PROCESSUS DE MANAGEMENT - Chap. 4 - Direction stratégique d'une compagnie d'assurance Flashcards
Fonction et contenus des processus de direction stratégique - Questions de formulation et de mise en oeuvre de la stratégie - Stratégies de positionnement dans l'industrie de l'assurance - Stratégies de création de valeur dans l'industrie de l'assurance
Direction stratégique d’une compagnie d’assurances
Stratégie : l’art de mener une armée.
Management stratégique (MS) est :
Un processus de direction contribuant au développement de l’entreprise et son but est d’asseoir durablement son succès mais aussi de trouver des moyens pour atténuer la complexité d’une évolution économique, tels que :
. Identifier les futures nouvelles règles du jeu et réagir à temps aux différentes évolutions du marché.
Avec le MS, c’est toute l’entreprise qui vise des objectifs ambitieux.
Le management stratégique apporte des réponses aux questions suivantes :
- Qui sommes-nous ? Quelle est notre fonction ? Que souhaitons-nous atteindre ? Quels sont nos objectifs ?
- Sur quels marchés exerçons-nous nos activités ? Quelle est notre offre de prestations ? Où sont nos points faibles ?
- Quel est le cœur de notre métier ? Où sont nos points faibles ? Quelles sont nos compétences ?
- Qu’est-ce qui nous différencie de nos concurrents ? Quel est notre potentiel de succès ?
- Comment pouvons-nous être certains d’atteindre les objectifs fixés
Aspects du management stratégique :
Aspects factuels / le Management Stratégique :
- Implique une vision globale du développement de l’entreprise
- Est axé sur les résultats (développement du potentiel de résultats)
- Est également orienté vers l’extérieur (analyse de force et faiblesses)
- Est orienté vers l’intérieur (développement de ressources, de compétences-clés)
- Est axé sur la constitution d’avantages concurrentiels
Aspects formels / le Management Stratégique :
- Est proactif, orienté sur le long terme et tourné vers l’avenir
- Repose sur une multitude de méthodes et d’instruments
- Repose sur la représentation d’un développement rationnel et planifié
- Repose sur un grand nombre d’incertitudes et d’hypothèses
- Consiste en une phase d’apprentissage impliquant des décisions émotionnelles et intuitives
On distingue 3 niveaux stratégiques :
- Stratégie de l’entreprise (corporate strategy)
Fixe les objectifs premiers de l’entreprise dans son ensemble (Sur quels marchés exerçons-nous ?) - Stratégies commerciales (business unit strategies)
Définissent les principales missions des différentes unités opérationnelles (Quel est notre position sur le marché ?) - Stratégies fonctionnelles
Fixent des objectifs pour les différents services fonctionnels et d’assistance dans la réalisation de leurs objectifs (Qu’attend-on du service du personnel ?)
Du point de vue formel ; le MS repose sur la représentation d’un processus de développement, mais invoquent 3 difficultés :
- Ils estiment que l’ambition de planifier le développement de l’entreprise dans le détail n’est pas réalisable en raison de la complexité et du manque de prévisibilité du futur.
- Les concepts stratégiques exercent généralement une influence négative sur la flexibilité et la capacité de l’entreprise à réagir rapidement.
- Nombre de projets stratégiques ne rencontrent pas l’acceptation nécessaire et échouent lors de leur phase de mise en œuvre.
Sans MS, la direction de l’entreprise relèverait essentiellement du hasard, par contre avec un concept stratégique, le hasard cède la place à l’erreur.
Management stratégique et opérationnel
CF tableau page 18 du résumé
Questions de formulation et de mise en œuvre de la stratégie
Tout processus stratégique comporte 2 phases :
- La formulation de la stratégie
2. Mise en œuvre de la stratégie
De nombreuses études concluent qu’une stratégie sur 3 finit par être mise en œuvre.
Pourquoi une stratégie est-elle si délicate ?
