Kapitel 14 Budgetering Under Utveckling Flashcards
Nollbasbudgetering
Ett problem med budgetering är att den tar sin utgångspunkt i den befintliga verksamheten,
vilket gör att det är stor risk att det bara är förändringar i verksamheten som betonas i
budgeteringen, övriga delar ifrågasätts inte utan löper bara på. Nollbasbudgeteringens syfte
är att ifrågasätta den verksamhet som bedrivs.
Nollbasbudgetering som metod
Kräver en strukturerad arbetsgång för att man ska nå framgång:
1. Organisationen delas in i beslutsområden, och kan definieras som den lägsta nivån på
vilken verksamhetens behov kan rangordnas.
2. Sedan upprättas ett eller flera beslutspaket för varje beslutsområde, som visar en
avgränsad aktivitet inom området så att det kan jämföras med och värderas mot
andra paket. Varje beslutspaket består i sin tur av en avgränsad uppsättning
delaktiviteter. Man delar in beslutspaket i två:
o Tröskelpaket – utgör det som man anser är absolut nödvändigt för att uppnå
det syfte paketet syftar till
o Tilläggspaket – är allt annat, det som inte är absolut nödvändigt men som av
olika anledningar är av värde
3. Beslutspaketen delas sedan in i grupper beroende på hur viktiga de är för
verksamheten. Därefter rangordnas de och man fattar beslut om vilka paket som ska
genomföras (väger nytta och kostnader).
4. De medel som finns tillgängliga genom beräknad försäljning delas sedan upp på de
olika beslutspaketen, vilket gör att vissa paket kan bli utan medel.
Nackdelar med metoden
- Tids- och resurskrävande
- Beaktar inte företagets tidigare historiska verksamhet då den börjar på ”noll”
Ändamålsbudgetering
Utgår från den så kallade variabilitetsprincipen, alltså att man relaterar
intäkter och kostnader till de faktorer som man antar påverkar deras storlek.
Man söker samband i termer av variabilitet. Orsaken är att man anser att
schablonmässiga fördelningar är alltför vilseledande, ger inte rättvis bild,
förklarar inte varför kostnader och intäkter ändras eller hur man kan justera
dessa. Visar vad kostnader och intäkter är avsedda för enkelt sagt, ex. är
kostnad för fakturering kopplat till antalet kunder. Grundtanken med
ändamålsbudgetering är att all kostnadsbudgetering ska ske i minst tre steg:
- Resursslag – vad det är för typ av resurs som används, vilka kommer
förbrukas
- Ansvarig – vilken organisatorisk enhet som är ansvarig för posten, ex.
avdelning
- Ändamål – varför, anledningen till att man bedriver viss
delverksamhet, utför aktiviteter. Till vad ska resurserna användas?
Aktivitetsbaserad budgetering
De idéer som ligger till grund för aktivitetsbaserad kalkylering har över tid kommit att
tillämpas inom budgeteringsområdet – aktivitetsbaserad budgetering. Innebär ett skifte i
fokus från funktioner till aktiviteter i budgetering. Handlar om att skapa balanser i företaget
mellan resursbehov och befintliga resurser – balanseringsmodell.
Utgångspunkten är en prognos av marknadens efterfrågan av varor och tjänster. En s.k.
arbetsbesiktning, där följande arbetssteg ingår:
1. Budgetperiodens förväntade produktions- och försäljningsvolym prognostiseras.
Bestämning av kunder och de varor/tjänster de efterfrågar.
2. De förväntade aktivitetskrav som de förväntade varor/tjänsterna ställer, fastställs.
Sammanställning av de aktiviteter som krävs, så att företagets ka kunna producera
och sälja det som förväntas.
3. Behovet av resurser, ex. personal, lokaler, utrustning m.m., beräknas. Utgångspunkt
för beräkning tas i de aktivitetskrav som fastställs i steg 2. Sammanställningen av
företagets resurskonsumtion, baserad på den förväntade efterfrågan.
4. Fastställer att företagets befintliga resurser matchar behovet av resurser – inventering
av befintliga resurser och därefter justering.
5. När steg 4 avslutats ska en balans råda mellan resursbehovet och befintliga resurser.
Därefter upprättas en finansiell aktivitetsbaserad budget, med utgångspunkt i
beslutad mix av varor och tjänster och de aktivitet- och resurskonsumtion dessa
ställer.
Fördelar med metoden
- Inkluderar analys av kostnadsdrivare vilka kan användas för att identifiera orsaker till
obalanser
- Enklare att förstå ute i företaget än vad finansiella budgetar är
- Skapar förståelse för hur resurser och aktiviteter är relaterade till varandra och skapar
förutsättningar för ex. bättre beslut.
Alternativ modell för aktivitetsbaserad budgetering
Tar sin utgångspunkt i befintliga resurser. Innebär i grunden att företagets dimensioner styrs
ab resursbehovet baserat på vilka aktiviteter som behövs i företaget, i vilka volymer och i
vilka sammanhang. Försöker förstå verksamheten genom att analysera vad som skapar värde
och vad som inte gör det (eller icke-värdeskapande). Får en bättre insikt i vad företagets
aktiviteter bör kosta.
Budgetering – praxis och debat
De viktigaste syftena med budgetering anses vara:
- Styrning och värdering
- Planering och samordning
- Mål och ansvar
- Vertikal kommunikation
Aktuell debatt – budgetlös styrning
Kritiker vill att budgetering ska avvecklas, finns ett antal argument:
- Budgeteringen verkar konserverande
- Budgeteringen verkar suboptimerande – ”hålla den egna budgeten” viktigare än
resultatet?
- Budgetering är arbetsamt
- Framtiden är osäker
- Bygger på förenklade antaganden snarare än konkreta prognoser
- Budgetar är inaktuella
- Leder till ett internt politiskt spel
- Budgetåret har ofta inte att göra med hur verksamheten bedrivs
Kritiker vill att budgetering ska avvecklas, finns ett antal argument:
- Budgeteringen verkar konserverande
- Budgeteringen verkar suboptimerande – ”hålla den egna budgeten” viktigare än
resultatet?
- Budgetering är arbetsamt
- Framtiden är osäker
- Bygger på förenklade antaganden snarare än konkreta prognoser
- Budgetar är inaktuella
- Leder till ett internt politiskt spel
- Budgetåret har ofta inte att göra med hur verksamheten bedrivs
Trots detta kan man ändå konstatera att budgeteringen är viktig!
