PROCESSUS - Chap. 3 - Processus et gestion des processus dans le secteur de l’assurance Flashcards
Evolution et importance de la gestion des processus dans le secteur de l'assurance - La cartographie des processus d'une compagnie d'assurance - Les processus d'actualité dans le secteur de l'assurance - La méthodologie de la gestion stratégiques des processus
Evolution et importance de la gestion des processus
La doctrine traditionnelle distingue :
- L’organisation structurelle : décrit l’articulation structurelle d’une entreprise
- L’organisation fonctionnelle : porte sur le développement de la création de valeurs et les interactions entre les différents processus (fournisseurs aux clients finaux)
Pendant la première moitié des années 1990 (avant la dérégulation), l’assurance considérait surtout l’organisation comme structurelle. La gestion des processus n’était pas prise en compte.
La libéralisation du droit de la surveillance, la tendance à la saturation du marché et l’accentuation de la pression concurrentielle ont transformé le marché de l’assurance d’un marché « vendeur » en un marché « acheteur ».
Croissance de l’orientation client, individualisation et services complémentaires ont influé sur les stratégies.
Les exceptionnels revenus des placements ont permis d’investir généreusement dans les nouveaux processus
(axé clients).
La situation a changé à la suite de l’éclatement de la bulle des DotCom et de la crise boursière. Obligation de se concentrer à nouveau sur les résultats actuariels (activité opérationnelle – efficacité et efficience).
Un degré d’intégration supérieur à 90% de l’ensemble de la création de valeur, un taux de frais compris entre 25% et 30% (assurance non-vie) ou des durées de développement de produits pouvant atteindre 2 ans sont des indicateurs qui laissent supposer une transformation profonde sous la pression concurrentielle, de la logique dominante en matière de création de valeurs.
C’est la raison pour laquelle la question fondamentale d’un modèle de création de valeurs s’est imposée.
Question fondamentale d’un modèle de création de valeurs s’est imposée.
L’objectif suprême est la conception de la relation client qui est déterminante.
L’élément décisif en matière de succès économique réside dans :
La qualité des processus (compétences techniques et linguistiques pour un centre d’appel, applications informatiques performantes, etc..).
Lorsqu’une entreprise sait qu’elle est fiable, elle est plus à même de renoncer à la constitution de réserves (en temps, matériaux, personnel). Les coûts diminuent et l’EFFICIENCE de la création de valeurs augmente.
Le fait de renoncer à la constitution de réserves permet également d’accroître la vitesse et la flexibilité par rapport aux clients, ce qui améliore l’EFFICACITE de la création de valeurs.
Quel est le résultat de la création de valeur par les processus :
Amélioration du chiffre d’affaires.
Pour obtenir une meilleure qualité de processus il faut tenir compte des données :
- stratégiques
- organisationnelles,
- techniques et culturelles.
Cartographie des processus d’une compagnie d’assurance
La conjonction des activités directes et indirectes nécessaires à une compagnie pour assumer son rôle auprès du client est appelée « cartographie des processus ».
Le modèle de la chaîne de valeur de Michael Porter comprend:
les processus de soutien et de réalisation (activités primaires ou principales).
Le modèle de gestion de St-Gall est complété par une troisième catégorie, les processus de management
(tâches de direction).
- Les processus de SOUTIEN (similaire dans la plupart des domaines industriels)
Fourniture des prestations internes et préservation d’une infrastructure en bon état (exemple : gestion du personnel, de l’informatique, services financiers, comptabilité, logistique, support vente). Selon le modèle de la chaine de valeur de M. Porter, il y’a 4 activités de soutien (Infrastructure, RH, développement technologique et approvisionnements). Relativement similaire dans la plupart des entreprises. - Les processus de REALISATION (également appelés commerciaux – se démarque pour les assurances !)
Ils représentent la concrétisation des activités-clés directement axés sur la génération d’un apport client.
Une sous-division est encore possible : les processus clients comprennent l’acquisition, la fidélisation et la gestion de l’image de marque (exemple : conseil et vente, exécution des contrats, fonctions de service et gestion des sinistres, etc..).
Les processus de réalisation classiques d’une compagnie d’assurances peuvent être présentés comme suit :
a. Développement de produits
Cela représente un défi particulier car chaque service doit tenir compte des souhaits et des besoins de chacun (exemple : Marketing orienté besoins du client, l’actuariat sur la tarification, service juridique sur les CGA, etc..).
b. Processus de développement
Se compose d’étude de marchés, analyses des groupes-cibles, élaboration et critique d’idées de produits, finalisation du concept de produit, établissement d’une prime correcte, etc.. .