- Facteur humain
Membres de l’organisation ne disposent pas des connaissances, de la volonté ou des compétences - La culture de l’organisation
Les adaptations culturelles se traduisent par de nouvelles valeurs, règles ou modèles. Lorsqu’elles sont réalisables, les modifications culturelles prennent beaucoup de temps. - Les structures organisationnelles doivent être adaptées
Cette tâche est souvent négligée. - Les processus et les systèmes de conduites
La mise en œuvre implique de nombreuses interventions, cela risque d’accroître la complexité de l’organisation et d’entraîner des adaptations de plus en plus onéreuses.
La recherche en processus stratégiques distingue différentes approches du processus stratégiques :
- Séparation claire entre la formulation et la mise en œuvre de la stratégie
- Le modèle de planification
Sont concernés les planificateurs stratégiques et collaborateurs. Analyse des forces et faiblesses et analyse méthodiques de l’environnement de l’entreprise. - Dans d’autres processus stratégiques, la séparation en 2 phases est floue, l’idée d’une stratégie uniforme est souvent remplacée par celle d’initiatives stratégiques de certains acteurs de l’organisation.
Selon diverses études scientifiques, aucun des processus stratégiques mentionnés ne s’avère plus pertinent qu’un autre
Stratégies de positionnement dans l’industrie de l’assurance
Les compagnies sont tenues de vérifier en permanence leurs stratégies de marché et leurs stratégiques concurrentielles (dérégulation, concentration du marché).
Positionnement stratégique : concept et fonction
Acquérir une position précise, élaborer des mesures pour atteindre une position appropriée et avantageuse par rapport aux groupes-cibles importants.
Lors des décisions au positionnement, il y a de lourdes conséquences tels que ; investissements financiers, ressources en terme de management et de personnel.
Il faut tenir compte des différents groupes d’intérêts, des modifications des lois inattendues (régimes réglementaires, protection des consommateurs), mais aussi des innovations technologiques
Modèle de base d’un processus de planification stratégiques
4 étapes principales :
- Analyse de la situation de départ (2 niveaux)
- Analyse des forces d’influences de l’environnement (interne)
§Examen de l’environnement (comprends aussi l’analyse du comportement de la clientèle), analyse environnementale classique et l’analyse des groupes d’intérêts, la compréhension de l’environnement concurrentiel (analyse de branche ; groupe d’entreprises proposant des produits similaires) - Analyse des forces d’influence de l’entreprise (externe)
§Repose sur un examen quantitatif et qualitatif des ressources (ressources matérielles ; ressources informatiques, bâtiments, terrains..// ressources immatérielles ; culture de l’entreprise, réputation, compétences en marketing, niveau de formation des collaborateurs).
- Intégration des forces d’influences
- Analyse SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)
- Evolution des options stratégiques
- Formulation de la stratégie
- Choix des options stratégiques
§Stratégies concurrentielles
§Stratégie de différenciation (services complémentaires)
§Stratégie de domination (coûts)= Modèle des stratégies génériques de Porter
Accent concurrentiel mis sur les avantages acquis du fait de la différentiation et de coûts plus faibles
Voir tableau page 20 du résumé
+
Le phénomène “stuck in the middle”
§Décisions, visions de l’entreprise (ambitions) §Chartes d’entreprises (but de l’entreprise, objectifs mesurables)
- Fixation des objectifs stratégiques pour
§Les différents niveaux de l’entreprise
§Les domaines d’activités
§Les stratégies fonctionnelles
- Mise en œuvre de la stratégie (phase la plus exigeante)
- Application de la stratégie
§Modèle de concrétisation : 4 questions :
1. Idée commerciale/ marché :
En quoi consiste notre activité ?
2. Avantage concurrentiel :
Comment sécurisons-nous nos résultats ?
