PROCESSUS DE REALISATION - Chap. 7 - Gestion de la prestation de marché et de la relation client Flashcards
Evolution du marché (récapitulatif et constats empiriques) -Transformation des marchés de services : accent sur la customer value - Leviers stratégiques sur le segment de marché des compagnies d'assurances - Résumé et perspective -
Qu’aborde le sujet de la gestion de prestation de marché et relation client (touche 3 domaines) ?
Le présent chapitre porte sur les relations entre une compagnie d’assurance et son client. Il aborde donc l’essence même des relations commerciales entre les prestataires et les clients, là où se jour le cœur de métier d’un assureur.
Dans le modèle de gestion de St-Gall présenté au 1er chapitre, il ressort que la gestion de la prestation de marché et de la relation client touche le processus de réalisation (ou commercial), les processus de gestion (management) et de soutien, ce qui souligne l’importance du présent chapitre.
En matière de groupes d’intérêts, les clients sont au centre des préoccupations !
Eléments et orientation du concept traditionnel de vente :
Traditionnellement, l’industrie de l’assurance était orientée sur les produits (Inside-out, de l’intérieur vers l’extérieur). Le client n’était donc pris en compte par la compagnie qu’à la dernière étape, c’est-à-dire celle de la vente, rang d’acheteur !
Eléments (PC VA) :
- Production et administration
- Commercialisation (recherche de clients et de débouchés)
- Vente, souscription
- Acheteur
Les clients ne se satisfont plus de produits standards, ils attendent davantage de services adaptés à leurs besoins (conseil, etc..). Comment mes produits et mes services me permettent-ils de générer de la valeur pour le client (customer value) ?
Quels sont les mouvances qui expliquent cette mutation ?
- Pression tarifaire OU
- La consolidation (regroupement de données organisées logiquement ou liées entres elles) OU
- L’internationalisation (Stratégie qui conduit les entreprises à se développer à l’échelle internationale, par le biais de filiale par exemple afin de tirer parti des avantages offerts par les différents pays
D’autres tendances influencent directement la relation prestataire-client :
Par exemple: la polarisation du marché (action de se concentrer en 1 point).
Ce qui omportent un potentiel énorme en matière de redéfinition des processus
- Les applications Internet
- Les médias sociaux ainsi que
- Le développement des applications sur Smartphones
Transformation des marchés de services : accent sur la customer value
Il existe 2 manières de générer de la customer value du point de vue du client :
- Système P (produits, prestations de services)
La 1ère est l’approche traditionnelle et prend en compte la prestation de la compagnie comme point de départ, le produit est élargi jusqu’à constituer un paquet de prestations et d’avantages pour le client (ledit système P).
La compagnie s’appuie sur sa propre chaîne de création de valeur et en déduit des améliorations possibles, moyens de générer de la plus value (exemple : couverture élargie, nouveaux circuits d’achats).
- Système C (communautés, clients, communication)
La 2ème approche part du point de vue du client et s’efforce d’apporter des réponses.
Elle tient compte des tendances sociétales et développe des solutions en se mettant à la place du client (système C).
Grâce aux nouvelles technologies, les clients ne sont plus des consommateurs passifs, mais des acteurs actifs (connaissances, compétences, propres expériences, etc..).
Rôle - Mission remplie par le client du système C
- Co-développeur (contribue au développement des produits via feedback et réclamations)
- Co-créateur de valeur (suit un cours de conduit spécialisé donc moins d’accidents)
- Collaborateur (établissement d’une déclaration de sinistre en ligne)
- Concurrent (est aussi collaborateur d’une autre compagnie d’assurances)
Le modèle de la valeur pour le client
Processus de travail sur la base du modèle 7C pour déterminer une orientation stratégique
Diagnostic de l’environnement,
Du marché et
De l’entreprise
Livrent la trame des solutions possibles tout en tenant compte des directives de direction.
Il est alors possible de déterminer une orientation stratégique.
Pour générer de la valeur pour le client, les compagnies disposent de 7 champs d’action, les citer :
Orientation sur la clientèle Configuration Communication Commercialisation Compétence Coopération Contrôle
Diagnostics externe et interne (doit permettre de sonder les tendances en matière de comportement client ou d’analyser la méthode de détermination de la valeur client).
Le diagnostic de l’environnement, du marché et de l’entreprise comporte 3 étapes essentielles :
- formulation des questions-clés
- détermination des personnes et des sources permettant de répondre à ces questions
- définition de méthodes appropriées
Comment définir une orientation stratégique sur la customer value :
Il faut :
- Identifier les segments de clientèle et déterminer les groupes-cibles.
La segmentation classique (selon les critères sociodémographiques) perd de son importance car les attitudes et les styles de vie sont bien plus complexes.
Une segmentation par styles de vie ou par environnement culturel fournit davantage d’informations pertinentes que la méthode classique.
L’avantage client (la plus value ressentie) joue un rôle central :
D’où vient l’identification et la confiance du client (en avoir entendu parlé) et ses éventuelles conséquences négatives :
Relation, Emotion, Coordination, Rapidité, Economicité, Innovation, Qualité, Soulagement et sécurité, Individualisation, Explication.
Des conséquences négatives (exemple : meilleure qualité est également synonyme de prix élevée ou produit sur mesure n’a pas la même transparence en matière de tarification).
