Kap 10 Kalkyler För Särskilda Beslut Flashcards
Rutinmässiga och icke-rutinmässiga kalkylsituationer
Företag kan även ställas inför kalkylsituationer som inte är av rutinmässig karaktär och behöver därför upprätta speciella kalkyler i varje sådan kalkylsituation. Följande beslutssituationer behandlas:
- Beslut vid ledig kapacitet
- Beslut vid full kapacitet
- Beslut om att köpa in eller producera själv
- Beslut om nedläggning
Principer för bestämning av relevanta intäkter och kostnader
- Ur kalkylsynpunkt är endast framtida intäkter och kostnader beslutsrelevanta
- Endast framtida intäkter och kostnader som skiljer sig åt mellan handlingsalternativen är beslutsrelevanta
Begreppet särkostnad är sålunda synonymt med begreppet beslutsrelevant kostnad. Eftersom handlingsalternativen i en beslutssituation skiljer sig åt, finns det särkostnader
förknippade med varje handlingsalternativ. Man måste därför bestämma särkostnaderna för varje handlingsalternativ. En beslutsrelevant kostnad måste även skilja sig åt mellan
handlingsalternativen. En beslutsrelevant intäkt benämns särintäkt och definieras som en intäkt som tillkommer eller bortfaller för ett visst handlingsalternativ. Men observera att både rörliga kostnader och fasta kostnader kan vara såväl relevanta som icke-relevanta!
Alternativkostnad
En alternativkostnad utgör en speciell typ av särkostnad. Beslut handlar inte endast om att välja ett handlingsalternativ. Det handlar ofta även om att välja bort. Det innebär att man då offrar något när man väljer ett visst handlingsalternativ. Denna uppoffring har ett värde, som kallas för alternativkostnad och kan definieras som det överskott som det bästa offrade alternativet ger, eller det överskott som man förlorar vid den bästa alternativa användningenav en knapp resurs. Finns det ingen alternativ användning så är alternativkostnaden lika med noll. Särintäkten minskad med särkostnaden och alternativkostnaden kallas vid överskott för operationell vinst, och vid underskott för operationell förlust. Summan av särkostnaden och alternativkostnaden kallas för operationell kostnad.
+Särintäkt
−Särkostnad
−Alternativkostnad
—————————-
Operationell vinst eller förlust
Ej återvinningsbara kostnader
Ibland benämnda förlorade kostnader eller ”sunk costs”, är kostnader för redan anskaffade resurser som inte kan påverkas oavsett vilken beslutssituation företaget befinner sig i, ex. om du köpt en konsertbiljett men inte kan gå, eller kostnader för produktutveckling, alltså pengar som inte är möjliga att få tillbaka. Ej återvinningsbara kostnader är därför aldrig beslutsrelevanta. De har ingen bäring på framtiden. kan man dock ex. sälja konsertbiljetten vidare ska detta beaktas i kalkyleringen.
Beslut vid ledig kapacitet
Företag har en viss kapacitet i sin verksamhet som man bygger upp över tiden, men det är inte alltid man kommer att utnyttja hela denna kapacitet. Man kommer därför under vissa tider att ha ledig, outnyttjad, kapacitet. Beslut vid ledig kapacitet handlar om hur man ur intäkts- och kostnadssynpunkt bäst ska utnyttja denna kapacitet. I ett tillverkande företag innebär ledig kapacitet att man inte har tillräckligt med order för att kunna fylla sin kapacitet. I dessa fall kan det vara fördelaktigt för det tillverkande företaget att acceptera order trots att de intäkter man får inte täcker självkostnaden. Förklaringen till det är att företaget på kort sikt har kostnader som inte påverkas av om order accepteras eller inte – fasta kapacitetskostnader, ex. redan anställd personal eller lokalhyra. De kostnader som är relevanta är därför bara de som tillkommer vid ytterligare en accepterad order. Så länge särintäkterna överstiger särkostnaderna (positivt täckningsbidrag), är det fördelaktigt att acceptera ordern på kort sikt.