3. Unique Selling Proposition (USP) : Comment attachons-nous nos clients ?
4. Concept de mise en œuvre :
Comment arrivons-nous là où nous voulons ? - Contrôle de la stratégie
Stratégies de création de valeur dans l’industrie de l’assurance
1ère priorité
Concept et fonction
Amélioration de la création de valeur : veiller en permanence à réduire la complexité des procédures internes.
La création de valeur porte sur les processus internes de l’entreprise ;
Elle désigne un processus de génération active de plus-value. Il indique qu’il existe une différence positive entre l’apport de départ (input), qui arrive dans l’entreprise, et la prestation finale (output). La valeur de la prestation finale devrait être supérieure à celle des inputs !
Si la différence entre les inputs et outputs (produit fini) est positive = Création de valeur ; si elle est négative= Destruction de valeur
Souvent, les entreprises procèdent à des analyses et des clarifications approfondies pour déterminer leurs stratégies de positionnement, mais négligent généralement de vérifier si les ressources disponibles permettront d’atteindre ces objectifs. Les ressources « matérielles » ou encore « immatérielles » jouent un rôle décisif
Analyse et configuration de la création de valeur
Tableau - Cf 21 du résumé
1ère étape : Quelles activités relèvent-elles de la création de valeur de la branche ?
- La représentation la plus connue est la chaîne de création de valeur qui a comme principales activités ; pouvoir proposer son offre de prestations
- Les activités secondaires exercent une fonction de soutien et les activités primaires génèrent directement la création de valeur
Exemple de chaîne de valeur : but ; mettre en évidence les activités nécessaires pour atteindre ses objectifs.
Cf - chronologie de la p 21 du résumé
2ème étape : Quels sont les facteurs-clés du succès ?
Objectif : réaliser les différentes activités de la chaîne de valeur avec davantage de réussite que nos concurrents.
2 principaux facteurs de succès :
- Neutres en termes de concurrence
a. S’ils ne remplissent pas ces facteurs de succès appliqués aux prestataires, ils sont pénalisés. - Décisif en termes de concurrence
a. Ils confèrent un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents.
3ème étape : Quelles sont les évolutions et les tendances à venir ?
Le rôle le plus important : analyse environnementale :
- Les modifications réglementaires
- Les innovations technologiques
- Les nouveaux concurrents
- L’évolution du comportement du client
4ème étape : Analyse de la propre chaîne de valeur : quels sont nos points forts et nos points faibles ?
Etudier les points forts et faibles de l’entreprise au regard de ces ressources. Cette étape facilite l’élaboration d’une stratégie de création de valeur beaucoup plus novatrice et donc mieux de générer des avantages concurrentiels.
5ème étape : Quelles étapes de la création de valeur assumons-nous nous-mêmes ? Lesquelles externalisons-nous ?
Make or Buy : Les entreprises étudient les étapes de la création de valeur qu’elles entendent effectuer elles-mêmes et celles qu’elles préfèrent acquérir :
- Analyse des compétences-clés
a. Désigne une faculté qu’une entreprise est mieux à même d’utiliser que ses concurrents
i. Cette compétence-clé confère au client une plus-value notable
ii. Est compliqué à imiter ou à copier
iii. Donne accès aux « marchés de demain »
iv. Résulte souvent de la combinaison de facultés spéciales et de technologies d’avenir
v. Débouche sur un avantage concurrentiel (durable)
b. Lorsque tous ces critères sont remplis, on peut parler de compétence-clé ; ces dernières ne peuvent ni être externalisées, ni achetées. Elles constituent le cœur et le point de départ de la propre création de valeur - Détermination du degré de création de valeur
a. Elle se détermine en mesurant la part ou la valeur du propre produit par rapport à l’ensemble de la production
b. Un degré de création de valeur de 100% signifie qu’une entreprise produit sa prestation de marché sans rien acheter à l’extérieur. Un faible degré de création de valeur (ou intégration) signifie qu’une entreprise achète l’intégralité de sa prestation de marché à l’extérieur et qu’elle se concentre uniquement sur la distribution.