Le défi est temporel du fait de la dynamique concurrentielle qui impose une adaptation rapide aux nouveaux besoins partant des cycles de développement les plus courts.
c. Conseil et vente
Auparavant, la proximité géographique avec le client était pratiquement la seule solution pour se démarquer de la concurrence. Ce processus est particulièrement important car ils représentent près de 50% des coûts d’exploitation.
d. Souscription
La souscription constitue un élément central dans la gestion des risques. En conséquence, l’intervention d’ingénieurs, de géologues, physiciens ou spécialistes de l’environnement est important. Il n’est pas rare que l’examen des risques soit effectué dès le départ avec le réassureur.
e. Exécution du contrat
L’exécution du contrat comprend l’établissement de la proposition, examen de la proposition sur le fond et la forme, examen du risque, détermination de la couverture et tarification, établissement du contrat, saisie et validation des données ainsi que commissionnement.
f. Administration
Elle concerne l’administration des polices (traitement et mutations et mise à jour des documents contractuels, traitement des demandes, rappels ainsi que l’encaissement des primes).
g. Fonction de service
La relation clientèle joue un rôle particulièrement important car il est axé sur le service et la rentabilité. L’application ciblée de systèmes de Customer Relationship Management est précieuse. Les activités contribuant à la rentabilité sont les assainissements, la vente croisée, la gestion active des réclamations, préventions des résiliations, etc.. .
L’acquisition d’un nouveau client génère 5 fois plus de coûts que le maintien des relations avec la clientèle existante.
h. Gestion des sinistres et des prestations (voir chapitre 9)
Important processus de réalisation car il s’agit de l’heure de vérité. La qualité du traitement et les compétences en matière de communication jouent un rôle majeur. Il faut saisir cette opportunité pour renforcer la relation avec le client.
Les sinistres représentent le poste de dépenses le plus important.
Une segmentation entre dommages de masse et complexes présente des avantages en termes d’efficience et d’efficacité.
i. Gestion des actifs
Particularité importante dans ledit « effet des primes anticipées ». Comme l’écart temporel est important entre les recettes de primes et les dépenses pour sinistres, les compagnies disposent ainsi de provisions substantielles, et donc de moyens financiers qu’elles peuvent placer à des fins de rémunération.
Ce sont les assureurs-vie qui gèrent le volume le plus important (ledit fonds de garantie).
Les assureurs responsabilité civile doivent pouvoir sortir les fonds rapidement.
Les placements de capitaux en assurance dommages particuliers sont les moins conséquents.
- Les processus de MANAGEMENT (tâches de direction - similaire dans la plupart des domaines industriels)
Contribuent à planifier, diriger, et contrôler les activités de l’entreprise. Il s’agit du développement stratégique, de la direction financière, de la gestion des risques, direction des collaborateurs et de plus en plus la coordination des réseaux de fournisseurs de prestations.
Les processus de réalisation classiques d’une compagnie d’assurances peuvent être présentés comme suit :
Les processus de réalisation classiques d’une compagnie d’assurances peuvent être présentés comme suit :
a. Développement de produits
Cela représente un défi particulier car chaque service doit tenir compte des souhaits et des besoins de chacun (exemple : Marketing orienté besoins du client, l’actuariat sur la tarification, service juridique sur les CGA, etc..).
b. Processus de développement
Se compose d’étude de marchés, analyses des groupes-cibles, élaboration et critique d’idées de produits, finalisation du concept de produit, établissement d’une prime correcte, etc.. .
Le défi est temporel du fait de la dynamique concurrentielle qui impose une adaptation rapide aux nouveaux besoins partant des cycles de développement les plus courts.
c. Conseil et vente
Auparavant, la proximité géographique avec le client était pratiquement la seule solution pour se démarquer de la concurrence. Ce processus est particulièrement important car ils représentent près de 50% des coûts d’exploitation.
d. Souscription
La souscription constitue un élément central dans la gestion des risques. En conséquence, l’intervention d’ingénieurs, de géologues, physiciens ou spécialistes de l’environnement est important. Il n’est pas rare que l’examen des risques soit effectué dès le départ avec le réassureur.
e. Exécution du contrat
L’exécution du contrat comprend l’établissement de la proposition, examen de la proposition sur le fond et la forme, examen du risque, détermination de la couverture et tarification, établissement du contrat, saisie et validation des données ainsi que commissionnement.
f. Administration
Elle concerne l’administration des polices (traitement et mutations et mise à jour des documents contractuels, traitement des demandes, rappels ainsi que l’encaissement des primes).
g. Fonction de service
La relation clientèle joue un rôle particulièrement important car il est axé sur le service et la rentabilité. L’application ciblée de systèmes de Customer Relationship Management est précieuse. Les activités contribuant à la rentabilité sont les assainissements, la vente croisée, la gestion active des réclamations, préventions des résiliations, etc.. .