Outre le fait de connaître les valeurs importantes aux yeux du client, il faut déterminer quels sont les clients présentant l’apport de valeur la plus importante.
Pour réussir, il faut orienter sa stratégie sur les segments de clientèle attractifs.
Quelles sont les différentes manières de calcul pour la valeur d’une relation client (customer equity) :
- La « valeur vie client » (customer lifetime value) est la somme des profits actualisés sur la durée de vie d’une relation client.
- Pour le calcul du prix de revient direct, les dépenses et les recettes concernant certains client sont confrontés et additionnées.
- Dans le cadre d’une analyse ABC, les clients sont évalués et classés en fonction (par exemple : CA (volume de primes, etc..), selon l’importance
Configuration de la prestation (approche P)
La configuration a pour mission de déterminer les secteurs sur lesquels une compagnie souhaite exercer (et ceux qui ne l’intéressent pas), définir les limites en termes de produits, géographiques, etc… .
Produit + : le produit ou la prestation est au centre des préoccupations et est enrichi de manière ciblée par des services complémentaires.
Impact et degré de la prestation : Afin de simplifier les systèmes pour les clients, les systèmes de prestations sont subdivisés.
Chaîne et canaux de valeur : le système de prestations repose sur les chaînes de valeur du marché et des partenaires.
Processus de clientèle : L’orientation clients est déjà plus prononcée.
Avantage pour le client : permet de simplifier la communication et la commercialisation de la prestation du fait de la plus grande proximité avec le client.
Il n’est pas aisé de distinguer nettement ces cinq configurations possibles, bien souvent elles se combinent entres elles.
Approche C (Définition des champs d’action)
Communication
La communication occupe une place exceptionnelle dans l’approche de la valeur pour le client.
Les groupes d’intérêts attendent une communication moderne, appropriée, pertinente et compréhensible.
La compagnie peut entrer en contact avec les clients de différentes manières (campagne publicitaire, prospectus, ateliers organisés pour les clients, formation pour les collaborateurs, etc..).
Commercialisation
Comment une société arrive à transformer des produits et des prestations en revenus. Il s’agit de trouver les justes prix pour les différentes positions.
Compétence
Les capacités et les ressources organisationnelles constituent l’essentiel du potentiel des compagnies. Il convient donc d’investir régulièrement dans l’encouragement, la formation et le travail d’équipe.
Coopération
L’intégration d’autres partenaires contribuant à la création de valeur permet de développer des solutions plus complètes ou plus adaptées pour les clients.
Les principaux éléments stratégiques à prendre en compte avant toute coopération :
(Oscar Propre Choix Intense Contenu dans Processus)
Objectif du concept de prestations
Propre domaine de prestations
Choix des partenaires de coopération
Intensité de la coopération
Mode d’intervention des partenaires de coopération
Contenu de la coopération
Processus de coopération
Contrôle
Le contrôle régulier des objectifs est aussi important que le feed-back continu de la part des clients.
Le problème est que l’intérêt ressenti diffère d’une personne à l’autre et peut être influencé par des facteurs externes. La valeur pour le client peut être calculée par le biais de sa disposition à payer, de la qualité de prestation ou de sa loyauté.
Application du modèle des 7C
Différente stratégies de marché peuvent être définies à partir des « composantes » du modèles des 7C.
Il faut tenir compte que les différents champs sont liés les uns aux autres et qu’ils doivent être harmonisés
Produit et service
Occasion pour l’assureur de démontrer la valeur du “produit”
Un « produit » d’assurance est un service (financier) qui se caractérise (à l’instar des autres services) par :
- son immatérialité et
- son intangibilité.
La conclusion d’un contrat n’est pas un moment fort.
Le client ne peut bien souvent appréhender la valeur de la prestation qu’en cas de sinistre
Concept de produit élargi : Modèle à 3 niveaux
Lorsque l’on demande à un assureur en quoi consiste concrètement le « produit assurance », les réponses sont très diverses selon le rôle de l’interlocuteur dans la compagnie.
Exemple : les actuaires pensent plutôt à l’aspect mathématique, sinistres à la réparation financière, collaborateurs distribution à la police, marketing soulignent les prestations et la marque, etc..).
Pour illustrer ces perspectives, la définition du concept de produit à 3 niveaux s’impose (peuvent contribuer grandement à la génération de valeur pour le client).
Elle permettra de décomposer la prestation de marché proposée en plusieurs fonctions, et ce aux différents niveaux du produit.
- PRODUIT CLE
Élément essentiel, couverture d’assurance pure.
Se compose de 2 éléments :
- Couverture négociée (sécurité extérieure) et
- Conscience de cette couverture (sécurité intérieure). - FONCTION - PRESTATIONS PRINCIPALES
Tout ce qui est lié au conseil, mesures d’accompagnement du produit clé (explications des polices, règlement des sinistres). - FONCTION - PRESTATIONS ELARGIES
Tout ce qu’on peut donner/offrir en plus ! Bouquet de prestations complémentaires (qui relient les produits à des résolutions de problème), doit permettre d’approfondir la relation client. Exemple, stratégie de prévention, aide, secours, organisation de la réparation du véhicule, de l’enterrement, etc.. .
Conjugués aux prestations des niveaux 1 et 2, ils contribuent alors grandement à la génération de valeur pour le client.