c. La réduction du degré de création de valeur découle d’un « outsourcing » = externalisation d’activités créatrices de valeur à des entreprises tierces. - Réflexions sur l’architecture de la création de valeur
a. Une réduction du degré de création de valeur conduit à des modèles ou à des architectures de création de valeur différente.
b. 4 types d’architectures :
i. Les intégrateurs = optimisation des coûts
ii. Les orchestrateurs = (externalisent d’autres activités) conservent le contrôle de l’ensemble du système de création de valeur
iii. Les Layer Players= se concentrent sur un seul élément ou quelque éléments de la chaîne de valeur ; ceci permet de réaliser des économies.
iv. Les Market Makers = s’efforcent d’introduire de nouvelles étapes de création de valeur dans les chaînes de valeur existantes et de générer un nouveau marché sur la base de standard qu’ils ont élaborés.
6ème étape : Sur quoi concentrons-nous notre création de valeur ? Notre système est-il consistant ?
Se demande si la stratégie de création de valeur obtenue est suffisamment ciblée et consistante. Certains de ces objectifs potentiels peuvent conduire à des conflits d’intérêt, raison pour laquelle il faut éviter le plus possible la possible qui consiste à proposer un peu de tout (stuck in the middle).
La consistance du système de création doit toujours être surveillée, tous secteurs d’entreprise confondus.
Tendances de la création de valeur dans l’industrie de l’assurance (p.126)
Perspectives en matière de création de valeur dans le secteur de l’assurance
- Les processus des compagnies d’assurances sont industrialisés
a. La dérégulation des marchés au cours des années 1990 a donné le signal de départ à une intensification de la concurrence par les coûts. L’industrialisation vise une amélioration de la position concurrentielle par la réalisation d’économies d’échelle et l’optimisation de la création de valeur (réduction des coûts, accroissement de la productivité). Voici les 5 approches envisageables :
i. Standardisation ; uniforme
ii. Application de paramètres ; mesurée et gérée de manière homogène
iii. Modularisation des produits ; les produits homogènes permet de réaliser des économies de coûts.
iv. Consolidation, intégration ; regroupement des activités similaires au sein d’unité organisationnelle.
v. L’externalisation ou outsourcing ; se concentrent sur le cœur du métier et externalisent les activités génériques. - La tendance vers une suppression de la chaîne de valeur intégrée se renforce
a. Les compagnies misent de + en + sur le modèle d’une chaîne de valeur intégrée. Les résultats des études laissent penser que le degré d’intégration du secteur de l’assurance devrait enregistrer une baisse aux cours des prochaines années. - Les nouveaux concurrents sont de moins en moins souvent des compagnies d’assurances
a. Exemples : courtiers, spécialistes en gestion des actifs, banquiers (qui proposent des vies)… - Les exigences réglementaires pénalisent le modèle de création de valeur des assureurs
a. Changement du paradigme et passage à une surveillance axée sur les risque. Les nouvelles dispositions concernant l’établissement des comptes entraînent un bilan «fragile » sans réserves latentes. - Les dispositions relevant du droit de la surveillance, la pression concurrentielle et les innovations technologiques stimulent l’émergence de nouveaux modèles commerciaux
a. L’industrie se caractérise par un faible degré de différenciation stratégique. La forte progression de la dynamique concurrentielle requiert désormais des avantages concurrentiels et des propositions de valeur reconnaissables. L’image de l’assurance risque de connaître d’importantes mutations au cours des prochaines années du au fait des nouvelles évolutions technologiques.
Modèle commercial : concrétise la stratégie de création de valeur au niveau de 4 dimensions
- Le modèle d’offre de prestations
a. Produit et services qui permettent de répondre aux besoins des clients. - Le modèle de fourniture de prestations
a. En quoi nos prestations sont-elles uniques ? - Le modèle de commercialisation
a. Concrétise la relation entre le client et l’entreprise - Le modèle du résultat
a. Réponds aux questions sur la mécanique du rendement.