L’acquisition d’un nouveau client génère 5 fois plus de coûts que le maintien des relations avec la clientèle existante.
h. Gestion des sinistres et des prestations (voir chapitre 9)
Important processus de réalisation car il s’agit de l’heure de vérité. La qualité du traitement et les compétences en matière de communication jouent un rôle majeur. Il faut saisir cette opportunité pour renforcer la relation avec le client.
Les sinistres représentent le poste de dépenses le plus important.
Une segmentation entre dommages de masse et complexes présente des avantages en termes d’efficience et d’efficacité.
i. Gestion des actifs
Particularité importante dans ledit « effet des primes anticipées ». Comme l’écart temporel est important entre les recettes de primes et les dépenses pour sinistres, les compagnies disposent ainsi de provisions substantielles, et donc de moyens financiers qu’elles peuvent placer à des fins de rémunération.
Ce sont les assureurs-vie qui gèrent le volume le plus important (ledit fonds de garantie).
Les assureurs responsabilité civile doivent pouvoir sortir les fonds rapidement.
Les placements de capitaux en assurance dommages particuliers sont les moins conséquents.
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
L’industrialisation
Différentes approches qui ont vu le jour en matière d’amélioration de processus de création de valeurs.
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
Excellence opérationnelle et gestion de la performance
Un grand nombre de compagnies soumettent les processus de leur chaîne de valeurs à un contrôle très précis.
Il s’agit surtout de réduire les frais opérationnels et la complexité interne.
L’implémentation d’indicateurs rationnels constitue le premier pas décisif vers une mesure efficace de la performance.
L’excellence opérationnelle (operational excellence, OPEX) concerne un grand nombre de méthodes censées améliorer l’efficience et l’efficacité des processus (exemple : réduction du taux d’erreur, prévention de pertes de temps inutiles, etc..).
On distingue 2 approches les plus répandues de cette caisse à outils méthodologique qui sont :
- Six Sigma (définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler)
- Capability Maturity Model Integration (CMMI), structuré en niveau.
Qualité, fiabilité, délai d’exécution et potentiels d’économie sont les principaux instruments des projets de gestion des processus dans le secteur de l’assurance
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
Standardisation et automatisation (routine, condensation, diminution d’erreurs)
Bien souvent, les normes sont volontiers ignorées dans l’accomplissement des tâches quotidiennes, que ce soit par habitude ou manque de confiance. Les principales causes de cette complexité sont les suivantes :
- L’hétérogénéité des processus (exemple : chaque agence travail différemment bien le l’activité soir identique)
- Une large gamme de produits
- Multiple variantes d’un même produit et disparité des tarifs
- Multitude de systèmes antérieurs mal documentés
- Conduite décentralisée
- Incertitude liées aux interactions humaines
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
La standardisation des processus
Favorise la réduction de la complexité et constitue un outil solide d’assurance de la qualité et d’amélioration de l’efficience.
Champs d’action typiques en vue de l’exploitation du potentiel de la standardisation :
- Éviter les processus inutiles
- Harmoniser les processus
- Réduire la complexité des produits
L’important c’est que la standardisation nécessaire des processus soit déjà suffisamment avancée.
« Si vous automatisez du désordre, vous obtiendrez un désordre automatisé ! »
L’utilisation des nouvelles technologies est un moteur important de l’automatisation, par exemple la reconnaissance et l’interprétation automatiques du texte des documents numérisés. La concrétisation de l’idéal d’un bureau sans papier fait un énorme pas en avant (polices ou dossiers de sinistres informatiques).
Un autre potentiel réside dans le traitement automatisé des affaires. On parle de « traitement en arrière-plan », car l’intervention ou l’action de l’homme n’est plus nécessaire.
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
Segmentation et mutualisation
Plus les activités sont segmentées en catégories différentes dès le début du processus et plus les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente.
En véhicule à moteur, un petit pourcentage des sinistres génère plus de 50% des dépenses.
Un système intelligent permet de segmenter les sinistres immédiatement indemnisables (petit sinistre), les sinistres standards et les sinistres complexes avec coûts et temps potentiellement élevés.
La mutualisation constitue le pendant de la segmentation. Il s’agit par exemple de la création de divisions tentaculaires dédiées aux services juridiques internes ou à la lutte contre la fraude.
Les processus d’actualité dans le secteur de l’assurance
Intégration et approvisionnement (sourcing)
Comme chaque entreprise entretient un grand nombre d’interfaces avec d’autres groupes de références externes, il faut se poser la question de savoir dans quelle mesure l’intégration des processus peuvent aussi être étendue à d’autres entreprises.