Aspekter att beakta vid beslut vid ledig kapacitet
- Det kan vara svårt för företaget att höja priserna när kunderna en gång betalat lägre priser. Företaget kan då tvingas att hålla permanent låga priser
- Andra kunder kan få reda på att vissa kunder betalar lägre priser än de själva för likadana varor/tjänster och kan då komma att kräva samma pris. Annars kan missnöjet leda till byte av leverantör
- Om företag reserverar sin kapacitet för ex. order under självkostnadspriset, kan man inte acceptera mer lönsamma order som eventuellt inkommer. Gäller att ha lite is i magen.
- En prissänkning på en vara eller tjänst kan påverka företagets försäljning av andra varor och tjänster negativt, ex. när det råder konkurrens mellan företagets varor eller tjänster. Måste då göra mer omfattande kalkyler för att beräkna konkurrenseffekten.
- Hur kommer företagets kunder reagera på de lågt satta priserna? Kommer de att sätta lika låga priser eller kanske t.o.m. lägre? Det är frågor som företaget bör ha svar på innan man tar beslut.
Istället för att belägga sin lediga kapacitet kan företag i sådana tider passa på att ägna sig åt andra aktiviteter, ex. kompetensutveckling, underhåll, reparation osv. Detta alternativ bör övervägas om man bedömer att det kan vara problematiskt att ex. sänka priset.
Beslut vid full kapacitet
Vid full kapacitet finns det begränsningar i hur mycket ett företag kan tillverka eller erbjuda på kort sikt. Det som orsakar denna begränsning kallas trånga sektorer (flaskhalsar), kan ex. vara företagets maskinkapacitet som begränsar, tillgången på material som begränsar tillverkningen osv. när trånga sektorer förekommer konkurrerar företagets varor och tjänster om kapaciteten. Beslut vid full kapacitet handlar därför om att avgöra vilken eller vilka varor och tjänster som ska produceras och erbjudas på kort sikt. Strävan är att finna det alternativ där förtjänsten är störst. Man kan även säga att företagets strävar efter att använda sina tillgängliga och fasta resurser på ett sådant sätt att företagets varor och tjänster lämnar ett så stort överskott (TB) som möjligt till täckandet av fasta samkostnader, då är företagets förtjänst som störst.
Vid beslut på kort sikt vid full kapacitet inriktas produktkalkyleringen inledningsvis mot at beräkna de aktuella handlingsalternativens täckningsbidrag. Därefter ska det handlingsalternativ som mest fördelaktigt utnyttjar den trånga sektorn, eller det handlingsalternativ som på bästa sätt utnyttjar företagets fasta kapaciteter, identifieras. Det
mest fördelaktiga handlingsalternativet kan benämnas på två sätt;
Alternativ 1
Det mest fördelaktoga handlingsalternativet är det där täckningsbidraget per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är störst.
Kan ex. vara täckningsbidraget per maskintimme, arbetstimme eller hyllmeter. Täckningsbidrag per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn är alltså inte samma som täckningsbidrag per enhet, ex. produktenhet eller konsulttimme.
täckningsbidrag / Antal ianspråktagande enheter av den trånga sektorn = Täckningsbidrag per ianspråktagen enhet av den trånga sektorn.
Alternativ 2
Det mest fördelaktiga handlingsalternativet är det som uppvisar det största totala täckningsbidraget.
Det totala täckningsbidraget per handlingsalternativ erhålls genom att dess täckningsbidrag per styck multipliceras med dess möjliga volym. Alternativen skiljer sig åt att man i det första har tid som fördelningsnyckel och kapacitet/volym i det andra.
