Acuité perceptuelle
- Empathie
- Adaptabilité
- Tolérance à l’incertitude
Comment peut-on atténuer le choc et préparer la relance en contexte de crise économique et réorganisation des ressources?
Réduction du temps travaillé
Mise à pied
Licenciement
Préparer la relance
Comment peut-on gérer un charment de carrière?
En se disant qu’une rupture de carrière est inéluctable et radicale et qu’il faut l’anticiper
Quels sont les 3 capacités à démontrer pour se préparer à une transition professionnelle?
- La capacité de se réinventer
- La capacité de définir un projet de reconversion (basé sur l’expertise et la formation)
- La capacité de se créer des occasions (réseautage)
Quels sont les 3 compétences clés pour mieux maitriser sa trajectoire de carrière?
- Développer sa connaissance de soi ( valeurs attentes, atouts et faiblesses)
- Développer son capital humain pour améliorer son adaptabilité et son employabilité
- Développer son capital social en sachant s’entourer avec pragmatisme
Quels sont les attitudes gagnantes au cours de la réorientation de carrière?
- Se montrer proactif et se projeter dans l’avenir
- Utiliser les programmes ou les sources d’aide à la réorientation de carrière
Pourquoi est-il important de mieux gérer une réorientation de sa carrière plutôt que de la subir?
Pour éviter une crise identitaire, stress, voire dépression, car ce sont autant de risques qu’il ne faut pas sous-estimer
Quels sont les signes à écouter
- Vivez-vous un moment où vous êtes plus particulièrement confronté à vous-même?
- Sentez-vous une perte d’intérêt au travail
- Avez-vous le sentiment d’être moins intéressant au travail que les jeunes qui arrivent?
- Sentez-vous un manque de reconnaissance des autres ou au fond de vous-même?
- Avez-vous des ennuis de santé légers, puis répétitifs?
- Les exigences de votre profession provoquent-elles chez vous un sentiment d’épuisement et de fatigue?
- Éprouvez-vous un haut degré de stress interne?
- Avez-vous le sentiment que ce que vous avez accompli depuis un certain temps perd du sens? D’avoir fait le tour du jardin?
- Éprouvez-vous un besoin de changement?
- Même si vous dites aimer votre métier, le trouvez-vous parfois trop exigeant ou lassant?
- Désirez-vous profiter de la vie, consacrer plus de temps à votre vie personnelle?
Si on ne change pas de carrière, que peut-on faire pour améliorer sa situation?
- Aménagement du poste actuel
- Nouveau poste dans la même entreprise
- Changement d’horaire
- Mission temporaire
- Congé sabbatique
- Se réaliser à l’extérieur du travail
Quels sont les conditions de succès du réseautage?
- Mettre son énergie au bon endroit
- Saisir les occasions d’aider
- Demander de l’aide occasionnellement
- Se faire connaître
Comment se démarquer dans son réseau de relation?
- Prendre le temps de définir qui l’on est
- Déterminer ce qu’on fait de mieux que ses concurrents ou de différent d’eux.
- Déterminer son marché cible et son positionnement.
- Savoir exprimer clairement et succinctement son offre
- Livrer ce qu’on a promis, et même un peu plus.
- Faire parler de soi.
- Évaluer régulièrement le degré de satisfaction de ses «clients»
Qu’est ce qu’on doit savoir pour mettre en avant ses forces et ses talents?
- Les différences
- Les qualités
- L’idée de soi
- L’authenticité
- Le charisme
Quels sont les conditions de succès de la gestion des réseaux sociaux virtuels?
- Écrire sur des sujets qui vous passionnent.
- Écrire sur des sujets que vous connaissez bien.
- Peaufiner vos posts
- Tenez votre blog à jour
- Réfléchir à une stratégie plusieurs mois avant de vous lancer.
- Établir une communauté
- Analyser les résultats
Quels sont les mises en garde concernant la gestion des réseaux sociaux virtuels?
- Protégez votre identité
- N’acceptez pas n’importe qui dans votre réseau
- Attention à l’humour et aux sous-entendus
- Évitez de vendre vos services ou produits trop directement.