Au niveau des marchés d’approvisionnement, c’est surtout dans la collaboration avec les courtiers et les plates-formes de coutiers qui existe un fort potentiel de standardisation, d’intégration et, par voie de conséquence, d’échange électronique de données (exemple : attestations électroniques entre les assureurs et le SAN, IG B2B, etc..).
Les clients peuvent également être intégrés dans les processus via internet (exemple : portail personnel de consultation des données/infos sur ses contrats, etc..).
Le pendant de l’intégration est l’approvisionnement (sourcing).
Les compagnies d’assurances présentent toujours un degré d’intégration supérieur à 90%, ce qui signifie que l’essentiel de la création de valeurs est générée au sein de l’entreprise.
La standardisation des processus interne constitue la condition préalable à l’externalisation des processus de faible importance stratégique.
On distingue 2 variantes d’approvisionnements :
- Externalisation (outsourcing) : certains processus sont externalisés chez un prestataire externe, un tiers qui est responsable ! (exemple : facturation, informatique, etc.).
- Co-sourçage (co-sourcing) : certains processus sont exécutés en collaboration avec un ou plusieurs partenaires (exemple : BEB, Xpert Center SA, central qui récolte les donnés clients mais ne traite pas). Reste encore timide car la crainte de devoir dépendre d’un prestataire freine les compagnies, de plus, elles sont persuadées d’être les meilleures (exemple Xpert Center s’occupe que d’une partie des sinistres > CHF 2’000.-).
- Offshoring : lorsque l’externalisation s’effectue vers des pays aux conditions avantageuses (coût du travail plus faible). Il faut faire la distinction entre farshoring (pays éloignés) et nearshoring (pays proches).
Le pendant de l’intégration est l’approvisionnement (sourcing).
Les compagnies d’assurances présentent toujours un degré d’intégration supérieur à 90%, ce qui signifie que l’essentiel de la création de valeurs est générée au sein de l’entreprise.
La standardisation des processus interne constitue la condition préalable à l’externalisation des processus de faible importance stratégique.
On distingue 2 variantes d’approvisionnements :
- Externalisation (outsourcing) : certains processus sont externalisés chez un prestataire externe, un tiers qui est responsable ! (exemple : facturation, informatique, etc.).
- Co-sourçage (co-sourcing) : certains processus sont exécutés en collaboration avec un ou plusieurs partenaires (exemple : BEB, Xpert Center SA, central qui récolte les donnés clients mais ne traite pas). Reste encore timide car la crainte de devoir dépendre d’un prestataire freine les compagnies, de plus, elles sont persuadées d’être les meilleures.
- Offshoring : lorsque l’externalisation s’effectue vers des pays aux conditions avantageuses (coût du travail plus faible). Il faut faire la distinction entre farshoring (pays éloignés) et nearshoring (pays proches).
La méthodologie de la gestion stratégique des processus
Pour améliorer un processus (efficience et qualité), il est judicieux d’établir un état des lieux de la situation.
Comment améliorer les processus par le biais de processus
- Etat des lieux stratégique (fixer les objectifs)
La première étape porte sur la définition de l’objectif. L’ensemble de l’équipe de direction doit s’accorder sur la destination finale. - Identification des processus
A cet effet, il faut une représentation commune de la cartographie des processus : quel sont les 10-12 principaux processus de l’entreprise ?
- Efficacité des processus : décrit la contribution relative par rapport à l’apport perçu par le client en comparaison avec la concurrence (faire les bonnes choses)
- Efficience des processus : décrit la mesure de l’implication moyenne (temps, coût) par rapport é la concurrence (faire les choses correctement).
- Stratégie en matière de processus
Une fois les processus essentiels identifiés et évalués, il faut définir dans quelle direction ils doivent évoluer. - Analyse des processus
La visualisation des processus routiniers repose essentiellement sur des entretiens avec le plus grand nombre de collaborateurs. La difficulté est que les collaborateurs n’aiment pas mentionner des chiffres concrets car ils craignent que ceux-ci ne servent ensuite à mettre en évidence leurs points faibles.
Lors de la détermination de mesures d’amélioration, tous les outils d’amélioration de l’efficience et de l’efficacité contribuent à produire le résultat attendu.
- Mobiliser
Il s’agit d’impliquer activement et le plus rapidement possible la majeure partie des collaborateurs concernés. L’implication des collaborateurs concernés dès le début du projet apaise les peurs et améliore la compréhension. Quels groupes doivent se trouver et à quel moment, pour quels sujets, etc.. - Qualifier
Les processus de mobilisation nécessitent des processus de qualification. Étude de cas lors de jeux de rôle donnant lieu à des discussions, ateliers, etc..
