INTRODUCTION - Chap. 1 - Caractéristiques requises pour la gestion d'une compagnie d'assurances Flashcards
- Défis posés aux assureurs de véhicules à moteur - Les modèles, des cadres de références pour les décisions de management complexes - Modèle de management d'une compagnie d'assurances
Secteur de l’assurance est un véritable pilier de l’économie suisse :
Nombre d’employés (dont service externe)
Revenu national suisse (part en % pour le secteur assurance)
Nombre de compagnie en CH (dont assureur dommages, vie et réassureur)
Place en prime annuelle par habitant (USD) ¨
Volume de primes (en milliards d’euros et classement des marchés)
Il y’a 46’425 employés (dont 13’382 au service externe) qui génèrent actuellement 4.2% du revenu national suisse.
On distingue 205 compagnies d’assurances en Suisse dont 131 assureurs dommages, 19 assureurs vie, 29 réassureurs.
La Suisse occupe la 1er place en prime annuelle par habitant (USD 7’370.-).
Volume de primes 58,4, 1 milliards d’euros en 2017 (8ème au classement des plus gros marchés d’assurance).
Rien ne permet de dire que l’évolution positive perdurera à l’avenir pour le secteur de l’assurance en tant que pilier de l’économie CH.
Les défis d’aujourd’hui ?
Les défis d’aujourd’hui découlent de 3 évolutions décisives :
- La dérégulation des marchés de l’assurance a entrainé une forte concurrence.
- Les changements de visions en matière de surveillance des compagnies, changement des règles du jeu (Finma contrôle et réinstaure les tarifs).
- Les nouvelles technologies de l’information et de communication obligent à repenser les processus commerciaux. Les modèles économiques traditionnels des compagnies se voient ainsi remis en question (les réseaux sociaux sont le grand défi pour les cies)
La variété des domaines touchés et l’intensité des interférences entre ces différents domaines d’évolution concourent à accroître la complexité d’un problème.
Un problème est considéré comme complexe lorsque :
Difficile de définir les interférences / interactions (ne peuvent être exprimées simplement)
• Les relations et les interférences entre les domaines impliqués ne sont plus appréciable ni appréhendables facilement.
• Ces relations évoluent en permanence, sans qu’il soit vraiment possible de prévoir à l’avance ce qu’il va se passer.
• Ces relations entraînent des résultats qui ne peuvent être rattachés en aucune manière aux caractéristiques ou au comportement de certains secteurs, mais découlent de l’interaction des réactions de tous les domaines confondus.
Au vu de la complexité de la situation, il est judicieux d’essayer de la réduire (solutionner). C’est à cela que servent les modèles - En quoi consistent-ils ? Exemples ?
ils consistent en une image simplifiée d’une réalité et ont pour but de réduire le degré de complexité. Exemples, ci-dessous :
- Une carte (modélisation) qui représente un paysage (système réel)
- Une maquette qui représente une construction dans un format réduit
- Un bilan qui représente les portefeuilles d’une entreprise sous formes de grandeurs économico-financières
Fonctions des modèles :
- Décrire, expliquer et comprendre (structuration, expliquer comportement et mettre en évidence les interactions)
- Concevoir, décider et modifier (définir les possibilités ou configuration, permettre la prise de décision et tester les options de solution (ex. via jeux de rôle).
Comment se classe les modèles ?
Niveau de modélisation ?
Ils se classent en fonction de leur profondeur, de leur étendue et de leur précision. On distingue 3 niveaux de modélisation :
- Les cadres de références (frameworks)
Ils donnent un aperçu général d’une problématique et aident à s’y retrouver lorsque le domaine est vaste.
Exemple : Le modèle de management d’une compagnie d’assurance - Les modèles mentaux (notre compréhension de la réalité, définir les étapes, création de valeur et de ses valeurs critiques)
Au sens strict représente un objet de moindre importance (organigramme).
Exemple : La chaine de valeur d’une entité et ses facteurs critiques de réussite (voir chapitre 3) - Les modèles formels
Représente les objets sous forme de structure évidente, logique et, la plupart du temps, mathématique.
Ils sont plus précis (souvent chiffrés : calculs actuariels, prix, produit à mettre sur le marché).
Exemple : Les modèles de gestion des risques (voir chapitre 6)
Management ? Concept Management ? Qu’est ce que c’est ?
Par management on entend une multitude de missions et d’activités. Conformément au management de St-Gall, ces missions consistent en le fait de concevoir, d’organiser, de conduire (diriger) et de veiller au développement d’organisations (en recouvrant tous les acteurs).
Les fonctions et les avantages d’un modèle de management pour les compagnies d’assurances
Fonction d’un modèle de management
• Un modèle de management forme un cadre, sorte de plan d’une compagnie d’assurance et de son environnement. Il met en évidence les aspects importants pour la compréhension et la gestion d’une entreprise.
Avantages d’un modèle de management
• Ils permettent de mieux classer les questions, les défis, les champs d’action et les domaines décisionnels.
• Un modèle réduit la complexité, or cela constitue un défi majeur en matière de gestion de l’entreprise.
• Ils permettent la création d’une langue commune au sein de l’entreprise, cela renforce la capacité d’une organisation à pouvoir agir.