Beslut vid full kapacitet med alternativkostnad
Särkostnader bestäms i princip med utgångspunkt i vad det en gång kostade att anskaffa de aktuella resurserna. I produktkalkylering kan man dock resonera på ett annat sätt. Beslut handlar inte endast om att välja handlingsalternativ, utan även om att välja bort. När man offrar någonting, uppkommer en alternativkostnad. Alternativkostnaden måste beaktas när knappa resurser har alternativa värderingar. Den utgör en särkostnad och ska därför inkluderas i kalkylen som en kostnadskomponent. Ur ett teoretiskt perspektiv är alternativkostnaden det korrekta värdet på en knapp resurs. I praktiken är det dock komplicerat att rutinmässigt bestämma alternativkostnaden för en knapp resurs.
Aspekter att beakta vid beslut vid full kapacitet
Kalkylerna uttrycker endast handlingsalternativens konsekvenser i finansiella termer, men även annan information måste beaktas, eftersom det kan påverka det beslut som fattas.
ven annan information måste beaktas, eftersom det kan påverka det beslut som fattas.
- Kalkyler vid full kapacitet visar bara vilket handlingsalternativ som ger det största överskottet, men företaget måste såklart även beakta kundsidan. Och man behöver därmed god kännedom om marknadens efterfrågan, hur stort lager man kan ha eller hur mycket man ska producera.
- Vad som utgör ett företags trånga sektor ändras med tiden, ex. genom investeringar. Det kan innebära att företag förser marknaden med olika varor och eller tjänster och i olika kvantiteter beroende på vilken trång sektor det är. Beaktar man inte detta kan det ex. efterfrågan överstiga utbudet, som leder till byte av leverantör. Det kan även uppfattas som opålitligt ur kunders synvinkel.
- Inte heller konkurrenterna ska lämnas oaktade. Om företaget, baserat på sin kalkyl, beslutar att minska tillverkning av produkter och sitt utbud av tjänster/varor, kan konkurrenter se sin chans att ta över den marknadsandelen. Det kan sedan vara svårt för företaget att ta tillbaka den förlorade delen.
Beslut vid full kapacitet med fler än en trång sektor
Det finns situationer där fler än en trång sektor förekommer. Beslutskriteriet att det mest fördelaktiga handlingsalternativet är det där täckningsbidraget per enhet av den trånga sektorn är störst, kan då endast tillämpas om det ger samma rangordning av kalkylobjektens lönsamhet för samtliga trånga sektorer. Om det varierar kompliceras situationen, man behöver då bestämma hur de trånga sektorerna sammantaget bäst kan utnyttjas. En teknik som kan användas för att lösa problemet är linjär programmering.
Beslut om att köpa in eller producera själv
I ett tillverkande företag kan det handla om att avgöra om man ska tillverka komponenter för sina produkter, eller om någon annat företag ska anlitas för uppgiften. I ett tjänsteföretag kan det handla om man ska tillhandahålla tjänster själv till sina kunder eller om man ska anlita andra företag för det (underleverantörer/underkonsulter). Under senare tid har man kommit att kalla beslut om att köpa in eller producera själv för beslut om outsourcing.
Företag kan ha olika anledningar till att vilja outsourca, det kan vara att man inte har tillräckligt med egen kapacitet i verksamheten eller inte tillräcklig kompetens, att den egna kvaliteten inte är tillräckligt hög för att motsvara kundernas förväntningar, alternativt att
producera själv kräver investeringar som man inte har råd för, eller att man vill frigöra kapital som är bundet i den egna verksamheten. Beslut om att köpa in eller producera själv kan vara av olika karaktär. Vid beslut om att börja köpa in eller fortsätta producera själv jämförs särkostnaderna för att köpa in med särkostnaderna för att producera själv. Det alternativ som visar lägst särkostnader är mest fördelaktigt och bör väljas. Endast framtida kostnader som
skiljer alternativen åt är beslutsrelevanta.
