Kap 13 Budgetprocessen Flashcards
Budgetarbetet kan delas upp i fyra faser:
Budgetuppställande, Budgetanvändade, Budgetuppföljning och budget analys
Budgetuppställande
Innefattar processen med att arbeta fram budgetar. Tre grundläggande slag av
budgetuppställandet:
1. Nedbrytningsbudgetering – bryts ner till delmål
2. Uppbyggnadsbudgetering – mål för enheter summeras
3. Summeras till iterativ budgetering
Uppbyggnadsmetoden
Huvudbudgeterna byggs upp underifrån av delbudgetar. De sammanställs sedan till
huvudbudgetar för företaget som helhet:
Uppbyggnadsmetoden
Huvudbudgeterna byggs upp underifrån av delbudgetar. De sammanställs sedan till
huvudbudgetar för företaget som helhet:
(1). I uppbyggnadsmetoden lämnas förutsättningar för budgeten av företagsledningen. I
detta ingår de målsättningar som man har för nästa period.
(2). Utifrån dessa anvisningar och uppfattningar går budgeterna sedan igenom sina
verksamheter. Upprättar delbudgetar.
(3). Budgeterarna lämnar sedan sina budgetar vidare uppåt som förslag till delbudgetar för
sammanställning av huvudbudgetar.
(4). De huvudbudgetar som kommer fram i denna process är inte att betrakta som de
slutgiltiga, utan är ett första förslag.
(5). Ledningen gör korrigeringar och lämnar nytt förslag, leder till modifierade förutsättningar
– processen görs om till en dialog om poster och nivåer som kan leda till att vissa delar
modifieras.
(6). Slutligen fastställer styrelsen budgeterna.
Nedbrytningsmetoden
Här upprättas först huvudbudgetar för företaget som helhet, för att ledningen sen ska kunna
definiera krav på underliggande enheter, som i sin tur ger krav på den nästa underliggande
enheten. Bryts ner till mål för delar av företaget:
Fördel med
nedbrytningsprocessen är att
man utgår från helheten innan
delbudgetarna tas fram. Nackdel
är att den är auktoritär, ges inte
mycket utrymme för idéer eller
kreativitet – kan minska
motivationen.
(1). Ledningen startar
processen genom att ge
förslag till huvudbudgetar.
(2). Detta material lämnas
tillsammans med
anvisningar vidare till
budgeterarna som förslag
till delbudgetar
(3). De olika
delbudgeterna lämnas över till överordnade nivåer – förslag till huvudbudgetar
(4). Ledningen kommer möjligen med invändningar och förslag till ändringar, och därefter
justerar tills styrelsen fastställer den.
Den iterativa metoden
I praktiken är en kombination av de ovan två metoderna mest vanlig, det vill säga en iterativ
metod. Ledningens överordnade mål möter de förutsättningar som arbetas fram på
underordnade enheter. Diskussioner om förändringar kommuniceras mellan organisatoriska
nivåer. Inleds ofta med en prognostisering av förväntad efterfrågan. Sedan planeras insatser
för att bearbeta marknaden, hur produktionen ska utföras och vilket utvecklingsarbete som
behövs enligt planerna m.m. den iterativa modellen går alltså varv på varv igenom
budgeteringens olika steg oberoende av var i verksamheten de utförs.
Skillnad mellan modellerna:
Beroende mellan olika enheter
- I den enklaste formen av verksamhet finns inga beroenden, enheterna sköter sig själv,
ex. koncerner.
- Nästa form av beroende innebär att man delar ett antal resurser, ex. om ett e ett
tillverkningsföretag köper in material gemensamt, för att sedan användas i olika
bolag.
- Nästa nivå är seriekopplat beroende och innebär att organisatoriska enheter är
kopplade till varandra i ett flöde. Varje enhet hänger ihop med varandra.
- Den mest komplexa nivån är ömsesidigt beroende, då ett antal enheter är beroende
av varandra på ett korsvis sätt.