• En tant que cadre de référence, un modèle ne fournit pas de modes d’emploi concrets, ni de recettes
Le modèle de management de St-Gall - distinguer ses catégories de concepts :
- Sphères environnementales
Pour une compagnie d’assurances, le point de départ est constitué par son environnement.
On distingue :
. la société (démographie)
. la nature (écologie, environnement),
. la technologie
. l’économie (taux de change, intérêt +/-) - Groupes d’intérêts (stakeholders ou parties prenantes)
Ce sont les groupes organisés et non organisés de personnes qui sont concernés par l’activité exercée et qui essaient d’influer sur cette entreprise. On distingue les clients, les collaborateurs, les actionnaires (bailleurs de fonds), l’Etat, l’opinion publique, les fournisseurs et les concurrents. - Thèmes en interaction
Ce sont les différences d’intérêts de l’entreprise par rapport à ses groupes d’intérêts (stakeholders).
Exemple :
. Ressources (faiblesse si salaires élevés contre dividendes élevés)
. Normes et valeurs (utilités pour entreprise VS aspects écologiques)
. Aspiration et intérêts (Gain en efficacité du fait de la délocalisation des postes de travail à l’étranger contre maintien des emplois). - Processus
Un processus consiste en une multitude de tâches qui doivent être exécutées dans un ordre précis.
L’entreprise apparaît comme un système de processus. On distingue 3 catégories de processus :
a. Les processus de management (chap. 4 -6) Régissent les tâches de Direction essentielles: Conception, conduite, développement d’une organisation
b. Les processus commerciaux (chap. 7-10)
Comprend les activités-clés et sont directement orientés sur les client.
c. Les processus de soutien (chap.2)
Veillent à la fourniture optimale des prestations internes, informatiques, gestion du personnel, etc..).
La gestion des processus vise la fourniture la plus efficiente et efficace possible des différents processus.
- Moments d’ordre
Pour pouvoir s’imposer face é la concurrence, chaque compagnie doit organiser un grand nombre d’activités de manière efficiente et efficace. Une série de règles génériques facilite cette tâche. Les moments d’ordre d’une organisation instaurent une certaine routine dans le devenir de l’entreprise et réduisent ainsi la complexité tout en accélérant les processus (ex. concentration sur les marchés de base, etc…). - Modes de développement
Etant donné la forte dynamique de l’environnement et du marché, chaque entreprise est amenée à se développer en permanence, Il peut s’agir d’efforts permanents d’optimisation ou d’un renouvellement en profondeur de l’activité de l’entreprise (ex. renforcement du service externe, etc..).
Sphères environnementales (comme une des catégories de concepts)
Sphères environnementales
Pour une compagnie d’assurances, le point de départ est constitué par son environnement.
On distingue :
. la société (démographie)
. la nature (écologie, environnement),
. la technologie
. l’économie (taux de change, intérêt +/-)
Groupes d’intérêts (comme une des catégories de concepts)
Dit aussi : Stakeholders ou parties prenantes
Ce sont les groupes organisés et non organisés de personnes qui sont concernés par l’activité exercée et qui essaient d’influer sur cette entreprise. On distingue les clients, les collaborateurs, les actionnaires (bailleurs de fonds), l’Etat, l’opinion publique, les fournisseurs et les concurrents.
Thèmes en interaction (comme une des catégories de concepts)
Ce sont les différences d’intérêts de l’entreprise par rapport à ses groupes d’intérêts (stakeholders).
Exemple :
. Ressources (faiblesse si salaires élevés contre dividendes élevés)
. Normes et valeurs (utilités pour entreprise VS aspects écologiques)
. Aspiration et intérêts (Gain en efficacité du fait de la délocalisation des postes de travail à l’étranger contre maintien des emplois).
Processus (comme une des catégories de concepts) - Qu’est ce que c’est ? But visé ?
Un processus consiste en une multitude de tâches qui doivent être exécutées dans un ordre précis.
L’entreprise apparaît comme un système de processus.
On distingue 3 catégories de processus :
a. Les processus de management (chap. 4 -6) Régissent les tâches de Direction essentielles: Conception, conduite, développement d’une organisation
b. Les processus commerciaux (chap. 7-10)
Comprend les activités-clés et sont directement orientés sur les client.
c. Les processus de soutien (chap.2)
Veillent à la fourniture optimale des prestations internes, informatiques, gestion du personnel, etc..).
La gestion des processus vise la fourniture la plus efficiente et efficace possible des différents processus.
Moments d’ordre (comme une des catégories de concepts)
Pour pouvoir s’imposer face é la concurrence, chaque compagnie doit organiser un grand nombre d’activités de manière efficiente et efficace. Une série de règles génériques facilite cette tâche. Les moments d’ordre d’une organisation instaurent une certaine routine dans le devenir de l’entreprise et réduisent ainsi la complexité tout en accélérant les processus (ex. concentration sur les marchés de base, etc…).
Modes de développement (comme une des catégories de concepts)
Etant donné la forte dynamique de l’environnement et du marché, chaque entreprise est amenée à se développer en permanence, Il peut s’agir d’efforts permanents d’optimisation ou d’un renouvellement en profondeur de l’activité de l’entreprise (ex. renforcement du service externe, etc..).