Kostnaderna för att köpa in utgörs då av priset företaget får betala för komponenten eller tjänsten plus eventuella tillkommande kostnader. Kostnaderna för att fortsätta producera själv är utgörs av de kostnader som tillkommer för att fortsätta med tillverkningen, alternativt de kostnader som faller bort om man upphör med tillverkningen.
Beslut om att köpa in eller producera själv med alternativkostnad
Om kapaciteten har en alternativ användning, uppstår en alternativkostnad för handlingsalternativet att producera själv. Alternativkostnaden utgör då en särkostnad som ska belasta handlingsalternativet, ex. kan kapaciteten användas för att tillverka specialorder, eller skulle den lokalyta som användes för tillverkning kunna hyras ut. Det överskott som dessa alternativa användningar skulle kunna ge utgör alternativkostnaden för alternativet att
producera själv.
Aspekter att beakta vid beslut om att köpa in eller producera själv
- Företaget behöver ta ställning till om den leverantör man överväger att anlita är pålitlig, kommer leverantören överleva på sikt? Kan den leverera komponenter av högkvalitet? Kommer de hålla sig till överenskommet pris? Kommer den leverera inom
tidsramen? Om svaret är nej på någon av frågorna kan det leda till negativa konsekvenser för företaget, ex. att kunder vänder sig någon annanstans. - Sättet att ex. tillverka komponenter kan vara av sådan karaktär att betrakta som en konkurrensfördel. Man behöver då göra en bedömning om leverantören man överväger kan hålla tillverkningssättet hemligt. Får konkurrenterna kännedom om
sättet att tillverka, kan de förlora sin konkurrensfördel. - Att välja att köpa in istället för att producera själv kan komma att leda till personalnedskärningar. Är personalen eller lönsamheten viktigast? Personalnedskärningar kan även leda till ett negativt arbetsklimat på arbetsplatsen.
Beslut om nedläggning
Företag behöver ibland ta ställning till om någon del av verksamheten ska läggas ner. Segment är samtliga delar av ett företag som kan vara föremål för nedläggning. Ett segment kan utgöras av ex. varor, varugrupper, fabriker, tjänster, kontor eller butiker. Olika skäl för nedläggning:
- Företagets marknad för ett segment är på väg att dö ut
- Företaget befinner sig alltför långt efter sina konkurrenter gällande ex.
produktutveckling och användning av modern teknologi.
- Företagets konkurrenter lanserar nya och ur marknadssynpunkt mer intressanta
produkter.
- Att något eller några segment inte passar in i företagets framtida produktprogram.
- Att någon eller några av företagets segment är förlustbringande.
Sista exemplet: När ett företa har identifierat ett olönsamt segment, med hjälp av en självkostnadskalkyl, behöver man ta ställning till om segmentet ska läggas ned. Detta kan vara komplext då nedläggning av ett olönsamt segment kan förvärra företagets situation. Kan alltså ibland vara mer lönsamt att behålla ett olönsamt segment än att lägga ner det.
Handlingsalternativen vid beslut om nedläggning av segment är att lägga ner eller inte lägga ner. För att ta ställning till detta behöver de intäkter och kostnader som faller bort vid nedläggningen beaktas. Kostnaderna beräknas på samma sätt som vid beslut om att fortsätta producera själv eller köpa in. De beslutsrelevanta intäkterna är de som faller bort om segmentet läggs ner. Om särintäkterna överstiger särkostnaderna för det aktuella segmentet
är det lönsamt att ha det kvar. Är bara framtida intäkter och kostnader som är beslutsrelevanta (kort sikt).
Beslut om nedläggning av segment med alternativkostnad
Om en alternativ användning av kapaciteten finns, finns det en alternativkostnad för att utnyttja den. Det överskott som dessa alternativa användningar skulle kunna ge utgör alternativkostnaden. Denna alternativkostnad ska vid beslut om nedläggning av segment belasta handlingsalternativet att inte lägga ner segmentet.