Budgetperiod
Utgörs oftast av ett år, som oftast sammanfaller med räkenskapsperioden, men finns dock
inget krav på det sambandet, men förenklar budgetarbetet genom att vissa data redan
periodiserats. Faller sig därför naturligt att arbeta med kalenderår. Oftast beslutar företag om
sina budgetar strax innan årsskiftet, för att kunna börja nästa år med den budgeten som
styrinstrument. Budgeteringen innebär hantering av en stor mängd data.
Budgetanvändare
Budgeterna ska användas för att man ska kunna fatta beslut och verkställa dessa
Budgetuppföljning
Jämförelser av budget med utfall. Hur man trodde det skulle bli kontra hur det egentligen
blev. Budgeterade värden kontra verkliga värden. Eftersom budgeterna täcker en viss period
innebär det att budgetuppföljning pågår i stort sett hela tiden. Utvärderar och ser hur det
blev gentemot hur man trodde det skulle bli. Skillnaden mellan budget och utfall =
avvikelse. Syften är bland annat att ge underlag för nya budgetar, analysera avvikelser, ge
diskussionsunderlag och att vara grund för belöningssystem.
Ett antal krav som kan ställas på företagens budgetrapporter:
- Det ska vara relevant för användarna
- Det ska vara begripligt för dem de är till för
- Informationen ska vara aktuell och ges så snabbt som möjligt
- De ska innehålla någon form av jämförelsedata
- De kan kvitteras av dem de är ställda till (kräva någon kommentar)
Budgetanalys
Återkopplingen mellan budgetuppföljning och budgetuppställande, ger en bild av hur
verksamheten gått under perioden men kan också vara underlag för kommande budgetar –
lärdomar. En analys av avvikelserna kan ske på olika sätt och vara mer eller mindre
genomgripande. Syftet med analysen är att få en förklaring till varför avvikelsen uppstod. En
avvikelseanalys innebär att man beräknar hur mycket utfallet avviker från budgeten i
absoluta tal, men även procentuellt är vanligt.
Föränderlig budget
- Rörlig budget
- Flexibel budget
- Reviderad budget
- Rullande budget
Rörlig budget
I detta fall låter man budgeterade värden vara beroende av verksamhetsvolymen = rörlig
budget. Denna visar vilka intäkter och kostnader den faktiska verksamhetsvolymen borde
medföra:
Fördelar med rörlig budget
- Budgetar är ändamålsenlig vid osäkerhet om
verksamhetsvolymen
- Låser sig inte för en viss verksamhetsvolym
- Ansvar kan utkrävas i förhållande till den
verksamhetsvolym som uppnåtts
Nackdelar med rörlig budget
- Kan inte användas som åtagande för att uppnå en viss verksamhetsvolym
- Kan vara tidskrävande att löpande räkna om budgetar
Flexibel budget
Skillnad mellan rörlig och flexibel budget är att man i en flexibel försöker ta hänsyn till mer än
enbart verksamhetsvolymens inverkan. Budgeten justeras för ex. antalet order, produktmixen
m.m. Är alltså en vidareutveckling av rörliga budgetar, men båda innebär en justering av
budgeten i efterhand. För- och nackdelar är detsamma som för rörlig budget.
Reviderad budget
I detta fall ändrar man budgeterna för hela perioden allt eftersom tiden går. På detta sätt
hålls de hela tiden aktuella den reviderade budgeten ersätter helt den fasta budgeten. Man
ser till att skapa ett mer aktivt klimat i verksamheten genom denna typ av budget.
Fördelar med reviderad budget
- Budgeterna hålls löpande mer aktuella och levande
- Budgeternas motiverande roll kan därmed bättre uppfyllas
- Möjligheten att göra goda bedömningar av kommande periods utfall ökar. Ju närmare
i tiden man befinner sig desto lättare
Nackdelar med reviderad budget
- Budgeternas roll som åtagande kan minska eftersom ingen fast referenspunkt finns
- Svårare att koppla belöningar och sanktioner till utfallet av prestationer i förhållande
till budget
